Il passaggio generazionale in azienda: come gestirlo con successo

Articolo tratto dal numero di maggio 2024 di Forbes Small Giants. Abbonati!

A cura di Luca Brambilla, direttore dell’Accademia di Comunicazione Strategica

Il passaggio generazionale spesso si incaglia per dinamiche emotive e comportamentali, piuttosto che per l’assenza di un supporto giuridico. Il motivo è la difficoltà di negoziare con se stessi. Saper gestire questa criticità rappresenta il fondamento sul quale ergere l’intero processo, il primo dei tre step che compongono il passaggio generazionale. Negoziare con se stessi vuol dire raggiungere la piena consapevolezza da entrambe le parti. Voglio realmente delegare? Credo di essere la persona giusta? È superato l’egoismo silenzioso e latente che porta a voler rimanere alla guida dell’azienda fin quando ormai è troppo tardi? Come nella staffetta, il testimone deve passare di mano di comune accordo: il passaggio inizia quando entrambe le parti concordano.

A questo punto è possibile affrontare il secondo passo, ovvero la co-progettazione. È il momento in cui il passaggio generazionale si manifesta come processo strutturato in fasi e sottofasi, che devono essere identificate con precisione in modo da delineare gli step essenziali del percorso di crescita del subentrante definendone accuratamente i kpi. Sono questi ultimi a favorire il passaggio da una valutazione troppo personale da parte del delegante a una oggettiva. L’obiettivo è il superamento della considerazione secondo la quale “quando sarai pronta o pronto lo saprò”.

La terza e ultima tappa del processo affonda le proprie radici nella frase dell’abate di Cluny: “Tenere vivo il carisma è mantenere acceso il fuoco e non adorare le ceneri”. La piena consapevolezza che il volto dell’azienda successivo al passaggio generazionale sarà qualcosa di diverso rispetto a quanto precedentemente in essere. Non già una prosecuzione nel solco del passato quanto un mix virtuoso di innovazione ed elementi propri della cultura e della tradizione aziendale. Mantenere viva l’azienda e i suoi valori significa co-crearne il futuro adattandola ai tempi che cambiano e coinvolgendo tutti i soggetti del contesto aziendale. L’imprenditore diventa coach, l’erede deve iniziare il cursus honorum con umiltà e determinazione. Lo staff potrà fare da cuscinetto in eventuali momenti di tensione.

Al termine del processo in questa nuova dimensione aziendale si genera una sinergia generazionale nella quale i senior offrono un contributo strategico in termini di memoria storica, mentre la nuova generazione introduce temi di innovazione e sostenibilità in una nuova declinazione operativa dei valori del passato.