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Business 12 Febbraio, 2020 @ 9:40

L’avvocato manager di Deloitte Legal che ha conquistato la copertina di Forbes

di Alessandro Rossi

Direttore di Forbes magazine.Leggi di più dell'autore
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articolo tratto dal numero di febbraio 2020 di Forbes Italia. Abbonati

Voleva fare l’avvocato. Ma quando alla fine ha conseguito la laurea in giurisprudenza a pieni voti, si è trovato davanti il muro delle farraginosità dei tribunali di provincia. Stava per rinunciare al suo sogno quando lesse un articolo di un settimanale economico sulla professione di avvocato d’affari. Era l’illuminazione. Così Carlo Gagliardi, nato a Jesi 45 anni fa, mandò il suo curriculum a un importante studio milanese, che lo prese. Era il 1999, vent’anni fa abbondanti e stava nascendo una carriera folgorante che l’ha portato a lavorare nel settore legale del business, ma anche nella ristrutturazione di banche come Bpm e in società d’investimento come InvestIndustrial. Poi il talento ha incontrato l’occasione: si chiamava Deloitte. La società di consulenza l’aveva individuato per sviluppare l’area legale. Così dal primo giugno 2018 Carlo Gagliardi è il managing partner di Deloitte Legal. Forbes Italia lo ha intervistato.

Lei è un cacciatore. È abituato a prendere la mira con grande precisione prima di centrare l’obiettivo. È successo così anche con Deloitte?
A dire la verità è stata Deloitte a mettermi nel mirino. Mi hanno contattato perché avevano bisogno di una figura a metà tra un avvocato e un manager. Mi dissero: lei è la persona che fa per noi. E mi affidarono l’Europa del Sud, Italia, Malta Grecia, dove far crescere tutta la parte legale. Ho avuto la fortuna di incontrare Alessandro Lualdi e gli altri soci di Deloitte, entrando in sintonia con loro. Abbiamo cominciato a costruire e lo studio è cresciuto fino a quasi 140 professionisti, ma soprattutto è alla continua ricerca della trasformazione nella professione.

Quale?
Prima dell’era digitale che stiamo attraversando esisteva una sorta di patto tacito tra società e avvocati. Questi ultimi erano chiamati a conservare la conoscenza tecnico-giuridica anche a beneficio della società, la quale riconosceva in cambio uno status, quello di avvocato appunto, con tutti i vantaggi connessi: posizione sociale, tariffe professionali, la riserva legale per le relative attività, la non fallibilità. Oggi questo scenario è cambiato radicalmente: il patto si è “rotto”, la conoscenza tecnico legale (e non solo) è diventata “liquida” e gli avvocati non beneficiano più nè di status nè di protezioni verso il mercato, dovendo ripensare il modo di fare la professione. Tanto che ci siamo dovuti inventare il concetto di “equo compenso”.

E come si fa?
Dobbiamo trovare il modo per inserire la conoscenza legale all’interno del processo di creazione del valore. Per farlo dobbiamo ascoltare, comunicare e usare nuovi strumenti, anche tecnologici. Sono personalmente convinto che per l’avvocatura una delle più grandi innovazioni sia il linguaggio: ascoltare e parlare per farsi capire. So che sembra una banalità e che potrebbe far sorridere, ma non farsi capire è sempre stato lo strumento per continuare a essere possessori esclusivi della conoscenza, preservando il ruolo di intermediazione tra la necessità e il bisogno. I nostri ragazzi lavorano costantemente su questi strumenti, anche con l’aiuto di linguisti esperti come Alessandro Lucchini, docente alla Iulm.

Un report dell’associazione europea dei giovani avvocati sostiene che le principali paure della categoria sono le novità.
Gli avvocati sono terrorizzati dalle novità, ma come lo sono i tassisti da Uber o i negozianti da Amazon (sorride pensando a quanti avvocati potranno non apprezzare il parallelo, ndr). Ma serve coraggio per vedere l’opportunità nella minaccia: rifugiarsi nella convinzione che la trasformazione non riguarderà, prima o poi, anche gli avvocati, significa chiudere gli occhi e aspettare di essere travolti. La tecnologia sta disintermediando ogni attività. Quello che succede ai taxi, succede ai negozi, alle banche e accadrà anche agli avvocati; occorre capire come e in che misura, non quando. L’esigenza di avere risposte sull’applicazione delle regole, sia questa di un condomino o di un amministratore delegato, per gran parte sarà soddisfatta dalla tecnologia. In questo senso, solo puntando sul tratto distintivo degli esseri umani – che Federico Faggin, un gigante del nostro tempo, ha definito con la parola “consapevolezza” – saremo in grado di sfruttare l’occasione che ci offre la tecnologia, cavalcando la trasformazione.

Ma la tecnologia può dare risposte affidabili?
Sempre di più: normalmente sovrastimiamo l’impatto della tecnologia nel breve termine e lo sottostimiamo nel lungo. Oggi il problema è la distanza che c’è tra la massa di informazioni archiviate e la capacità della macchina di fare sintesi. L’evoluzione tecnologica sta riducendo questa distanza, per trarre sintesi corretta dal mare infinito di informazioni a disposizione. Pensi all’ambito medicale: verosimilmente la diagnosi fatta dalla macchina che ha accesso a miliardi di informazioni su patologie e sintomi potrà essere più accurata di quella fatta da un medico. Poi però serve la consapevolezza del medico.

Insomma, come si fa oggi l’avvocato d’affari?
Usando parole non mie, l’unica cosa che non possiamo fare è continuare a comportarci nello stesso modo aspettando che cambi qualche cosa. Dobbiamo fare cose nuove, capendo dinamiche di business e tecnologiche, e cose vecchie in maniera diversa; qualcosa probabilmente non lo faremo neanche più. Quando ho cominciato, ricordo stuoli di giovani avvocati mandati a fare due diligence e clienti pronti a pagare per questa attività importi anche molto significativi, determinati moltiplicando il tempo per il numero dalle risorse impiegate. Ora, il cliente intende pagare molto meno e si aspetta, giustamente, che il mix tra uomo e tecnologia non solo riduca il costo ma anche il tempo necessario: sempre di più si tratterà di analizzare dati. I documenti più semplici verranno standardizzati e automatizzati: in America esiste un servizio di contract automation online riservato ai soli patti di riservatezza, per esempio.

Come si affronta questa nuova situazione?
Da un lato facendo comprendere il valore di un processo aziendale completo di conoscenza legale, dall’altro, rendendo tale conoscenza accessibile in maniera rapida, trasparente e efficace. Abbiamo, per esempio, integrato una startup innovativa nella gamma di nostri servizi e – grazie anche al contributo dei due fondatori Sibilla Ricciardi e Marco Pietrabissa – abbiamo scoperto quanto possono essere efficaci coloro che hanno maturato esperienza legale in azienda rispetto a chi è cresciuto e vissuto in studio. Poi abbiamo fatto in modo che l’offerta del servizio fosse del tutto aderente alle esigenze del cliente, che può spegnere e accedere la macchina a suo piacimento, senza temere sorprese per costi o altro: a Marco e Sibilla dico sempre scherzando che siamo un po’ come Netflix.

Questo vuol dire che possiamo parlare di “c’era una volta l’ufficio legale interno alle aziende”?
No, al contrario, stiamo assistendo a un processo di progressiva crescita dell’importanza strategica di questo ruolo. Un contesto normativo complesso, la globalizzazione delle imprese e l’accelerazione dei progressi tecnologici si traducono in un aumento della complessità per le funzioni legali interne, sottoposte a carichi crescenti e alla continua richiesta di more with less e, quindi, di fronte alla necessità di ripensare il modello operativo, per raggiungere maggiore efficienza e aumentare il valore che sono in grado di fornire all’azienda. Occorre un approccio multidisciplinare e integrato che guardi al modello operativo, al work-sourcing, alla tecnologia, e alla gestione dei costi. Di questo parleremo a lungo da qui in avanti, stimolando la discussione con i general counsel per aiutarli a definire la strategia di gestione della funzione legale interna in aderenza al modello di business dell’azienda, gestendo il rischio legale e misurando il valore prodotto. Anche questa, se vuole, è una trasformazione del lavoro dell’avvocato, frutto dell’integrazione di competenze diverse.

Perché Deloitte ha deciso di creare una divisione legale? È per dare un’offerta più completa?
Deloitte è nata come società di revisione, poi come altre ha cominciato a fornire servizi di consulenza a più ampio spettro. Il nostro ingresso nell’arena dei servizi legali è il frutto sia del cambiamento dei tratti strutturali della professione di cui abbiamo parlato sia della conformazione del mercato dei servizi legali. Si stima che questo mercato valga nel mondo circa un trilione di dollari e che il più grande player del settore non superi lo 0,5%, con una frammentazione unica se si guarda al più vasto ambito della consulenza, dove ci sono soggetti che occupano posizioni pari o superiori al 20%. Se guardiamo la consistenza del mercato legale, la sua frammentazione e la sua marginalità, si capisce che alla diminuzione della regolamentazione e all’eliminazione delle barriere di accesso non possono che seguire investimenti, di capitale e persone, molto significativi. Se poi si aggiunge la tecnologia, allora il mercato si apre anche a Google e Amazon, ed ecco che il parallelo che abbiamo fatto poc’anzi non è più così stravagante.

Cosa chiedono le aziende a un avvocato d’affari?
Business sense, che si traduce nella capacità di ascoltare il cliente, capire il razionale commerciale delle sue decisioni e suggerire la migliore soluzione possibile. Poi dobbiamo ridurre la complessità: il mondo degli affari è complesso e la complessità aumenta se, come accade oggi, le attività dei nostri clienti hanno portata globale. Il cliente si aspetta da noi un contributo determinante nella gestione della complessità e nell’individuazione delle questioni che richiedono la sua attenzione. In questo senso team, network internazionale e tecnologia sono strumenti ormai indispensabili.

E la parcella?
Una volta la parcella dell’avvocato si determinava applicando tariffe stabilite per legge: la prima regola del mercato, secondo la quale il prezzo è dove si incontrano domanda e offerta, non si applicava agli avvocati. Poi abbiamo importato dal Regno Unito il concetto di fee oraria e si chiedeva di essere pagati in base al tempo e all’esperienza del professionista coinvolto. Oggi il cliente ti chiede di sapere quanto costa l’operazione prima di aver fatto la somma delle ore oppure di assumere un po’ del suo rischio, legando il successo economico dell’attività che svolgi al raggiungimento dei suoi obiettivi. Non sta a me dire se ciò sia giusto o meno: personalmente però il concetto di rischio d’impresa non mi dispiace affatto.

Appunto. Quali sono i principali elementi che incidono nella scelta di un avvocato?
I fattori sono molteplici. Se guardiamo al singolo avvocato, la differenza la fa a mio avviso la capacità di cambiare punto di vista, mettendosi nella prospettiva del cliente per capire le sue esigenze reali, che non sempre coincidono con quelle manifestate. Se guardiamo allo studio, insieme alla garanzia d’eccellenza, capacità di innovazione e flessibilità, multidisciplinarietà e network internazionale sono caratteristiche che stanno assumendo un peso crescente.

Cosa si deve dire e cosa non si deve dire a un cliente?
Ci sono parole vietate: “non si può” o “è un problema”. Siamo chiamati a portare ai clienti soluzioni, non problemi. Tutto il resto, invece, si deve dire ma, soprattutto, si deve far capire.

Quanto conta la personalità e quanto la preparazione?
Non sei un buon avvocato senza un’ottima preparazione. Tradotto: un avvocato di personalità ma senza preparazione non è un buon avvocato, ma è anche vero che difficilmente riesci a raggiungere certi obiettivi se sei preparato ma non hai personalità. Quindi occorre un buon mix, ma anche collaboratori e partner esperti che ti aiutino all’interno dello studio. La qualità è quella di mettere insieme esperienze e conoscenze e arrivare alla sintesi.

Quindi addio Azzeccagarbugli, è arrivato il team?
Lavorare in team è un comandamento, da tempo. Abbiamo avvocati che si occupano di societario, proprietà intellettuale, energia, moda, diritto pubblico. Con le complessità che ci sono non puoi pensare di essere tuttologo: il rischio di un avvocato buono per tutto è di essere considerato buono per niente.

Quando assume un giovane di studio, cosa guarda, il curriculum?
Se diamo per scontata la capacità tecnica, cerchiamo la voglia di esplorare, di contaminarsi, di confrontarsi, di capire che spesso non è la strada più breve quella giusta. Cerchiamo portatori di una cultura fatta di merito e responsabilità, nella quale la ricerca dell’eccellenza prevale sulla mediocrità, capaci di consentire il cambiamento e la trasformazione mantenendo tuttavia fermi tratti culturali non negoziabili, quali giustizia, integrità, onestà e rispetto per gli altri. Mi piacerebbe trovare giovani che sanno chi sono Amadeo Peter Giannini o Federico Faggin: giovani pionieri.

Ai suoi tre figli consiglierebbe di fare l’avvocato?
Io amo quello che faccio, ma non consiglierei loro di seguirmi, semplicemente perché non voglio dire loro cosa devono fare: spero che scelgano da soli. Se invece qualcuno mi desse la possibilità di tornare indietro, probabilmente farei il medico. Se la trasformazione e la tecnologia sono affascinanti applicati al mondo del diritto, figuriamoci cosa si può fare nella cura delle persone quando l’analisi del dato della macchina è accompagnata dalla consapevolezza umana, ossia rielaborata in quello spazio interno del nostro cervello, dove i segnali che provengono dal mondo esterno vengono tradotti in sensazioni, sentimenti e significati che proviamo dentro di noi. Spero che Faggin mi conceda licenza d’uso delle sue parole; altrimenti ci serve un avvocato!

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