A cura di Monica Basso, managing vice president, Gartner CIO Research e di Alberto Fietta, senior executive partner, Gartner Executive Programs
A partire da febbraio 2020 e soprattutto dal 9 marzo 2020, data di inizio del periodo di lock-down in Italia, l’impatto della crisi pandemica COVID-19 ha manifestato in modo progressivo i suoi severi effetti sul sistema paese, ossia cittadini, istituzioni, organizzazioni pubbliche, aziende e mercati. Nel recente passato nessuna crisi paragonabile era stata di tale intensità e portata.
L’impatto, prima prevalentemente sanitario, poi progressivamente di carattere economico e sociale non si è ancora esaurito, e ha costretto a repentini cambiamenti, destinati a perdurare ancora nel tempo e probabilmente a cambiare alcune delle norme di comportamento sociale e delle pratiche di lavoro consolidate.
La crisi ha messo in luce i limiti delle strategie e dei piani di crisi e continuità operativa esistenti, nella maggior parte dei casi disegnati diversi anni fa, in un contesto di mercato e soprattutto di esigenze delle operations (e.g, supply chain) molto differenti dalle attuali. Quello che è emerso in modo evidente è come la focalizzazione di tali piani di continuità su processi di business e risorse (approccio tipico alla business continuity) sia deficitario di una componente rivelatasi fondamentale, ossia il modello di business. Un modello di business non adeguato a rispondere e adattarsi a elementi endogeni di tale portata rappresenta esso stesso una minaccia, la principale, alla continuità delle operations, siano esse di un’azienda o di un ente pubblico.
Come dunque è possibile costruire un modello di business resiliente, “anti-fragile”?
La questione non è banale e richiede di essere affrontata attraverso un approccio sistemico. Considerando, tra gli altri fattori, anche il ruolo sempre più determinante rivestito dalle tecnologie digitali.
Gartner ha definito un framework strategico per la gestione della Business Continuity post COVID-19. Il modello è articolato in due componenti:
- Value preservation: l’obiettivo in questo caso è di garantire la continuità dell’attuale modello di business
- Value creation: l’obiettivo è quello di valutare le modifiche e/o trasformazioni da apportare al modello di business attuale per garantirgli non solo di essere resiliente ma di prosperare nel tempo
Occorre per prima cosa definire il modello di business (Define Business Model). Si tratta di lavorare sulla dimensione customers: chi sono i nostri Clienti/Utenti, quali sono i loro bisogni attuali e prospettici da soddisfare, quale è il livello di relazione e intimacy che abbiamo con loro? Quale la nostra proposta di valore oggi, quale il modello di valorizzazione dei prodotti e servizi (e.g., pricing) e quali i partner di cui abbiamo bisogno per portare sul mercato la nostra offerta?
In secondo luogo, occorre identificare e qualificare gli elementi di incertezza (Identify Uncertainties). Si tratta di stimare gli impatti di possibili eventi avversi sui processi e le risorse dell’organizzazione, analizzando il rischio che tali eventi rivestono per le quattro componenti del modello di business: customers, value proposition, capabilities e financial model.
La terza fase è quella più tradizionale di valutazione degli impatti (Assess Impact), da condurre attraverso metodologie di Business Impact Analysis (BIA).
La fase successiva è tra le più importanti. Occorre definire le strategie di cambiamento (Design Changes), senza farsi limitare al momento da possibili limiti e vincoli di realizzabilità. E qui il ruolo abilitante delle tecnologie (e.g., per ridefinire la relazione tra spazio fisico e virtuale) diventa essenziale.
Un esempio di un’efficace strategia di cambiamento arriva dalla Cina, la regione dalla quale la pandemia si è originata e diffusa. Il retailer Hangzhou Intime Department Store a partire dal 7 febbraio 2020 ha stabilito una partnership con Taobao, una delle più conosciute piattaforme di on-line shopping del gruppo Alibaba. E’ stato realizzato un nuovo canale distributivo virtuale che utilizza tecniche di social marketing, i.e., livestream sales attraverso influencer, garantendo ai clienti un’esperienza di acquisto remota. Il successo dell’iniziativa ha consentito all’azienda di mantenere il contatto e la relazione con i Clienti, assicurando al contempo flussi di cassa. Durante la fase di picco della pandemia, i ricavi generati da un solo evento di vendita livestream hanno eguagliato le vendite di una settimana garantite dalla rete fisica di negozi.
L’ultima fase è quella relativa alla scelta ed implementazione della/e strategie di cambiamento (Execute Changes). E qui un ruolo chiave è quello del top management aziendale, responsabile per settare le linee guida di indirizzo.
Ed è proprio nella scelta della direzione strategica che diventano utili le tecniche di Scenario Based Planning. Si tratta di identificare possibili strategie e piani di azione per in funzione dei diversi “futuri possibili”. Questo tipo di analisi consente di identificare non solo come reagire al verificarsi di determinati eventi ma anche quali azioni abbia senso intraprendere, indipendentemente dallo scenario.
Per prima cosa occorre identificare il problema od opportunità ed il perimetro su cui ragionare, sia geografico (e.g, globale, regionale o locale) sia temporale, (a quale possibile scenario temporale stiamo facendo riferimento, tre, cinque o 10 anni). Per esempio: è ragionevole investire sul 3D printing nei prossimi tre anni per migliorare le caratteristiche funzionali dei nostri prodotti e ottimizzare i costi di produzione e di logistica?
Una volta chiariti problema e/o opportunità, vanno identificate le possibili forze e driver di cambiamento che possono determinare il futuro successo o di contro fallimento. Alcune di queste possono essere previste o stimate come nel caso delle variabili demografiche. Altre di contro no, come nel caso di fattori legati alle dinamiche ambientali o geopolitiche. Il suggerimento è quello di concentrare l’analisi sulle due o tre forze più importanti e con maggiore elemento di alea, rappresentandole come un continuum su assi, definendo in tal modo dei quadranti.
Figura 2 – Scenario Creation & Scripting
Ciascuno di essi rappresenta uno “scenario”, un “futuro possibile”, da descrivere a beneficio del top management attraverso un adeguato storytelling in modo da renderlo comprensibile e ben caratterizzato.
Il management identificherà le strategie e piani di azione che meglio rispondono ai diversi scenari (quadranti). Gli elementi comuni, invarianti rispetto allo scenario, rappresenteranno il core della strategia su cui concentrare risorse e investimenti.
L’ultimo passaggio consiste nell’identificare “eventi traccianti”, ossia circostanze che segnalino se un determinato scenario si stia effettivamente verificando. Vanno utilizzati al tal fine appositi indicatori da monitorare, individualmente e collettivamente per analizzarne le dipendenze e correlazioni.
Stiamo in questi giorni muovendo i primi passi verso quello che tutti ci auguriamo possa essere per il nostro paese, e per l’Europa, un nuovo “Rinascimento”. Se è vero che alcune decisioni spetteranno alla politica, altre saranno in carico alla leadership aziendale. Quest’ultima avrà una responsabilità storica per compiere scelte che saranno determinanti per la prosperità futura o meno della propria organizzazione.
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