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Strategia 5 ottobre, 2018 @ 11:30

Come i leader straordinari stimolano comportamenti consumer-centrici straordinari

di Alessandro Donetti

Contributor

La trasformazione consumer-centrica, spiegata.Leggi di più dell'autore
È senior advisor in Consumer Centric Transformation e Lecturer presso il Master in Global Luxury Goods and Services Management del Politecnico di Milano. Ha gestito programmi di trasformazione consumer-centrici per grandi aziende italiane e straniere del settore automobilistico, bancario, assicurativo, retail, telecomunicazioni e turistico. chiudi
(Gettyimages)

Pensate alle volte in cui in un negozio, in un hotel, siete stati serviti con estrema cura. La persona che vi ha servito era visibilmente desiderosa di lasciare un ricordo indelebile. Era coinvolta emotivamente, tanto da apparire felice nel servirvi.

Decine di ricerche dimostrano che quando le persone che lavorano a contatto con i consumatori sono coinvolte dal punto di vista emotivo, riescono a esplorare un numero maggiore di alternative per fornire una risposta emotivamente coinvolgente. E le interazioni emotivamente coinvolgenti rappresentano il fattore più importante per favorire l’acquisto e aumentare la fedeltà. Circa l’85% delle decisioni di acquisto dei consumatori sono infatti basate su una interazione emozionale positiva.

Tuttavia molte aziende non sono in grado di stimolare emozioni positive nelle persone di frontline e di conseguenza nemmeno nei consumatori. Cioè sono “emotivamente sterili”.

Se pensate che una tale affermazione sia troppo forte, leggete i dati dell’ultima survey di Gallup “State of the Global Workplace”. Secondo la survey solo il 15% delle persone è veramente coinvolto nel proprio lavoro. È come se il motore della vostra auto fosse così poco efficiente da bruciare solamente il 15% della benzina che consuma!

Si può quindi affermare con certezza che molte aziende sono emotivamente sterili.

Il punto è che il coinvolgimento emozionale è un prerequisito per fornire un servizio straordinario ai clienti. Senza di esso, le persone di frontline non sono in grado di stimolare quelle emozioni positive che sono alla base della fedeltà di lungo periodo.

Immagino che ora direte: “Certo, ma cosa devono fare in pratica i leaders per coinvolgere le persone di frontline affinchè riescano a far vivere un’esperienza straordinaria ai clienti?”.

Per rispondere vi racconto quanto mi è accaduto di recente in un programma di trasformazione consumer-centrica di un’azienda mia cliente, nota azienda del settore high-end retail.

Nella prima fase del programma ho misurato un gap nella capacità di gestire le esperienze negative vissute dalle clienti. Il gap di performance nella consumer emotional experience era quasi il 35% rispetto ai migliori brand.

Prima di proseguire nella fase realizzativa del programma, ho chiesto al ceo un meeting con tutti i chief officer. All’inizio dell’incontro ho mostrato ciò che avevo misurato in termini di gap di consumer emotional experience.

Ecco la reazione dei chief officers: ”Dobbiamo rivedere alcuni processi e fare in modo che il personale dei negozi mostri empatia per le clienti che hanno avuto problemi”.

Cioè, le solite cose.

Ho atteso che terminassero per chiedere: “Quale emozione volete far vivere ad una cliente che dice di avere avuto un problema?”.

Il ceo immediatamente esclama: “Alessandro, sei tu che ci hai insegnato che in queste circostanze dobbiamo fare tutto quanto possibile per far sentire la cliente importante. Ci hai fatto vedere che se riusciamo a farla sentire importante il tasso di riacquisto e il passaparola positivo aumentano in modo considerevole”.

Alle parole del ceo ho reagito prima respirando profondamente, poi fissando le mie mani al tavolo, infine alzandomi e chiedendo: “Chi di voi pensa che le persone di negozio dovrebbero dare il massimo per far sentire le clienti importanti?”. Si sono guardati negli occhi e quasi contemporaneamente hanno risposto: “Tutti noi”.

Alla loro risposta ho replicato: “Molto bene, allora tutti sappiamo qual è l’obiettivo ma ancora non ci siamo detti cosa fare per raggiungerlo”.

Dopo una breve pausa ho appoggiato un foglio sul tavolo ed ho aggiunto: “Vedete questo foglio, c’è il numero di telefono di una cliente che ha scritto sulla pagina Facebook della vostra azienda l’esperienza che ha avuto in un negozio. Voleva sostituire una borsa appena acquistata, poiché l’aveva trovata danneggiata. Aveva perduto lo scontrino ma ha mostrato alla responsabile del negozio l’estratto conto della carta di credito che riportava il pagamento. La store manager le ha risposto che la procedura aziendale non consente la sostituzione senza lo scontrino”. Ho mostrato a tutti il post ed ho aggiunto: “È tutto scritto qua”.

Dopo una breve pausa ho chiesto con tono basso: “Come possiamo far sentire importante questa signora, ma davvero importante?”. Ancora una pausa ed ho esclamato a voce alta: “Adesso!”.

Uno dei chief officers ha immediatamente reagito: “In realtà senza scontrino non possiamo sostituire i prodotti”. “Perché?” ho chiesto io, ed ho aggiunto: “La legge non richiede al consumatore di conservare lo scontrino, deve solo dimostrare di avere effettuato l’acquisto in quel negozio, e questo è proprio quello che la signora ha fatto”.

A questo punto un altro dirigente è intervenuto: “Io penso che dovremmo chiamare il responsabile del servizio clienti e dirgli di far chiamare la cliente per comunicare che le stiamo inviando una borsa nuova. Lei dovrà solo consegnare all’autista la borsa danneggiata”.

Ora ho una domanda per voi, lettori di questo articolo: “Pensate che quanto ha detto il secondo dirigente sia qualcosa che viene dal suo cuore, che possa far sentire realmente Importante quella signora – con la I maiuscola?

A voi la risposta.

Ecco quello che io ho detto: “Non male il tuo suggerimento, Carlo – nome fittizio – tuttavia sono sicuro che possiamo trovare qualcosa di molto, molto meglio”. Dopo una breve pausa ho aggiunto: “Pensate alla vostra vita privata. Cosa vi suggerisce di fare il vostro cuore quando la vostra partner ha un problema con voi e voi volete dimostrare che lei è realmente Importante?”.

Dopo la mia domanda due dirigenti hanno abbassato la testa – forse per ascoltare il proprio cuore. È poi seguito un lungo silenzio, interrotto dal ceo: “Alessandro, ora capisco cosa intendi quando dici che dobbiamo far sentire importanti le nostre clienti che hanno avuto un problema”, ed ha aggiunto: “Chiamerò ora quella signora, le dirò che ho letto quello che ha scritto, le chiederò scusa per quanto accaduto nel negozio e le dirò che stiamo per inviarle una nuova borsa – gratuitamente e rimborsandole quanto da lei pagato – per dimostrarle che lei è importante per noi”.

E questo è esattamente quello che ha detto alla signora nei 2 minuti successivi, utilizzando il telefono della sala riunioni.

Ora sapete cosa devono fare i leader per stimolare comportamenti straordinari nelle persone di frontline. Lo riassumo.

  • Coinvolgere il cuore delle persone

Quando le persone si recano al lavoro, non lasciano il loro cuore a casa. Tuttavia molti leader si comportano come se le persone che lavorano per loro siano prive di emozioni, senza cuore.

Troppo forte quanto dico? Forse, ma provate a guardarvi attorno. Se i vostri colleghi mostrano gioia ed entusiasmo per quanto stanno facendo per il loro capo, allora sbaglio, altrimenti…

  • Coinvolgere la mente delle persone

Migliorare la performance delle persone di frontline attraverso il coinvolgimento della loro mente rappresenta un “basic” della leadership, ma i basic sono spesso trascurati.

Il cervello umano deve essere esercitato per mantenere elevati livelli di efficienza cognitiva. I leader aziendali devono apprendere come allenare le persone di frontline per migliorare la capacità di identificare soluzioni ad alto coinvolgimento emotivo per servire i clienti – in negozio, nella filiale di una banca, al telefono.

  • Coinvolgere continuamente

I leader straordinari sono in grado non solo di coinvolgere il cuore e la mente delle loro persone, ma sono in grado di mantenere tale coinvolgimento anche nel lungo termine. Dedicano sistematicamente una parte del loro tempo a fare questo. Tutti i giorni.

I leaders realmente consumer-centrici sono disponibili a “sprecare” una parte del loro tempo nel dialogo con i clienti – anche di basso valore – e con le persone di frontline. Solo questi leaders possono chiedere alle persone di frontline di mostrare totale dedizione ai clienti. Gli altri non possono farlo.