di Lorenza Beniamini
Stefania Padoa e Luca Mariani sono partner di Grow Executive, società specializzata in behavioral redesign e change, una disciplina di organizzazione aziendale che si occupa della trasformazione dei comportamenti aziendali.
Li intervistiamo per comprendere quali sfide si stanno trovando di fronte i manager e i leader di organizzazioni complesse, costretti ad affrontare una grande fase di cambiamento organizzativo e culturale.
E’ vero che il potere è difficile da conquistare ma molto facile da perdere?
E’ proprio così. Esiste un libro che parla di questo, si chiama “The power paradox”, si tratta di uno studio svolto su CEO e figure manageriali che ha dimostrato come sia frequente, tra top manager, perdere le stesse competenze che avevano permesso loro di raggiungere posizioni apicali.
Di che tipo di competenze si tratta?
Perlopiù di competenze empatiche, capacità di relazioni interpersonali e di intelligenza emotiva. Certe posizioni vengono raggiunte dai manager perché sono stati abili, disponibili, generosi con altre persone che hanno permesso loro di crescere. All’arrivo in posizioni apicali, però, è molto comune perdere queste caratteristiche, con la conseguenza di perdere, nel medio-lungo periodo, il potere che era stato acquisito. La ragione è l’ebbrezza del potere di “tenere insieme” un sistema, che, però, a volte è un’illusione.
Come stanno cambiando i paradigmi di leadership e management nella fase Covid-19?
Oggi tutti vogliono fare “i leader” e non “i manager”, ma in momento di crisi la figura del manager è quella chiave, perché deve guidare con intelligenza decisioni.
L’emergenza Covid-19 e le conseguenze organizzative hanno portato all’esigenza di avere leadership decentrate ed esecutiva: il leader deve mantenere l’esecuzione strategica ma al tempo stesso essere in grado di affidarsi ai suoi dipendenti, permettendo loro di prendere decisioni, oltre che di eseguire.
Che impatto ha la tecnologia nella ridefinizione della leadership?
Oggi la leadership non può prescindere dalla tecnologia, che in futuro, tenderà a decentralizzare ulteriormente decisioni e task, come ci insegnano le tendenze sulla tecnologia blockchain. Più si decentrano le decisioni, più si deve essere in grado di esercitare una leadership di delega, più che di controllo.
Quale leader oggi sembra incarnare la figura più ai tempi?
I successi di Elon Musk dimostrano che l’imprenditore sudafricano rappresenta la figura più adatta a descrivere il leader di oggi, avendo grandi capacità di questo tipo: oggi sono richieste figure in grado di “unire i puntini”, di avere una visione interdisciplinare e di guida culturale e di visione, ma che poi delega le decisioni agli altri livelli, sulla base di una fiducia, che deve essere costruita e valorizzata con il resto dell’organizzazione.
Oggi i dipendenti non possono essere “controllati” dai manager, se non nei loro risultati.
La fiducia si basa su una conoscenza delle aspettative reciproche e questo tema è chiave nello sviluppo e mantenimento della leadership, che in una fase di trasformazione come questa diventa sempre più relazione, fatta di dialogo, di scelta di parole e di ascolto.
In questo contesto verrà sempre più abolito il “micromanagement” e le relazioni di controllo o di compiacenza: conteranno solo i risultati. E forse era anche l’ora.
Tra i leader non aziendali che ascoltiamo ogni giorno ci sono virologi, politici, leader di opinione. Avete notato qualche comportamento interessante?
I leader di ogni campo, oggi hanno cercato più l’attenzione che le soluzioni, parliamo di un gruppo di persone che va dai medici ai politici. La ricerca dell’attenzione non può rappresentare uno strumento sostenibile nella gestione delle relazioni e della complessità.
Cosa non funziona di questo approccio?
La ricerca dell’attenzione è un fallimento, l’intera gestione del Covid-19 dimostra che le soluzioni più pratiche sono arrivate da chi ha gestito questa crisi in modo manageriale (come ad esempio la Germania) o tecnologico (come la Corea del Sud).
Quale consiglio sentite di dare alle aziende che oggi stanno gestendo importanti fasi di cambiamento?
L’azione più importante da compiere oggi è ricominciare a decidere. Spesso come Grow Executive ci siamo trovati di fronte a casi di incapacità decisionale: la scarsità di fiducia può creare questa conseguenza. In quei casi siamo intervenuti ridisegnando i modelli decisionali, e favorendo nuovi comportamenti organizzativi.
Per altri contenuti iscriviti alla newsletter di Forbes.it CLICCANDO QUI .
Forbes.it è anche su WhatsApp: puoi iscriverti al canale CLICCANDO QUI .
