di Rasmus Hougaard per Forbes.com
Nel 1954 J.W. “Bill” Marriott Sr., il fondatore della catena Marriott Hotel, ha invitato il presidente americano Dwight D. Eisenhower a cacciare quaglie nella sua fattoria di famiglia in Virginia. Era una giornata fredda e piovosa, con vento forte e nevischio ghiacciato.
Il gruppo – che comprendeva Bill Sr, il presidente Eisenhower, un membro del gabinetto e il figlio di Bill Sr., J.W. “Bill” Marriott Jr. – si è riunito attorno al caminetto del salotto per decidere se avventurarsi o meno in tali condizioni avverse. A quel tempo, Bill Jr., il più giovane del gruppo, era un alfiere della Marina di 22 anni. Dopo qualche discussione, il presidente Eisenhower si rivolse a Bill Jr. e gli chiese: “Tu cosa ne pensi?”
Imperterrito, Bill Jr. suggerì di rimanere dentro e godersi il fuoco. Ma l’episodio non se lo scordò. Il fatto che la persona più potente del mondo abbia chiesto la sua opinione ha inculcato in lui l’importanza di ascoltare opinioni varie e ottenere consenso. Come mi ha detto la figlia di Bill, Debbie Marriott Harrison, ha sempre considerato la semplice domanda di Eisenhower come le quattro parole più importanti della leadership: tu cosa ne pensi?
La storia del presidente Eisenhower e di Bill Marriott Jr. è stata raccontata molte volte in passato, ma vale la pena ripeterla. Attraverso la valutazione di decine di migliaia di sondaggi a leader e interviste a centinaia di dirigenti esecutivi, io e i miei colleghi della Potential Project abbiamo scoperto che questa semplice domanda racchiude tre imperativi per una eccezionale leadership: rompere la bolla della leadership, mostrare la vera umiltà e vedere gli altri come dei pari.
Rompere la bolla della leadership
Una sfida significativa per molti alti dirigenti è che più acquistato importanza, più diventano isolati. In altre parole, vengono intrappolati in una bolla. I subordinati tendono a diventare eccessivamente compiacenti, dicendo loro cosa vogliono sentire. In questo modo le conversazioni amichevoli non sono così sincere. Chiedendo esplicitamente agli altri, “Cosa ne pensi?”, i leader possono liberarsi di questa bolla. Possono ottenere il feedback necessario per migliorare il modo di pensare e ottenere i benefici da prospettive divergenti. Tuttavia, liberarsi dalla bolla di leadership può essere difficile – richiede vera umiltà.
Mostra la vera umiltà
“È il paradigma dell’umiltà”, ha detto Debbie descrivendo suo padre, Bill Marriott Junior. L’importanza di questo tratto di leadership corrisponde alla nostra ricerca. Nel parlare con centinaia di dirigenti, abbiamo scoperto che i grandi leader non sono generalmente i tipi di persone che strombazzano i loro successi o sopravvalutano il loro contributo.
Invece, i grandi leader emanano un senso di umiltà. L’umiltà non è solo un nobile atteggiamento; è un senso realistico di importanza personale. Come ha sottolineato Debbie, c’era un cartello sulla scrivania del presidente Ronald Reagan che diceva: “Non c’è limite alla quantità di bene che puoi fare se non ti importa chi prende il merito”. Se l’obiettivo finale è riuscire come una squadra, i leader devono dare ad altre persone intelligenti e ambiziose un’opportunità legittima nel contribuire. In questo modo, tuttavia, è necessario vedere gli altri come uguali.
Vedi gli altri come uguali
Come fece il presidente Eisenhower nel chiedere l’opinione di un 22enne guardiamarina, un elemento fondamentale della leadership include la capacità di vedere gli altri come propri pari. È la consapevolezza che siamo simili nel nostro desiderio di riuscire, di trovare uno scopo e di essere felici. Ciò include la consapevolezza che tutti noi abbiamo opinioni, prospettive e livelli di esperienza diversi che dovrebbero essere valutati. Vedere gli altri in questo modo aiuta a sostenere la diversità e l’inclusione e mette le esigenze dell’azienda prima delle preferenze personali. Permette ai leader di cercare un terreno comune e di essere aperti a una collaborazione costruttiva. Umiltà, uguaglianza, inclusione? Tutto sta cominciando a sembrare un po’ morbido.
Teoria o Scienza?
Alex “Sandy” Pentland, professore al Massachusetts Institute of Technology’s (MIT) di Human Dynamics Laboratory, è l’inventore di badge per la raccolta dei dati che registrano un tipo di statistica umana chiamata “sociometrica”. Questa è una misura di come le persone interagiscono, includendo fattori come il tono di voce che usano, quanto gesticolano e quanto ascoltano o interrompono.
Pentland ha equipaggiato le persone in banche, università, call center e altre aziende con questi badge ricchi di sensori. In tutti questi scenari, Pentland ha scoperto che i migliori team leader – quelli che definisce “leader naturali” – sono democratici con il loro tempo, comunicano con tutti allo stesso modo e si assicurano che tutti i membri del team abbiano la possibilità di parlare e contribuire. In altre parole, in base ai dati concreti, i leader più efficaci stanno chiedendo in modo intrinseco a tutti nella stanza: “Tu cosa ne pensi?”
La linea di fondo
Seguire l’esempio di Eisenhower e Bill Marriott Jr. non significa che non ci sia posto nella leadership per una sorta di gerarchia. A volte devono essere prese decisioni difficili. A volte le leve devono essere tirate e le riforme difficili messe in atto. Ma questo potere dovrebbe essere usato con parsimonia. Rompendo la bolla della leadership, mostrando umiltà e vedendo gli altri come propri pari, i leader possono creare uno spazio sicuro per la creatività e la collaborazione. Possono prendere decisioni migliori evitando pregiudizi e sfruttare conoscenze specializzate. Soprattutto, possono consentire al loro popolo di crescere, prosperare e svolgere un lavoro significativo.
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