Come sette ricercatori che non volevano guadagnare un centesimo sono diventati miliardari

Databricks fondatori
I fondatori di Databricks (Timothy Archibald per Forbes)
Share

Questo articolo di Kenrick Cai è apparso su Forbes.com

All’interno di una sala riunioni al tredicesimo piano, nel centro di San Francisco, c’era un’atmosfera tesa. Era il novembre del 2015 e Databricks, una società di software fondata due anni prima da un gruppo di sette ricercatori di Berkeley, era da tempo in fermento, ma a corto di entrate.

I dirigenti affrontavano goffamente argomenti che erano stati discussi più e più volte. La startup cercava di raccogliere fondi da cinque mesi, ma i venture capitalist si tenevano alla larga: erano diffidenti per via delle vendite irrisorie. Non vedendo altra opzione, il partner di Nea Pete Sonsini, già investitore, alzò la mano per salvare la società con un’iniezione di liquidità da 30 milioni di dollari.

Altro ordine del giorno: un nuovo capo. Il ceo e fondatore Ion Stoica aveva accettato di farsi da parte e tornare alla sua cattedra all’Università della California, Berkeley. La mossa ovvia sarebbe stata quella di assumere un dirigente esperto della Silicon Valley: esattamente ciò che il principale concorrente di Databricks, Snowflake, ha fatto due volte nel suo percorso di avvicinamento a un’Ipo da 33 miliardi di dollari, arrivata nel settembre 2020. Al contrario, su sollecitazione di Stoica e degli altri co-fondatori , scelsero Ali Ghodsi, il co-fondatore che lavorava allora come vicepresidente dell’ingegneria.

“Alcuni membri del consiglio di amministrazione pensarono una cosa del tipo: ‘Non ha alcun senso: scambiare un professore-fondatore con un altro?'”, ricorda Ben Horowitz, il primo venture capitalist a sostenere l’azienda. Anche Horowitz era inizialmente scettico sull’affidare l’attività a un accademico senza esperienza nella gestione di un’impresa. Si raggiunse poi un compromesso: concedere a Ghodsi un periodo di prova di un anno.

Per stessa ammissione di Horowitz, Ghodsi, 42 anni, è diventato il miglior ceo nel portafoglio di Andreessen Horowitz, che comprende centinaia di aziende. Databricks si sta affermando come il più grande successo della società nel campo del software, grazie a una recente valutazione di 28 miliardi di dollari: 110 volte superiore a quella dell’epoca della nomina di Ghodsi. Databricks ora vanta più di 5mila clienti. Secondo Forbes, è sulla buona strada per registrare entrate per oltre 500 milioni di dollari nel 2021, contro i circa 275 dello scorso anno. È presente nell’ultima edizione dell’AI 50 di Forbes, era al quinto posto nella classifica Cloud 100 dello scorso anno e potrebbe presto essere destinata a una delle Ipo più redditizie nella storia del software. Già ora, il tocco magico di Ghodsi ha reso miliardari almeno tre fondatori: Ghodsi stesso, Stoica, 56 anni, e il cto Matei Zaharia, 36. Secondo Forbes, tutti e tre possiedono quote tra il 5 e il 6%, per un valore di 1,4 miliardi di dollari o più.

È un risultato sbalorditivo, reso ancora più incredibile dal fatto che molti dei fondatori – Ghodsi in particolare – erano così assorbiti dal loro lavoro da ricercatori da essere riluttanti ad avviare una società o a chiedere soldi per la loro tecnologia, un codice di previsione del futuro chiamato Spark. Ma quando i ricercatori lo offrirono alle aziende come strumento open source, si sentirono dire che non era “pronto per l’uso aziendale”. In altre parole, Databricks doveva commercializzare.

“Eravamo un gruppo di hippy di Berkeley e volevamo solo cambiare il mondo”, racconta Ghodsi. “Offrivamo il software gratuitamente e loro rispondevano: ‘No, dobbiamo darvi un milione di dollari'”.

Il software all’avanguardia di Databricks utilizza l’intelligenza artificiale per fondere costosi data warehouse (dati strutturati utilizzati per l’analisi) e data lake (depositi di dati grezzi e di scarso valore) per creare ciò che i fondatori hanno denominato lakehouse di dati (senza spazio tra le parole, nella migliore traduzione del lessico geek). Gli utenti inseriscono i propri dati e l’intelligenza artificiale fa previsioni sul futuro. John Deere, per esempio, installa sensori nelle sue attrezzature agricole per misurare la temperatura del motore e le ore di utilizzo. Databricks sfrutta questi dati grezzi per prevedere quando è probabile che un trattore si guasti. Le società di e-commerce utilizzano il software per suggerire modifiche ai loro siti web per aumentare le vendite. Viene usato per rilevare i malintenzionati, sia in borsa che sui social network.

Ghodsi dice che Databricks è pronta per quotarsi presto. È sulla buona strada per sfiorare il miliardo di dollari di entrate il prossimo anno, osserva Sonsini. In fondo, 100 miliardi di dollari non sono una follia, aggiunge Ghodsi, e perfino questa cifra potrebbe essere prudente. È semplice matematica: l’intelligenza artificiale aziendale è già un mercato da migliaia di miliardi di dollari ed è certo che crescerà molto di più. Se il leader del settore conquista anche solo il 10% del mercato, spiega Ghodsi, si tratta di entrate di “molte, molte centinaia di miliardi”.

Le origini

Quattro anni dopo l’inizio della guerra tra Iran e Iraq, mentre l’ayatollah Khomeini reprimeva i suoi avversari politici nella speranza di stabilizzare il suo regno, la famiglia benestante di Ghodsi divenne un bersaglio della rivoluzione. Fu costretta a lasciare i propri risparmi e a fuggire in Svezia, il primo paese a concedere loro i visti. Era il 1984 e per Ali Ghodsi, all’epoca un bambino di 5 anni, i cui ricordi del suo paese d’origine non vanno oltre una cacofonia di bombardamenti e sirene, era l’inizio di un viaggio che sarebbe durato decenni.

La famiglia, all’inizio, andava in giro per alloggi per studenti a buon mercato. Veniva sempre sfrattata dopo pochi mesi, quando il padrone di casa scopriva che, invece di studenti, nello spazio di una stanza viveva un intero nucleo familiare. A volte i Ghodsi subirono commenti sgraditi: insulti come svartskalle, un termine dispregiativo che si riferisce agli immigrati dalla pelle più scura (letteralmente: “testa nera”).

Spostandosi da uno squallido quartiere di Stoccolma all’altro, Ghodsi e sua sorella minore dovettero continuamente cambiare scuola e fare nuove amicizie. Oggi, Ali Ghodsi attribuisce la sua abilità sociale all’ampia gamma di interazioni umane che ha accumulato.

Anche i primi barlumi del suo genio ingegneristico arrivarono presto. I genitori di Ghodsi non potevano permettersi di comprare nuovi regali ai figli. Per Ali trovarono un Commodore 64 usato, un computer con un lettore di cassette che poteva caricare i videogiochi. Era economico perché il registratore a cassette era irrimediabilmente rotto. Curioso, Ghodsi iniziò a leggere manuali e presto capì come codificare i propri giochi. “Ero uno di quei fanatici che sono stati risucchiati dalla tecnologia”, dice con un sorriso.

Quell’ossessione continuò alla Mid Sweden University, nella tranquilla città industriale di Sundsvall, dove Ghodsi rimase un anno in più per ottenere un master in ingegneria informatica e amministrazione aziendale. Ottenne poi un posto al Kth Royal Institute of Technology, l’equivalente svedese del MIT o di CalTech, dove nel 2006 conseguì un dottorato di ricerca in informatica.

Nel 2009, il trentenne Ghodsi è arrivato negli Stati Uniti come visiting scholar alla UC Berkeley, dove ha avuto il suo primo assaggio della Silicon Valley. Nonostante lo scoppio della bolla delle dot-com nove anni prima e la crisi finanziaria in corso, l’innovazione era al culmine. Facebook aveva solo cinque anni e non era ancora quotata. Airbnb e Uber erano nel loro primo anno di vita. E alcune aziende emergenti stavano iniziando a vantarsi che la loro tecnologia era in grado di battere gli umani in alcuni compiti.

“Si scopre che, se si rispolverano gli algoritmi della rete neurale degli anni ’70, ma si utilizzano molti più dati e un hardware più moderno, i risultati iniziano a diventare sovrumani”, afferma Ghodsi.

Ghodsi è stato in grado di rimanere in America con una serie di visti per “capacità straordinarie”. Una volta a Berkeley, ha unito le forze con Matei Zaharia, allora un dottorando di 24 anni, su un progetto per costruire un software per l’elaborazione dei dati che hanno soprannominato Spark. Volevano replicare ciò che le grandi aziende tecnologiche stavano facendo con le reti neurali, senza un’interfaccia troppo complessa.

“Il nostro gruppo è stato uno dei primi a studiare un modo per permettere di lavorare con set di dati molto grandi anche a persone il cui principale interesse nella vita non è l’ingegneria del software”, afferma Zaharia.

Spark si rivelò molto efficace. Stabilì un record mondiale per la velocità di ordinamento dei dati nel 2014 e valse a Zaharia un premio per la migliore tesi di laurea in informatica dell’anno. Desiderosi che le aziende utilizzassero il loro strumento, rilasciarono il codice gratuitamente. Presto, però, si resero conto che la loro creatura non trovava molto successo.

Nel corso di una serie di incontri presso ristoranti indiani a basso costo iniziata nel 2012, un gruppo di sette accademici decise di lanciare Databricks. La saggezza imprenditoriale arrivò dai relatori della tesi di Zaharia: Ion Stoica – di origini rumene come Zaharia – e Scott Shenker, due accademici molto rispettati. Stoica era un dirigente di Conviva, startup di streaming video da 300 milioni di dollari, mentre Shenker era stato il primo ceo di Nicira, una società di networking venduta nel 2012 a VMware per circa 1,3 miliardi di dollari. Stoica sarebbe stato l’amministratore delegato e Zaharia il capo tecnologo. Shenker, che entrò a far parte del consiglio di amministrazione anziché lavorare a tempo pieno per l’azienda, organizzò l’incontro iniziale tra Ben Horowitz, uno dei primi investitori di Nicira, e i ricercatori, che, all’idea, quasi volevano tirarsi indietro.

“Ci abbiamo riflettuto e ci siamo detti: ‘Non vogliamo prendere i suoi soldi perché non è un ricercatore'”, ricorda Ghodsi. “Volevamo ottenere un finanziamento iniziale, magari raccogliere un paio di centinaia di migliaia di dollari e poi programmare per un anno e vedere che cosa potevamo ottenere”.

In un giorno d’estate, nel loro nuovo ufficio a un isolato dal campus, i fondatori sedevano pigramente nella loro sala conferenze, riflettendo su quale sarebbe stata una cifra troppo alta per rifiutare. Un’ora dopo l’orario previsto per l’incontro, Horowitz arrivò. “Il traffico è micidiale in questa Berkeley”, disse. Poi andò al punto: “Non ho intenzione di negoziare con voi, ragazzi. Vi farò solo un’offerta, quindi prendere o lasciare”. L’offerta era: 14 milioni di dollari di capitale, con una valutazione di quasi 50 milioni. Una cifra troppo alta per rifiutare.

“Questo tipo di idee ha una data di scadenza”, spiega Horowitz. “Per la maggior parte delle persone, iniziare con un finanziamento seed è la cosa giusta da fare, ma non per questi ragazzi”.

L’ascesa

Stoica coinvolse presto il partner di Nea Sonsini, che aveva studiato anch’egli alla “Cal”, come secondo investitore dell’azienda, grazie a una conoscenza che risaliva ai tempi di Stoica in Conviva. La società di Sonsini era il maggiore azionista di Conviva e l’investitore decise di imbarcarsi in Databricks – le cui entrate erano prossime allo zero nel 2014 – solo in base al potenziale. (“Avevo intenzione di guidare anche il primo finanziamento, ma Horowitz me lo ha preso proprio da sotto il naso”, dice). L’investimento di 33 milioni di dollari portò la startup a una valutazione di 250 milioni di dollari, a soli 13 mesi dalla sua nascita.

Dice Ghodsi: “Il 2015 è stato l’anno in cui Spark è stata l’invenzione del momento”. In previsione di una crescita maggiore, Databricks trasferì la propria sede dal modesto ufficio di Berkeley al 13° piano di un grattacielo nel distretto finanziario di San Francisco. Il team non si preoccupò della presunta sfortuna legata al numero del piano. “Lo abbiamo preso a un prezzo più basso, forse per questo motivo, e abbiamo pensato: ‘È fantastico’”, ricorda Ghodsi. Eppure, nel giro di pochi mesi, la sfortuna sembrò manifestarsi.

“Ci stavamo mettendo troppo tempo per capire come andare sul mercato”, afferma Horowitz. Pesci più grandi come Amazon Web Services e Cloudera stavano aggirando Databricks e integrando Spark nei propri prodotti. “Tutti i nostri concorrenti iniziarono a parlare di quanto amavano Spark”, afferma Ghodsi. “Ma noi quasi non avevamo entrate”.

Ghodsi adottò subito tre misure quando prese il comando, nel gennaio 2016. Primo: rafforzare la parte vendite con persone che sapevano come proporsi ai responsabili delle informazioni aziendali. Secondo: costruire la dirigenza di Databricks con “persone che lo avevano già fatto”. Terzo: creare porzioni proprietarie di software, in modo che quei venditori capaci avessero qualcosa da vendere. A quel tempo, la tecnologia era troppo open-source. “Non avevamo niente di speciale perché [le altre aziende] avevano tutto Spark gratis”, racconta Ghodsi.

Nel giro di un anno, il team esecutivo era stato completamente rinnovato. Era pieno di veterani della tecnologia che avevano operato con successo in aziende come AppDynamics e Alteryx. Ghodsi offrì ai vecchi dirigenti la possibilità di rimanere, a patto che fossero disposti a riferire al loro sostituto. “Se le persone fossero state abbastanza intelligenti, avrebbero messo da parte il loro ego”, pensava. Solo due su sette si dimisero.

La nuova piattaforma Databricks si è rivelata popolare perché ha sfruttato il motore di Spark in modo migliore rispetto alle imitazioni. “Gli altri capivano a malapena Spark”, dice Ghodsi. E poiché i fondatori di Databricks erano i creatori di Spark, stavano costruendo e incorporando nuove funzionalità molto prima che venissero rilasciate al pubblico. “Siamo sempre un anno o due avanti a tutti gli altri“.

Le vendite aumentarono rapidamente e raggiunsero i 12 milioni di dollari nel 2016. “Il primo anno è stato così spettacolare che era ovvio che Ali sarebbe stato ceo anche in seguito”, afferma Horowitz. Ripristinata la fiducia, l’investitore inviò una lettera di raccomandazione all’ad di Microsoft, Satya Nadella, proclamando che Databricks era all’avanguardia di una rivoluzione nell’intelligenza artificiale e nei big data. Nadella rispose immediatamente. “Mise in copia un gruppo di dipendenti Microsoft di alto livello. All’improvviso, erano estremamente desiderosi di stringere una stretta collaborazione con noi”, ricorda Ghodsi, che aveva cercato invano di entrare in contatto con il capo di Microsoft per anni. Le due società hanno collaborato per integrare Databricks direttamente in Azure, il servizio cloud di Microsoft da 59,5 miliardi di dollari (vendite del 2020). Il reparto vendite di Microsoft ora parla di “Azure Databricks” quando avanza proposte a potenziali clienti e nel 2019 il gigante di Redmond ha investito nella società di Ghodsi.

Ghodsi dice che non ci sono grossi misteri sul funzionamento di Databricks: basta inserire enormi quantità di dati in algoritmi per addestrare modelli di intelligenza artificiale ad analizzare e fare previsioni con i dati stessi. “Non è come una salsa segretissima che nessuno conosce”.

Ma i concorrenti, più lenti a partire, sono spesso costretti a tentare di recuperare il ritardo sull’elaborazione dei dati o sugli strumenti di intelligenza artificiale. “Come accademici, stavamo solo pensando in grande: ‘Dove va il futuro?’, ci chiedevamo. Era quasi come la fantascienza”, dice Ghodsi.

Nel frattempo, Databricks è stata impegnata a espandersi ben oltre Spark. Nel 2018 ha rilasciato MLflow, che serve a gestire i progetti di machine learning, e un anno dopo ha annunciato Delta Lake, che trasforma i data lake esistenti in lakehouse, in modo che le aziende non debbano ricominciare da zero. Entrambi si sono rivelati dei successi. Spark, afferma Ghodsi, è solo il 5% dei motivi per cui i clienti utilizzano Databricks.

“Ogni altra azienda open source è ancora il [prodotto] open source con cui ha iniziato, quale che sia. Databricks è andata molto oltre Spark”, afferma Horowitz, che, anche grazie all’investimento iniziale nella società, si è posizionato al numero 38 nella lista Midas 2021 di Forbes dei migliori investitori nel settore della tecnologia. Supponendo che Andreessen Horowitz abbia mantenuto intatta la sua quota, il suo investimento iniziale di 14 milioni dollari vale ora 8,9 miliardi.

Databricks e la sfida a Snowflake

A febbraio, Databricks ha raccolto finanziamenti per un miliardo di dollari e ha consolidato la sua posizione come una delle startup di maggiore valore al mondo. I nuovi fondi rappresentano un bottino prezioso nella competizione per ottenere contratti con le più grandi società del pianeta. Nessun concorrente è più ingombrante di Snowflake, fornitore di data warehousing, fresco di quotazione in Borsa, che fino a tre anni fa manteneva una partnership con Databricks. Perfino oggi, secondo Piper Sandler, tech analyst di Brent Bracelin, il 70% degli utenti di Databricks sono anche clienti di Snowflake. Le due società, però, stanno iniziando a scambiarsi colpi.

“È ovvio che Snowflake è un’azienda straordinaria e si trova in una posizione eccellente, ma in veste di ceo hanno un professionista”, afferma Horowitz. “Per quanto tempo resterà lì? Probabilmente, non per molto”. Con un team di fondatori ancora impegnati a tempo pieno nella società, “nessuno, nel campo del software industriale, innoverà più di Databricks”.

“Se penso a ogni singola cosa che Databricks ha fatto negli ultimi tre o quattro anni e che considero una buona scelta a livello di architettura, mi rendo conto che Snowflake l’ha fatta otto anni fa”, replica Christian Kleinerman, senior vice president of product di Snowflake. Una frecciata alle nuove funzionalità di warehousing di Databricks. Ciò nonostante, Kleinerman ammette che la prossima mossa di Snowflake – un hub in cui gli utenti potranno immettere dati in strumenti che sfruttano l’intelligenza artificiale – sarà usato in modi “molto simili” a Databricks.

In ogni caso, per come la vede Ghodsi, Snowflake è solo uno dei quattro concorrenti principali. Gli altri sono i big three del cloud: Amazon, Microsoft e Google. Cosa che crea una situazione complicata: tutti e tre sono investitori di Databricks. Tutti, però, stanno costruendo da tempo le loro suite di analisi dei dati.

Ghodsi è consapevole delle minacce che arrivano sia dai giganti della tecnologia, sia dai nuovi protagonisti del settore. “Penso che la maggior parte delle persone che mi conoscono possa assicurare che sono l’amministratore delegato più paranoico che abbiano mai incontrato”, dice, rendendo omaggio al mantra di Andy Grove, a lungo presidente di Intel.

“Mi viene naturale, perché sono cresciuto durante una guerra. Se da bambino vedi la gente morire per strada, sai che ogni cosa può cambiare in qualsiasi momento”. Ghodsi sottopone ogni anno i suoi dipendenti a esercizi da “fine del mondo”: chiede di creare piani d’azione dettagliati da attuare qualora il mercato si prosciugasse o l’economia rallentasse.

Quando è arrivato il Covid-19, quei piani hanno aiutato Databricks a gestire le estreme turbolenze create dalla pandemia, che ha condensato anni di trasformazione digitale in pochi mesi. La società sta aprendo uffici e sta allestendo un esercito di specialisti della tecnologia e venditori in tutto il mondo: dall’Australia all’India, dal Giappone alla Svezia.

Di ritorno sulla baia di San Francisco, Ghodsi è preoccupato da qualcosa di molto più vicino e concreto: il cancro ai reni di suo figlio. Dopo un viaggio al pronto soccorso a tarda notte, riflette sul presente. La tecnologia e i dati hanno già compiuto progressi tali da permettere a Ghodsi e a sua moglie di scoprire che il figlio aveva una predisposizione genetica alla malattia prima che i tumori comparissero. Società come Databricks stanno aiutando le aziende farmaceutiche e sanitarie a compiere il passo successivo: utilizzare l’intelligenza artificiale per accelerare la scoperta di nuove cure.

“Se tutto questo fosse accaduto 10 o 15 anni fa, mio figlio sarebbe morto”, dice Ghodsi. “Nessuno si sarebbe accorto della malattia prima che avesse iniziato a vomitare e che il cancro si fosse diffuso dappertutto. Questo genere di tecnologia può aiutare”.