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Amazon, 1000 miliardi dopo: un’intervista esclusiva a Jeff Bezos

5 settembre, 2018 @ 4:47 di Forbes.it

Nell’ultimo numero di Forbes USA, il direttore Randall Lane è volato a Seattle per sedersi a un tavolo con Jeff Bezos. Il fondatore e presidente di Amazon è ritratto sulla copertina dell’ultimo numero del mensile, e il tempismo non potrebbe essere migliore, dato che il valore in Borsa della sua società ha appena passato i 1000 miliardi di dollari, entrando in un club così esclusivo che finora era composto soltanto da Apple. Bezos ha parlato a Forbes di molte cose, dalle nuove sfide che aspettano il colosso che ha fondato fino al suo profilo pubblico “atipico”, passando per il significato di innovare, declinato nei (discussi) casi di Amazon Prime e Amazon Go. Di seguito, abbiamo tradotto alcune parti selezionate dell’intervista. Buona lettura.

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Diversamente dagli altri giganti americani del tech, Amazon non ha un campus tradizionale. I 45mila (o giù di lì) impiegati e dirigenti di Seattle – una parte dei 575mila presenti in tutto il mondo – sono sparpagliati in numerosi edifici alti del centro città e nel quartiere di South Lake Union. Il “quartier generale” di Amazon di norma è dove si trova Jeff Bezos, il fondatore e ceo della compagnia, al momento la Day 1 Tower. Il nome viene da un’onnipresente massima bezosiana, secondo cui in un certo senso siamo ancora al “giorno uno” di internet (e, di conseguenza, Amazon è solo agli inizi).

Dirlo rimanendo seri, però, sta diventando sempre più difficile, dato che le vendite, i profitti e la quotazione sono tutti in aumento (quest’ultima del 270% in tre anni, e del 103% negli ultimi 12 mesi). Amazon sta colmando il gap con Apple per diventare l’azienda con la maggior valutazione al mondo e Bezos, la cui fortuna personale si avvicina a 160 miliardi di dollari, nel frattempo è diventato di gran lunga la persona più ricca del pianeta.

Bezos all'Economic Club Of New York.

Ciononostante, Bezos parla di Amazon come se fosse una frivola startup che ha appena chiuso il Round A di finanziamenti. “A livello pratico, le dimensioni del mercato sono senza restrizioni”, dice Bezos, con le sue maniche di camicia arrotolate che mettono in mostra avambracci da Braccio di Ferro, l’effetto di un programma di allenamento di mezza età che ha prodotto risultati molto chiacchierati sul 54enne.

Il fondamento della sua crescita viene da una convergenza “super fortunata”: il mercato al dettaglio – la preda originale di Amazon, vale “molte migliaia di miliardi”, dice, così come il settore del cloud, in cui Amazon Web Services ha fatto da pioniere. “Ci sono diversi settori in cui il mercato è limitato”, aggiunge l’uomo la cui compagnia toccherà quota 210 miliardi di ricavi quest’anno, “ma noi non abbiamo questo problema”. […]

Mentre i suoi compagni pionieri della prima era dot-com hanno abbracciato e reso popolare la politica del “kimono aperto”, Bezos ha sempre visto la segretezza come una risorsa, mascherando le nuove iniziative all’interno di grandi spese e simulando disinteresse verso i progetti più promettenti. Per quanto il suo profilo pubblico si sia espanso, le apparizioni pubbliche e le interviste (nonostante sia il proprietario del Washington Post) si sono fatte sempre più rare.

Bezos non ha voluto parlare di Donald Trump, che ha iniziato a prendere di mira lui e il Post su Twitter, ma si rende chiaramente conto di avere un bersaglio sulla schiena. Quando gli chiedi, da capo di un’azienda di advertising in ascesa, se ha imparato lezioni dai problemi sperimentati da Facebook l’anno scorso, la sua risposta è concisa, politica e inconcepibile: “No”, spiega il sostenitore del corporate learning, fermandosi per alcuni secondi per sottolineare che il discorso è chiuso. Idem per le domande riguardanti il diventare una data company. “Non ho mai pensato ad Amazon in quel senso”,  dice colui che guida la compagnia più data-driven del mondo, prima di tornare al suo discorso da comizio. Quando gli suggerisci che quantomeno si tratta di uno strumento, Bezos ti interrompe rapidamente: “Uno di molti strumenti”. […]

Inizialmente un attore di nicchia, Bezos avrebbe potuto comodamente concentrarsi sul diventare la prima libreria digitale del mondo, nello stesso modo in cui Etsy ha fatto per l’arte e Zappos (ora di proprietà di Amazon, ma tu guarda) per le scarpe. Ma nel perfezionamento della vendita di libri, Bezos ha visto che avrebbe potuto usare alcuni strumenti – dalla gestione degli inventari agli algoritmi dispensatori di consigli – per muoversi in altri settori adiacenti: prima nella musica e nei dvd, poi nei giocattoli e nell’elettronica, poi praticamente in tutto ciò che poteva essere venduto al dettaglio. E ancora una volta è riuscito a usare abilmente, con audacia (e con successo) queste competenze per aprire Amazon ai venditori indipendenti, che prima erano suoi competitor, consolidando le basi della sua eredità da rivenditore-disruptor, in un pantheon in cui figurano Sam WaltonAaron Montgomery Ward e Julius Rosenwald della grande catena di distribuzione Sears Roebuck.

Bezos alla Allen & Company Sun Valley Conference del 2017, in Idaho.

Qui è dove la storia sarebbe dovuta finire. Ma da rivenditore online dominante nel mondo occidentale, Amazon stava anche risolvendo enormi questioni tecnologiche e logistiche, e invece che guardare a quelle skill come capaci di far avanzare gradualmente il core business, Bezos le ha viste come business in sé. Un bisogno interno di sviluppatori part-time ha portato a Mechanical Turk, uno dei primi marketplace per lavoretti in crowdsourcing del mondo. costruire una struttura di consegna sbalorditivamente efficiente ha portato al programma Fulfillment di Amazon, e imparare a gestire i pagamenti ha generato Amazon Pay. Cosa ancora più importante, quando Amazon ha iniziato a sviluppare enormi sistemi per archiviare i suoi dati nel cloud, Bezos ha capito che altre aziende avrebbero potuto essere interessate a fare la stessa cosa. Nel 2017, Amazon Web Services ha fatto registrare 17,5 miliardi di dollari di ricavi. […]

L’aspetto più importante di tutto è Prime. Essenzialmente è uno strumento di marketing, un modo per incoraggiare gli acquisti e generare introiti da abbonamenti (10 miliardi di dollari, per le stime del 2017). Ma è cresciuto tanto da diventare un modo in cui ricoprire i suoi più di 100 milioni di abbonati con gratifiche e privilegi. E quelle stesse gratifiche creano infinite nuove connessioni e aree di attività. Prime spiega perché Amazon ha iniziato a calpestare il terreno di Netflix e spenderà una stima di 5 miliardi di dollari per la programmazione di quest’anno, comprensiva della serie molto promossa La fantastica signora Maisel. In soli tre anni, “Prime Day” – 36 ore annuali di offerte speciali per i membri; lo scorso luglio i partecipanti hanno speso miliardi di dollari in più di 100 milioni di prodotti – è diventata una festa dello shopping con un’esaltazione superata solo da quelle per il Black Friday e il Cyber Monday. L’accesso a Prime è il modo in cui Amazon riesce a far pagare di più i suoi venditori esterni che usano Fulfillment.

Prime sostiene anche la strategia del mattone di Amazon. Le consegne in poche ore e i ritiri richiedono più teste di ponte, luoghi fisici che a loro volta aiutano ad assicurare espansioni verso campi che sarebbero risultati ingiustificabili per Amazon, come il food, prodotti deperibili difficilmente parte del modello Amazon tradizionale. Dopo anni da assassino delle librerie, oggi la società possiede 16 negozi Amazon Books in 11 Stati americani. E ha di recente aperto il suo secondo supermercato Amazon Go a Seattle. “Hanno qualcosa di speciale, di nuovo”, dice Bezos, “è questo ciò che vedi se fai attenzione alla nostra strategia che mira ai negozi fisici”.

Prime, in poche parole, è diventato il sistema nervoso centrale di Amazon, che connette tutto all’interno della compagnia senza legarsi indissolubilmente a nulla. “Non può essere un business a sé stante perché è completamente dipendente dalla nostra offerta ai clienti”, spiega il fondatore. Allo stesso modo, come abbiamo visto con Go, l’intelligenza artificiale unirà linee produttive che una volta venivano considerate agli antipodi, dal cloud al commercio al dettaglio. Prendete il grande successo di Echo, che ha reso la domanda esistenziale di Jeff WIlke su Amazon – è una compagnia di hardware o di software? – poco più che una fisima accademica. È un hardware efficace arricchito e potenziato da un software di intelligenza artificiale, che guida le vendite al dettaglio di Amazon, sfrutta i suoi contenuti, eccetera. “La cosa più interessante del machine learning rispetto a molte altre tecnologie è quanto sarà orizzontale”, dice Bezos, “non esiste una singola branca affaristica, o un settore pubblico, o nulla che non possa davvero migliorarsi”.