di Biz Carson – articolo apparso sull’edizione di ottobre di Forbes Magazine
Per ben 32 secondi, l’irrequieto Brian Chesky rimase immobile. Posizionato sotto un finto albero, in una sala conferenze della sede di Airbnb a San Francisco, il ceo 37enne rivolgeva la sua attenzione solo all’iPhone nelle sue mani. Sullo schermo, un video pubblicitario che mostrava delle capre insieme ad alcuni ospiti durante una “experience Airbnb” (attività progettate e gestite da gente del luogo) in un santuario dedicato agli animali nella California del Nord, offerto come parte di un tour guidato della durata di due anni. Un cane della razza Shetland di nome Osso (abbreviazione di Ossobuco) sta seduto sotto il tavolo della sala conferenze leccando le scarpe da ginnastica nere del miliardario. Quando il suono dell’ultimo belato svanisce, Chesky sembra quasi commosso. “Wow,” dice agli otto dipendenti che lo stanno osservando. Lui espira profondamente e dice: “ho provato qualcosa”. Forse questo è un significativo passo avanti, un ritorno a quel tipo di magica empatia emotiva che Chesky vuole trasmettere agli ospiti di Airbnb, diventato un player eccezionale per la sua offerta di alloggi unici e convenienti. E nell’arco di dieci anni dalla sua fondazione è stato spettatore di un cambiamento sociale prodotto dalle nuove generazioni – con i nativi digitali disposti ad accettare passaggi dagli sconosciuti e dormire in camere da letto condivise- fino ad arrivare a una valutazione di 31 miliardi di dollari e raggiungere la cifra di 3 miliardi di finanziamenti. Nel loro percorso, Brian Chesky e i due co-fondatori, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk, hanno accumulato ciascuno una fortuna di 3,7 miliardi di dollari dalle loro azioni Airbnb, e la startup che hanno creato è entrata nell’olimpo di gruppi come Google, Xerox e Uber i cui nomi sono praticamente diventati verbi. Ma con tutto quel denaro si è anche prospetta una situazione insolita. Chiamatela anche la fortuna dell’unicorno (startup valutata oltre 1 miliardo di dollari): in che modo Airbnb può giustificare una valutazione superiore a quella di Expedia, Hilton o American Airlines? Anche se Airbnb ha una cassa di circa 3 miliardi di dollari, lo scorso anno ha guadagnato solo 100 milioni di dollari su un flusso di cassa di 2,6 miliardi di ricavi, pari a circa il 4%. E tutto questo mentre i suoi più grandi competitor, quotati in Borsa, hanno margini di circa il 27%. In che modo Airbnb continua a crescere, tra l’aumento della concorrenza e del controllo normativo, e fornire 10 volte il rendimento richiesto dai venture capitalist? A rendere il quadro complessivo ancora più interessante è la prospettiva di una possibile quotazione, che dovrebbe concretizzarsi a metà del 2019. È particolarmente difficile per Airbnb perché, a differenza di Google, che ha rivoluzionato tutto partendo dalla ricerca per arrivare ai telefoni e alle automobili, fino ad ora Airbnb ha dimostrato di avere molte meno skill rispetto al gigante californiano. Mette in contatto le persone che hanno case e appartamenti liberi con persone che vogliono affittarli. Questo è tutto. Da qui il nuovo interesse di Airbnb nella vendita di visite guidate di tipo “esperienziale” o nei servizi di assistenza nelle prenotazioni di ristoranti attraverso la partnership con Resy.
A peggiorare la situazione è la presenza di un gruppo dirigente privo di un chief financial officer e di un chief marketing officer a meno di un anno dal realizzare l’obiettivo della quotazione. E poi c’è Chesky, un amministratore delegato che, nonostante abbia accettato miliardi di dollari dagli investitori, non sta mettendo i loro interessi in prima linea. “La scala dei valori è cambiata per le aziende”, spiega Chesky. “Prima si trattava di mettere in campo solo certe metriche finanziarie, ora invece penso che le aziende si stiano rendendo conto di avere una maggiore responsabilità verso la società”. Il quadro sembra essere questo: cercando di prendere ispirazione da Amazon, Chesky vuole che Airbnb si trasformi in una sorta di negozio online, ma destinato ai viaggiatori. Chesky, inoltre, spera che entro il 2028 un miliardo di persone l’anno utilizzerà Airbnb, un enorme balzo in avanti rispetto ai 400 milioni di persone che hanno usufruito del servizio durante i suoi primi dieci anni (quest’anno hanno soggiornato in una struttura Airbnb circa 100 milioni di persone).
Seguendo le orme di Bezos, Chesky sta rinnovando la tecnologia di Airbnb in modo da poter abbracciare diverse categorie di business nella maniera più rapida possibile. “A un certo punto, la legge dei grandi numeri significa che hai solo bisogno di piantare più semi”, dice Chesky. Tuttavia, Chesky teme che una crescita vertiginosa possa compromettere l’unicità di Airbnb. Di conseguenza, sta cercando di posizionare la sua creatura secondo lo schema di quella che a lui piace chiamare una “società del 21esimo secolo”, che si preoccupa non solo dei risultati finanziari, ma anche delle altre parti interessate: gli ospiti, gli host, i dipendenti e le città. Chesky, inoltre, ritiene che questa non sia una questione di secondaria importanza per lo sviluppo della cultura aziendale bensì un fattore di sopravvivenza: il processo decisionale deve essere guidato da ciò che è meglio per tutti nella comunità di Airbnb. Solo in questo modo anche gli investitori ne trarranno giovamento. “Nei prossimi 50 anni, la gente non sarà interessata ad aziende ‘miopi’, che rivolgono la loro attenzione al breve termine o solo a poche parti coinvolte”, continua il numero uno della società. Il risultato è a dire il vero un pò contraddittorio e si colloca a metà strada tra la necessità di Airbnb di ottenere un successo rapido e il desiderio di Chesky di rallentare e costruire invece un’attività responsabile e sostenibile. “La verità è che non sarai in grado di sopravvivere a lungo se non sarai capace di alimentare economie interessanti”, spiega Kenneth Chenault, ex ceo di American Express e membro del consiglio di amministrazione di Airbnb. “Non avrai nemmeno lunga vita in questa arena se il tuo marchio non assume davvero un ruolo significativo nella vita delle persone”. Picchiettando due volte sulla libreria appare un ologramma di Joe Gebbia. È un trucco da salotto del vero Gebbia, il co-fondatore di 37 anni di Airbnb, mentre prende posizione in una sala conferenze che è un prototipo del suo vecchio appartamento, a mezzo miglio a nord-ovest dal quartier generale della compagnia di San Francisco. Dietro di lui, la versione fantasma di Gebbia si fa avanti: “Ti trovi nel punto esatto in cui abbiamo disposto i primi tre letti ad aria…”.
È una storia, quella legata alla fondazione di Airbnb, che ha raggiunto una fama straordinaria nella Silicon Valley. Gebbia e Chesky, diplomati alla Rhode Island School of Design, erano in difficoltà con le spese di affitto e hanno chiesto ad alcune persone in visita a San Francisco per una conferenza di design di dormire su un materasso ad aria sul loro pavimento, era il 2007. Hanno coinvolto poi anche un terzo amico, Nathan Blecharzyck, per aiutarli a creare un sito web. Originariamente chiamato Air Bed and Breakfast, il suo avvio non è stato un successo. Dopo 12 mesi, le prenotazioni erano solo 10 o 20 al giorno. Ma il trio era già alla ricerca di denaro: nel giugno 2008 hanno cercato di coinvolgere sette investitori e sono stati premiati con cinque rifiuti e due e-mail ignorate. La loro richiesta? Centocinquantamila dollari per il 10% della società, una posizione che, non diluita, oggi varrebbe più di 3 miliardi di dollari. I fondatori raccoglievano carte di credito come figurine di baseball ma il problema più grande era la mancanza di fiducia: le persone non erano a loro agio nell’invitare a casa propria gli estranei che conoscevano su Internet. “Ha rappresentato una vera sfida capire come si può superare questo preconcetto che remava contro il nostro lavoro”, dice Gebbia. “È qualcosa che abbiamo dovuto affrontare sin da quando eravamo bambini”.
A questo punto, i fondatori hanno capito di non poter risolvere il problema dalle loro scrivanie di San Francisco e hanno iniziato a lavorare a stretto contatto con gli host di Airbnb per capire cosa non funzionava nell’ingranaggio. Hanno sviluppato quindi un sistema di peer review in modo che le persone potessero scambiarsi recensioni a vicenda, aggiunto il servizio clienti 24 ore su 24 e lavorato sulla qualità delle immagini del sito. Il tracollo finanziario del 2008 ha anche spinto i viaggiatori a ridimensionare i loro budget, e gli host a corto di contanti erano più disposti a sfidare il “pericolo dello straniero” pur di guadagnare un pò di reddito extra. Ben presto, Airbnb adottò il requisito dei materassi ad aria e della colazione compresa nel prezzo; nel 2013 Airbnb aveva 500.000 annunci. Ora ne conta oltre 5 milioni.
Quelle stesse persone, in genere, hanno scoperto Airbnb attraverso il passaparola – anche oggi l’azienda spende oltre il 90% del suo budget pubblicitario per attirare gli ospiti, non i padroni di casa. Una strategia che finora ha funzionato bene.
Nel 2008, circa 100 persone hanno aderito a Airbnb. Nell’agosto 2018, quasi 10 anni dopo, il numero è salito a 3,5 milioni di persone (la media è di circa 2 milioni).
Dopo tanti anni, Airbnb sta affrontando un problema di approvvigionamento delle strutture abbastanza inaspettato. La ragione è duplice. Innanzitutto, il suo successo ha attirato numerosi concorrenti. Booking Holdings – compagnia da 12,6 miliardi di dollari di ricavi nel 2017 proprietaria di Priceline e OpenTable – e Expedia (10 miliardi di ricavi nel 2017) hanno iniziato a mettere sul mercato appartamenti e case in affitto per le vacanze sui loro siti. Questa primavera, Booking Holdings ha inserito “sistemazioni alternative” nella sua categoria, segnalando per la prima volta che ha 5 milioni di inserzioni, lo stesso numero di Airbnb. In secondo luogo, le autorità locali stanno iniziando a far sentire la loro voce. Le debolezze dell’azienda derivano sia dalle accuse che i proprietari di immobili stanno usando Airbnb per creare hotel non regolamentati sia dalle accuse che Airbnb sta contribuendo ad alimentare la carenza di alloggi. Secondo la società di analisi dei dati di Denver AirDNA, città come Berlino, Santa Monica e San Francisco hanno subito una diminuzione delle loro disponibilità mensili, in alcuni casi di oltre il 30%, dopo l’approvazione di norme severe. Anche New York City e Parigi hanno preso di mira l’azienda. In Giappone, un cambio di legge risalente a giugno ha costretto Airbnb a cancellare migliaia di prenotazioni e stabilire un fondo di 10 milioni di dollari per i clienti insoddisfatti. “Quando qualcosa diventa semplice, non c’è bisogno di mostrare i muscoli”, ha detto Chesky. “E quello che è risultato facile è stato poter contare su molte inserzioni”. Così, a febbraio Airbnb ha cambiato strategia mostrandosi più accogliente verso gli operatori affermati, dai bed-and-breakfast agli affitti per le vacanze e persino ai boutique hotel, dedicando a ciascuno una categoria ad hoc sul proprio sito web. Un modo facile di crescere, anche se contrario a quello che finora ha reso speciale Airbnb. Un vantaggio: Airbnb esige dagli host solo il 3% rispetto al tradizionale 15% che un’agenzia di viaggi online come Booking potrebbe addebitare. “Non direi che rappresentano un’alternativa migliore. Sono solo una versione più economica”, ha detto Alec Shtromandel, che gestisce le stanze per l’hotel boutique Gowanus Inn a Brooklyn su Airbnb. Airbnb può essere più economico rispetto ai suoi concorrenti, ma non ha ancora raggiunto la loro credibilità.
La crescita di Booking Holdings è stata contrassegnata da numerose acquisizioni strategiche e già possiede molti degli ingredienti che Airbnb sta iniziando solo ora a considerare. Il sistema del booking online ha Kayak per i voli, OpenTable per le prenotazioni, Rentalcars.com per il trasporto, Agoda per viaggi in Asia e Priceline per i pacchetti regalo scontati. Glenn Fogel, CEO di Booking Holdings, ha dichiarato che il suo obiettivo per i prossimi dieci anni è quello di implementare un sistema in grado di prenotare un viaggio dall’inizio alla fine senza complicazioni. “Si, sarà una cosa difficile da fare, ma le persone che hanno più possibilità di raggiungere questo obiettivo sono quelle che hanno l’esperienza e le carte giuste per farlo”, dice Fogel. “E quelle persone saremo noi”. Chesky condivide in parte questa visione e considera necessarie certe acquisizioni – grandi catene alberghiere, tour operator, persino compagnie di trasporti – ma non è interessato a scendere a compromessi. Soprattuto su quello che secondo lui differenzia Airbnb: il sentimento di appartenenza. “Penso che il focus di Airbnb debba rimanere quello di offrire esperienze uniche che non sono reperibili da nessun’altra parte su Internet”, ha precisato l’ad. Se il sogno da realizzare è la “Amazonificazione” di Airbnb, Chesky è consapevole di avere ancora una lunga strada da percorrere. Ha ricorso a uno dei migliori luogotenenti di Bezos, l’ex capo di Prime, per cercare di trasformare l’analogia “amazoniana” in realtà. Greg Greeley ha trascorso 18 anni in Amazon prima di entrare a far parte di Airbnb a marzo per gestire la divisione Home che va ben oltre il suo core business. Quando è entrato in Amazon, la gente si chiedeva se sarebbe stato in grado di vendere qualcosa di più rispetto ai libri. Ora, Greeley vuole aiutare Airbnb a realizzare una corsa simile a quella di Amazon. “La voglia di contribuire alla crescita di aziende di serie “A” è ancora viva in me”, dice. E le premesse ci sono tutte”. Per certi versi, il confronto con Amazon è sottile. La vendita al dettaglio rappresenta un mercato di 5,8 trilioni di dollari negli Stati Uniti; molto più consistente rispetto a quello del viaggio. Amazon vende oggetti come libri, vestiti e attrezzi da giardino, tutti prodotti di massa. Airbnb vuole essere invece l’esatto opposto. “Una delle pubblicità più popolari su Airbnb è quella di una cupola a forma di fungo”, dice Chesky riferendosi a una minuscola baita con cupola geodetica che affitta per 130 dollari a notte lungo la costa californiana. “E sfortunatamente, non importa quanto abbia successo, non possiamo duplicare strutture simili. Rappresentiamo quel tipo di business che si interessa di un sacco di cose diverse tra loro, ma soprattutto uniche”.
Il primo grande tentativo di espansione di Airbnb è Experiences, il suo primo approccio al mercato delle visite guidate. Proprio come Etsy ha trasformato l’artigianato in e-commerce e Uber ha trasformato chiunque sia dotato di un’automobile in autista privato, Experiences vuole permettere a chiunque, si tratti di uno chef o di un insegnante di yoga, di gestire un business online. Eppure, quanto è grande quel mercato? “Il limite non è nello spazio”, afferma Joe Zadeh, che gestisce Experiences per Airbnb. “È il tempo”. Lanciato a novembre 2016, Experiences ha preso fuoco lentamente. L’idea originale di pianificare itinerari di tre giorni era troppo costosa e dispendiosa in termini di tempo per il pubblico di Airbnb. Passarono quindi a opzioni più brevi ma incontrarono subito un problema di qualità. Il fatto che le case non siano controllate prima di essere inserite su Airbnb non funziona per i tour guidati. Le case hanno i loro standard architettonici, incluso essere in primo luogo vivibili. Una delle prime esperienze, lanciata quando il prodotto era ancora in fase di beta test, si concluse con una donna che urlò agli ospiti mentre raccoglievano i rifiuti su una spiaggia di San Francisco. Un’esperienza, non c’è dubbio, ma di certo non quella che Airbnb si aspettava. La necessità di controllare in maniera più scrupolosa le guide turistiche ha rallentato l’ingranaggio, ma la crescita è accelerata nel 2018.
Dopo il lancio due anni fa di 500 experience in 12 città, queste sono diventate adesso 15mila. E in totale coinvolgono oggi 800 città in tutto il mondo. L’azienda prende il 20% di ogni prenotazione, che ha fatto incrementare i ricavi di circa 2 milioni di dollari l’anno scorso. Un dato poco rilevante per una compagnia come Airbnb, ma di certo un passo falso. Secondo alcune fonti, Airbnb ha speso più di 100 milioni di dollari per sviluppare questo sistema. Forbes ha stimato che Experiences potrebbe raggiungere 90 milioni di dollari di vendite quest’anno, lasciando Airbnb con un rosso di 18 milioni. Airbnb contesta sia le entrate sia le cifre di perdita, ma non fornisce ulteriori dettagli. A dicembre, Chesky ha riunito i suoi co-fondatori per fare un brainstorming delle linee guida che, a suo dire, aiuteranno in futuro a prendere decisioni non solo finanziarie. “Se hai una maggiore responsabilità”, dice Chesky, “la domanda è, beh, di fronte a chi sei responsabile?”. Per la maggior parte degli amministratori delegati, cercare investitori sarebbe la scelta più ovvia. Ma Chesky non è la maggior parte dei ceo. Oltre a occuparsi degli investitori, Airbnb misurerà anche i progressi in relazione a quattro parti interessate: dipendenti, ospiti, proprietari e città. Airbnb spera che questo faciliti l’accettazione di alcune iniziative aziendali particolari, come chiedere alla Sec di consentire ad Airbnb di offrire ai propri host azioni come se fossero dipendenti e offrire loro prestiti a basso costo per la casa. Ma riflette anche il desiderio di rimanere fedele alle sue radici. “In sostanza, abbiamo una community orientata dalle scelte dei suoi fondatori, che individuano le giuste strategie per crescere”, ha detto Reid Hoffman, co-fondatore di LinkedIn e investitore di Airbnb. Ma questo tipo di sistema sarà ancora più difficile dopo l’Ipo.
Airbnb sperava di rimanere privata per sempre, ma dopo un incontro con Morgan Stanley nell’autunno del 2017, la società ha capito che non era possibile. Difatti, il progetto della quotazione potrebbe realizzarsi nel 2019. Nel 2020, una grossa fetta di stock option dei dipendenti scadrà, facendo evaporare quote del loro capitale. Chesky è particolarmente schizzinoso quando si affronta il tema. Troppo spesso, dice, le aziende perdono cognizione del quadro generale e si accontentano di considerare la crescita di un’azienda a cadenze trimestrali. “Il problema è che alcune persone dimenticano di vedere tutto nella prospettiva di dover scalare una montagna”. “Ho incontrato molti ceo che dicono: ‘Vedo le cose secondo una prospettiva a lungo termine’ o ‘Voglio essere orientato a lungo termine’, ma ricevono così tante pressioni da trovarsi in conflitto”, dice Chesky. “Dicono: ‘Voglio servire l’interesse del pubblico’, ‘Voglio assicurarmi che i nostri prodotti siano grandi per il mondo’, ma le uniche metriche che considerano in una riunione del consiglio sono quelle sulle vendite del prodotto”. Parole non ortodosse per il ceo di una società che potrebbe presto diventare pubblica. Airbnb vuole scrivere le regole del gioco, ma spetterà agli investitori decidere se loro sono pronti a giocare.
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