di Cristina MaccarroneGiornalista, blogger, formatrice.Leggi di più dell'autore
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Massimo Bottura (Courtesy of MasterClass)
“Un leader è un buon capo che guida il gruppo al successo” è una delle definizioni che di solito vengono date alla leadership, intesa come capacità di sapersi dare un obiettivo e raggiungerlo insieme a una squadra. Eppure tra quello che ci si propone di fare e quello che in realtà succede, ci sono di mezzo deviazioni, tensioni, strade alternative da percorrere e non preventivate, tempistiche che si allungano e fanno credere che il percorso non sia quello giusto e che forse bisogna abbandonare tutto.
Succede in ogni settore: dalla musica al calcio passando anche per il mondo della cucina. Dietro uno chef stellato, per esempio, si possono nascondere voglia di sperimentare mista a delusioni, tragedie sociali che però accendono delle lampadine, piatti che piacciono ma che non portano subito gli agognati riconoscimenti, come ha raccontato Massimo Bottura, durante il Leadership Forum organizzato alcuni giorni fa a Milano da Performance Strategies.
Cultura e qualità delle idee alla base della leadership
Uno chef tra i più ambiti che “dietro le cucine si emoziona ancora e mantiene gli occhi curiosi di bambino” e che quando aprì il suo ristorante in via Stella a Modena (oggi la famosa Osteria Francescana) promise al padre: “Un giorno porterò in città le 3 stelle Michelin. Era questo il mio unico business plan”. Massimo Bottura, negli anni, ha portato nei suoi piatti identità, prospettiva, tecnica, provocazione e memoria. “In via Stella non abbiamo paesaggi particolari, l’unico è la cultura che amplia i nostri orizzonti e apre infinite possibilità. La nostra attenzione in cucina guarda a come le idee prendono forma, ispirate dalla natura nella parte estetica e motivate, ora più che mai, da scelte sociali. Chi viene da noi, lo fa non tanto per mangiare bene, ma per masticare emozioni”.
Eppure il percorso dell’Osteria Francescana non è stato agevole, anzi, è stato contrassegnato da diversi tentativi e sperimentazioni che piacevano sì, ma non portavano alla meta prefissata. Come quando,“rompendo con la tradizione” lo chef emiliano creò un piatto con “i tortellini che camminavano sul brodo in semi-gelatina” o un altro in cui mise diverse forme di Parmigiano con diverse stagionature. “48, 58, 50 mesi: quel piatto aveva 2 soli ingredienti: il Parmigiano e il tempo”. Ma non ottenne la tanto ambita stella che invece arrivò quando stava per abbandonare tutto per andare a Londra, ma decise, su suggerimento della moglie, di darsi un altro anno di tempo. Furono delle tagliatelle al ragù speciali a smuovere il tutto, partendo come sempre dalla tradizione: “Ho cominciato da quello che mia nonna – che doveva cucinare – e mia mamma – cui piaceva – facevano e da lì ho iniziato ad applicare le nuove tecniche. Un critico gastronomico si fermò nell’osteria per un incidente stradale, arrivò in incognito e quando uscì disse ‘È la più grande tagliatella che abbia mai mangiato’. Il caso ci ha messo il suo, ma anche la costanza e mia moglie che mi ha convinto a tentare ancora”.
Determinante, dunque, è stata la qualità delle idee, ma anche il prendere spunti dal mondo dell’arte, sapere affrontare le sfide confidando che: “Ogni uomo è un artista, basta che sia solo cosciente di quello che fa”. Tenere a mente questo, per se stesso ma soprattutto per gli altri è, secondo lo chef stellato, ciò può fare di un leader un buon leader. Senza dimenticare il contributo che con il proprio lavoro si può dare alla società.
“Quando ci fu il terremoto nel 2012, c’erano tantissime forme di Parmigiano andate danneggiate e bisognava venderle al più presto, fu allora che il Consorzio mi chiese cosa potessi fare per aiutare la mia terra”. Ancora una volta la “qualità” delle idee gli venne in soccorso. Massimo Bottura creò il riso cacio e pepe, con il “riso da Finale Emilia (colpita dal terremoto) e sostituendo il pecorino con il Parmigiano in una ricetta in cui era richiesto tanto formaggio. Da quel momento il mondo ha cucinato cacio e pepe, ordinando tantissime forme di Parmigiano: siamo arrivati a vendere tutte le 360mila salvando il lavoro di molte persone”.
La Silicon Valley e il nuovo campus di Apple (Shutterstock)
San Francisco è in pieno boom come non mai, sia in città, in particolare a Downtown e nei quartieri periferici emergenti, sia in Silicon Valley, dove sono sempre più numerosi gli imprenditori. Un vero fiorire del business che non riguarda solo il settore hi-tech. Il 16 novembre, Gwyneth Paltrow, guru del settore wellness col suo business Goop (valutato 250 milioni di dollari), una rivista online, un brand di wellness, un e-commerce vincente, un podcast (anche in collaborazione con Delta Air Lines) e una docu-serie su Netflix, terrà uno dei suoi leggendari summit.
“In In Goop Health si parlerà di carriera, di vita sessuale, del cibo che mangiamo, di come lavoriamo, di cosa succede quando si muore, e di tante curiosità che spaziano dal business ad altri temi”, dice Gwyneth, che terrà lei stessa alcuni panel durante la giornata. Dal 19 al 22 novembre, ci sarà il tanto atteso summit Dreamforce 2019, che fa incontrare tutta la comunità di Salesforce, la compagnia co-fondata da Marc Benioff. Dreamforce, nato nel 2003, è considerato ora un’esperienza capace di cambiare la vita delle persone, ancor più che una semplice serie di conferenze. E questo perché punta a cambiare il modo in cui si pensa al business con imprenditori, scienziati, visionari, filosofi di tutto il mondo che si incontrano per raccontare le loro storie e il loro successo con l’intento di disegnare un mondo migliore.
Per scoprire le tendenze attuali, abbiamo intervistato alcuni dei più innovativi imprenditori del momento, considerati tra i migliori da EY, che li ha premiati come Entrepreneur Of The Year 2019 del nord della California, in un evento sponsorizzato da SAP America e la Ewing Marion Kauffman Foundation. Parteciperanno alla competizione per eleggere il migliore imprenditore d’America, gli Entrepreneur Of The Year National Awards, che si svolgeranno a Palm Springs il 16 novembre.
“A dicembre 2011 stavo facendo shopping per un reggiseno da mettere sotto il vestito che avrei indossato per il party di Google, dove lavoravo in quel periodo. Ma non ne trovai uno che mi stesse bene addosso. E nemmeno a casa. Pensai che magari non ero l’unica ad avere questo problema”, dice Heidi Zak, unica donna tra i vincitori, co-fondatrice e amministratore delegato insieme al marito, David Spector, di ThirdLove. Ci riceve nel suo ufficio, nel quartiere emergente di Dogpatch. La sua azienda di e-commerce, fondata nel 2013, è cominciata creando reggiseni confortevoli per tutti i tipi, e le forme, di seni, rappresentati in simpatici disegni esplicativi, oltre che per qualsiasi taglia. E, di recente, si è specializzata pure in biancheria intima e qualche pigiama. “Ero convinta che ci fosse un modo per costruire un reggiseno migliore, che stesse bene addosso, che si adattasse a ogni tipo di seno in modo da farlo sembrare perfetto, ma che allo stesso modo fosse comodissimo da indossare. Ho studiato investment banking e consulenza finanziaria e ho frequentato la business school dopo essermi diplomata al Massachusettes Institute of Technology’s Sloan School of Management, sono stata direttore per Aeropostale, lanciando il loro business a livello internazionale, e poi mi sono trasferita in California quando ho avuto una possibilità a Google, nel marketing”, ricorda. “Quando decisi di intraprendere questa avventura, i miei genitori e tanti amici pensarono fossi impazzita a lasciare un posto fisso, ma ero convinta della mia idea e, vivendo a San Francisco, conoscendo tanti imprenditori e visionari, tra cui i fondatori di Lift, mi venne voglia di fare qualcosa di mio”, sostiene. “Per avere successo ho dovuto mettere insieme un team valido, da sola di certo non ce la fai. Di certo si fanno errori, come assumere persone sbagliate per coprire una posizione velocemente, ma si impara. E sono fiera di aver creato un’azienda dal nulla, nata da un’idea concepita dentro un camerino. Come imprenditrice consiglio di non considerare mai il fatto di essere donna una barriera. Ho scelto di avere mio marito come partner anche nel business, e spesso capita nelle attività imprenditoriali che due partner diventino co-fondatori, perché è fondamentale fidarsi al 100% della persona con cui si intraprende un’avventura del genere. Lui era a Sequoia Capital in quel periodo e stava pensando di andarsene per cominciare qualcosa di nuovo nell’e-commerce. Una sera sono tornata a casa con quest’idea: “Facciamo reggiseni!”. Sul suo sito web, ci sono i cosiddetti Fit Finder Quiz che aiutano una donna a scoprire la sua misura giusta. “Come e-commerce per noi è fondamentale avere un feedback e un contatto diretto con le nostre clienti: per social media, e-mail, o tramite i nostri Fit Specialists al telefono. Per questo ho appreso molto dalle ricerche che facevamo su Google”. La tecnologia Fit Finder, in circa 60 secondi, pone alle donne una serie di domande sul reggiseno che di solito usano e la forma del loro seno, mentre algoritmi sviluppati internamente dal team di ThirdLove aiutano a trovare il fit perfetto, tra 78 taglie e mezze taglie. “A chi vuole cominciare un business consiglio di andare agli eventi network, non si sa mai chi si può incontrare; ed è sempre interessante confrontarsi con gente nuova e imparare dalle esperienze degli altri”, sottolinea. I reggiseni che vanno di più? “I T-Shirt Bra, che sono quelli più comodi e sportivi, ma stiamo sviluppando sempre più una linea sexy con tanto pizzo e trasparenze”. Una regola per avere successo? “Non è facile essere il proprio capo e bisogna imparare ad affrontare gli imprevisti come i problemi, le decisioni, i rischi, perfino le delusioni, oltre che a lavorare molte ore sette giorni su sette, alla fine si fa quello che si ama. E questo di certo è un grande vantaggio” dice. Anche se il brand era pensato per essere solo digitale, a New York fino a fine anno ThirdLove ha aperto un pop-up Concept Store a Soho. “E’ per le clienti che hanno chiesto di avere un’esperienza diretta e personale, oltre che digitale. Inoltre per ThirdLove è un modo di sperimentare e valutare il mercato”, precisa. “Ci saranno “Fit Stylists”, dove digitare la tecnologia Fit Finder per le donne che come me non amano fare shopping in un negozio, ma piuttosto online o vogliono evitare l’ansia di una persona che usa un metro per misurare la taglia del seno”, aggiunge. Pensa di approdare sui mercati internazionali? “Tutti possono già acquistare online. Di certo, mi piacerebbe crescere a livello globale, ma non voglio rivendere internamente in altri negozi o grandi magazzini, preferisco rimanere indipendente”.
Clase Azul Spiritsha basato, invece, il suo business, sul rapporto personale, più che su quello digitale, e sullo shopping nei negozi di tutti i tipi oltre che nel vendere a ristoranti, bar e locali. “Avviammo questa azienda in Messico nel 1997, anche se il nostro business è principalmente negli Stati Uniti” racconta il fondatore e amministratore delegato Arturo Lomeli, che sentiamo al telefono da Guadalajara, in Messico, dove vive oltre che a Los Angeles e a San Francisco. “Tutte le nostre bottiglie sono realizzate, create e dipinte, da artigiani e artisti indigeni locali in una fabbrica della ceramica a Santa María Canchesdá, una piccola città del Messico. Lo abbiamo deciso con l’idea di aiutare la comunità locale e penso che sia stata l’arma vincente per il nostro business. Ora abbiamo assunto oltre 200 persone là e abbiamo un servizio day-care dove le mamme possono lasciare i loro bambini quando sono al lavoro, inoltre forniamo il trasporto fino al posto di lavoro, perché non esistono trasporti pubblici in quella zona e la gente impiegava anche due o tre ore in bicicletta o a piedi”, specifica. “Il lavoro è totalmente artigianale e locale per noi, abbiamo avuto tante offerte dalla Cina per produrre a costi inferiori ma le abbiamo sempre rifiutate. E’ parte del nostro DNA essere impegnati con la comunità locale” afferma. “Per essere competitivi sappiamo che il nostro prodotto deve essere di ottima qualità: quindi produciamo, qualcosa di unico ed esclusivo, la miglior tequila nelle più belle bottiglie di ceramica fatte a mano. Quello che ho imparato è che non sono io che costruisco un’azienda, ma io e il mio team scegliamo le persone che lavorano per noi e sono loro, poi, che formano l’azienda e che ci aiutano a raggiungere il successo. Per noi è fondamentale, quindi, investire sulla gente… In fondo, tutto è cominciato nella cucina di mia madre 22 anni fa”, racconta. “Nessuno nella mia famiglia viene da questo business, anche se sono cresciuto in questa zona del Messico, famosa per la produzione di tequila. Ma io, che per diverso tempo ho preferito il rum, ora bevo invece tequila e vino rosso”, spiega. “In principio ho studiato scienze politiche, ma non mi piaceva lavorare in politica. Così ho aperto un bar, quella fu la mia prima idea. Mi resi conto che l’alcool era un buon business, ma non il servizio al cliente nel locale, che era molto difficile. Ebbi un’opportunità con un amico di creare un punch al melograno, che è una bevanda tipica dello stato di Jalisco, e poi decidemmo di aggiungere la tequila. Sapevano che la maggior parte veniva prodotta nello stato di Jalisco, di cui Guadalajara, dove sono nato, è la capitale, ma la nostra scelta fu fatta per caso. I primi due anni furono molto difficili, in particolare per trovare la distribuzione, per raggiungere i negozi di liquori. Provammo anche diversi tipi di tequila, di cui uno fu un disastro totale. Ma si impara dagli errori. Nel 1999 tornai a studiare e dopo un master in marketing con un business partner decidemmo di aprire una compagnia di importazione a San Francisco nel 2002, in modo da controllare il nostro brand negli Stati Uniti e lanciarci in quel mercato.
Tutto si svolse a piccoli passi, anche le bottiglie di ceramica, che ora sono tanto popolari, in principio erano molto difficili da vendere. In realtà, quest’idea mi fu data da un insegnante che ebbi al mio master che mi disse che dovevo rimanere legato alla mia cultura messicana e anche alla storia originaria spagnola o perfino a quella antica e leggendaria”, ricorda. E perché il mercato americano? “Perché quello messicano era saturo, con troppi brand. E sapevo che gli americani amano la tequila, forse ancor più dei messicani, che sono tradizionalisti. Agli americani piace, invece, sperimentare, provare qualcosa di nuovo. Adesso abbiamo una distribuzione in tutti gli stati americani, in molte province del Canada, in Francia, in Inghilterra, in Spagna. Inoltre miriamo al mercato italiano”, spiega. “Al momento, sto facendo un master all’Università Bocconi in luxury management. Amo l’Italia e Milano. Il programma comprende sette settimane, una ogni sei, tra Milano, Parigi, Dubai, Singapore e Mumbai” afferma. “Utilizziamo ingredienti naturali e le nostre bottiglie sono al 100% ecosostenibili. Vogliamo che la gente tenga le nostre bottiglie e, proprio in Italia, stiamo sviluppando un design che le integri magari come contenitori di candele o come parte di lampade o di altri accessori. In Italia stiamo elaborando un progetto con dodici bottiglie adesso con studenti e artisti di design” spiega. A San Francisco, Clase Azul Spirits, è rappresentata permanentemente da Juan Sanchez, partner e presidente, che usa The Battery Hotel come suo quartier generale. “E’ un albergo che è però soprattutto un club esclusivo per soli membri prediletto dal mondo high tech e business locale e mondiale” dice quando lo incontriamo lì. “Con tutte queste start up nell’alta tecnologia non pensavamo di vincere un premio con EY, ma credo abbiano premiato la nostra autenticità e la nostra idea creativa e legata alla comunità indigena, alla nostra cultura, storia e al nostro passato”, riflette. “Da questo principio abbiamo deciso di ideare le bottiglie ancora più speciali e uniche, di incredibile lusso, amate da molti collezionisti. Come “La Surrealista” del valore di 30mila dollari, ispirata dalle artiste e pittrici che facevano parte del movimento messicano surrealista o hanno avuto un forte impatto sociale, come Frida Kahlo. “La Planideras” è un modello che celebra lo spirito mistico e magico messicano, dedicata a La Llorona, una figura mitica di una leggenda messicana del 16esimo secolo decorata con ambra, che rappresenta le sue lacrime e una scatola stupenda. “El Juego de Pelota” fa riferimento al sito archeologico Ek-Balam e al gioco Ulama, della vita e della morte. “Popol Vuh” si rifà al libro delle leggende maya sulle origini del mondo e della civilizzazione. Queste bottiglie legate alla storia antica fanno parte della collezione “Mexico a Traves del Tiempo Collection”, che comprende 15 bottiglie per un valore di 450mila dollari e si ispira a diverse storie maya e azteche”, racconta. Tutti i proventi delle vendite per questo progetto vanno alla charity dell’azienda: la Fundacion Con Causa Azul, che sostiene le attività degli artigiani. “Tra le nostre idee c’è pure quella di aprire un club a Dumbo, a Brookyln, dove racconteremo anche la storia della nostra azienda oltre che fare degustazioni. Intanto, organizziamo diversi eventi e cene a San Francisco, spesso al Ritz-Carlton Hotel, e in altri luoghi, dove abbiniamo la degustazione di tequila alla gastronomia” aggiunge. “Il nostro fine non è mai stato prima di tutto di fare soldi, ma di avere uno scopo nel nostro business”. Tra i loro clienti vantano diverse star come le attrici Salma Hayek ed Amy Adams. “In principio cominciammo da zero, andando di porta in porta dei locali, negozi di liquori e ristoranti di San Francisco, con le bottiglie nel bagagliaio della mia macchina; non è stato facile, ma ora quei tempi sembrano lontani”, confessa.
“Mio padre è nato in Abruzzo e sono quindi da sempre legato all’Italia, anche se sono cresciuto a Filadelfia”, esordisce Joseph DeSimone, co-fondatore e amministratore delegato di Carbon, Inc.. L’incontriamo nel suo ufficio a Redwood City, in Silicon Valley, dopo averci guidato in un tour della sua azienda. All’entrata si deve firmare un documento di confidenzialità, dove si conferma di non rivelare nulla di quello che si vede internamente. Carbon, Inc. produce e sviluppa stampanti 3D, che utilizzano il processo di produzione dell’interfaccia a liquido continuo ed è nota per il suo primo prodotto commerciale, la stampante Carbon M1. La piattaforma Carbon combina software, hardware e scienza molecolare per fornire soluzioni di produzione progettate per consentire ai clienti di costruire prodotti differenziati che riducono gli sprechi e accelerano i tempi di mercato. Lavora tra gli altri con Adidas che, nel 2017, ha annunciato la prima intersuola stampata in 3D sviluppata utilizzando la tecnologia Carbon. DeSimone ha lanciato la società e la sua rivoluzionaria tecnologia Digital Light Synthesis (DLS), sul palco TED, nel 2015. DSL fonde luce e ossigeno per produrre rapidamente prodotti da un pool di resina. “Mio padre era un sarto e io sono stato il primo della famiglia ad andare al college. Dovetti fare diversi lavori per supportarmi. Lavorai in supermarket e nelle pizzerie, ma tutto contribuì alla mia formazione professionale, ogni esperienza conta. Mi innamorai della chimica ancora alla high school e decisi di approfondire quindi la scienza che si celava dietro all’Ursinus College prima e poi alla Virginia Polytechnic Institute and State University. Da subito mi distinsi, ero bravo e mi chiesero di insegnare, altra professione che amo. Mi diedero la possibilità di iniziare un programma sui polimeri, che a me appassionavano molto, con un supporto per la ricerca di un milione di dollari, in cambio di insegnare chimica organica. Al tempo stesso, volevo lavorare alla chimica verde per fare i polimeri sempre più ecologici. Ho sempre avuto una visione correlata anche all’ambiente e a un mondo migliore” sottolinea De Simone. “Carbon, Inc. è la mia quinta o sesta azienda che ho creato, ho fatto molti errori prima e ho imparato da essi. Penso che sia normale nel processo imprenditoriale. Adesso la nostra tecnologia è applicata con vasto successo e una migliore qualità dell’impiego e della vita in diversi settori, dal campo medico, specialmente quello dentistico, a quello sportivo, oltre che per scarpe da ginnastica che offrono una grande performance, come per caschi da football, bicicletta o altro capaci di proteggere di più. Nel settore automobilistico lavoriamo con Lamborghini e Ford. Ho deciso di venire in Silicon Valley, perché penso sia come Firenze durante il Rinascimento. Sono convinto che qui ci siano infinite possibilità di sviluppare idee e trovare opportunità. La gente non teme di rischiare e osare. Si tratta di mettere insieme innovazione e svariati business model, e si incontrano tante menti diverse, scienziati, visionari”, sostiene.
Doug Merritt è presidente e amministratore delegato di Splunk Inc., che produce software per la ricerca, il monitoraggio e l’analisi dei big data generati da macchine, tramite un’interfaccia in stile web. Il suo nuovo quartier generale è a Santana Row, una delle vie più animate di negozi, ristoranti e locali della Silicon Valley, e la sua azienda è una di quelle di cui si parla di più al momento, con grandi promesse per il futuro. “Stiamo vivendo un momento di innovazione senza precedenti che sta trasformando e migliorando il modo in cui viviamo. La tecnologia sta ristrutturando interi settori, globalizzando le nostre attività, grandi e piccole, e moltiplicando l’efficienza della nostra forza lavoro. Ma abbiamo solo graffiato la superficie. Dato che l’innovazione continua a crescere, non si può dire cosa saremo in grado di raggiungere” chiarisce Merritt. “I data toccano ogni aspetto della nostra vita e non sono solo i data scientist e le persone altamente tecniche a dover dare loro un senso. A Splunk stiamo abbassando il limite per entrare, in modo che non sia più necessario un dottorato o una laurea in scienze dei data avanzata per sfruttare il potere e i risultati del business che le persone possono ottenere con i data” chiarisce. “Noi di Splunk crediamo che i data abbiano il potere di cambiare il mondo e che, alla fine, ogni sfida che affrontiamo possa essere risolta, in parte, attraverso loro. La nostra missione è quella di essere il partner tecnologico strategico per le aziende esperte di data nel mondo. Stiamo facendo investimenti e progettando una strategia per divenire la società che consente ai clienti di sfruttare le loro enormi opportunità di data e, allo stesso tempo, proteggere dalle crescenti minacce alla sicurezza”, confida.
La sua ispirazione? “Mi giunge dalla mia vita personale, da mia moglie e dai miei figli. Mia moglie è una di quelle persone uniche che ha scelto di affrontare ogni giorno con un sorriso e di circondarsi di persone positive e che la amano. Mi ricorda costantemente, con le sue azioni, come essere gentile e paziente e quanto sia importante visualizzare risultati positivi. La stessa infinita creatività, energia, entusiasmo e gioia che possiedono ed esprimono i miei figli mi ispirano allo stesso modo”, confessa. Come vede il futuro? “I data sono la risorsa di tutte le risorse e quelli prodotti dalle organizzazioni continueranno a crescere. E queste organizzazioni avranno il maggiore impatto in futuro. Portando i data su ogni domanda, ogni decisione e, soprattutto, ogni azione, Splunk contribuirà a fornire la piattaforma tecnologica profonda necessaria per connettere istantaneamente tutte le forme di data a una velocità feroce e su vasta scala”, precisa.
Come essere un buon leader? “Per me, le lezioni più d’impatto e memorabili sono arrivate attraverso il circuito di feedback costante che la vita estende. Come tanti altri, ho vissuto diverse esperienze di vita. Sperimentazione e iterazione, alimentate da un costante desiderio di apprendimento, crescita e sviluppo, sono stati fondamentali”, dice. “Crescendo, ho imparato a essere autosufficiente, resiliente, aperto al rischio e a nuove esperienze, mentre la nostra famiglia si trasferiva costantemente in nuove città, stati e paesi. Ed essendo un atleta per tutta la mia esistenza, ho appreso l’importanza di spingere i miei confini, l’incredibile potere del lavoro di squadra e di usare l’esercizio fisico come carburante mentale. E’ importante, allo stesso modo, avere una naturale curiosità. Il mio percorso personale era una palestra nella giungla. Piuttosto che concentrarmi sulla mobilità lineare o verso l’alto, ho assunto ruoli laterali o ruoli in altre funzioni in una continua ricerca per saperne di più su quella funzione e provare qualcosa di nuovo ed eccitante”, ritiene. Qual è il segreto del successo? “Si inizia con una visione di ciò che si desidera, credendo veramente in esso e quindi impostando la mente che ciò accadrà. Con la visione, però, arrivano la pazienza, la disciplina, la pratica e il duro lavoro. Ai massimi livelli, ognuno ha talento. Gli atleti di maggior successo praticano ancora i fondamenti, ogni giorno. Non vi è alcun sostituto per retrospettive costanti, apertura al feedback, tenacia e grinta. Ma anche la fortuna e il tempismo giocano un ruolo importante nel successo”.
Recentemente Forbes ha tessuto gli elogi del manager alla guida di Tesla in un articolo che confrontava la sua leadership con quella ben diversa (ma ugualmente di successo) del fondatore di Amazon. Ne emergeva un ritratto di un imprenditore propenso a toni altisonanti e alle sfide audaci al limite dell’impossibile. Caratteristiche che vengono evidenziate anche nella biografia del noto giornalista Ashlee Vance, Elon Musk: Tesla, SpaceX e la sfida per un futuro fantastico, (edizione italiana Hoepli).
Vance ha conversato con Musk per oltre 50 ore e ha intervistato quasi 300 persone per ricostruire le turbolenti avventure delle aziende da lui fondate: PayPal, Tesla, SpaceX e SolarCity. Un visionario dalla personalità complessa sintetizzata bene da uno come Richard Branson: “Elon Musk è un uomo del mio stampo: uno che rischia senza paura di fallire, spinto dal desiderio di assicurare un futuro luminoso all’umanità”.
Ciò che colpisce maggiormente di lui è un certo tipo di modus operandi e una filosofia di business unica al mondo, volta a tirare fuori il meglio delle persone, insieme a una capacità di appassionare tutti ai suoi grandi obiettivi.
Ecco alcuni esempi.
1. L’etica della fatica e abnegazione
L’entusiasmo di Elon per il lavoro non ammettono negligenze da parte dei dipendenti, costretti spesso a orari terrificanti. Per la produzione della Roadster di Tesla impose una tabella di marcia serrata; e a chi si lamentava obiettando di aver già lavorato tantissimo e di volere una pausa per poter vedere le famiglie, Elon rispose: “Direi a quelle persone che vedranno le loro famiglie quando l’azienda sarà fallita”. Un dipendente mancò a un evento per assistere alla nascita di suo figlio e Musk disse: “Non è una scusa. Sono estremamente deluso. Devi decidere quali sono le tue priorità. Stiamo cambiando il mondo e la storia, e tu devi scegliere se impegnarti o no”. Se uno gli dice che aveva fatto una certa cosa perché “si era sempre fatto così”, viene cacciato dalla riunione. Scrive Vance: “Ti distrugge e, se sopravvivi, decide se può fidarsi di te. Deve convincersi che tu sia pazzo quanto lui”.
Se un dipendente dice che quanto lui chiede è impossibile, Musk risponde così: “Va bene, sei fuori dal progetto, e ora sono io l’ad del progetto. Faro io il tuo lavoro e sarò ad di due aziende allo stesso tempo. Produrrò i risultati”. La cosa assurda è che poi Musk quando licenzia qualcuno si mette a fare il suo lavoro, portando a termine il progetto.
2. Capacità di emozionare
Lo stile di management severo di Musk non è per tutti, eppure riesce a conquistare. Dice Vance: “Varie persone intervistate per il libro si sono lamentate degli orari di lavoro, dello stile brusco di Musk e delle sue aspettative a volte irrealistiche. Ma quasi tutti – anche quelli che erano stati licenziati – continuavano a venerarlo e parlavano di lui come di un supereroe o una divinità”. La direttrice del personale di SpaceX, Dolly Singh racconta: “La sua visione è talmente chiara. Riesce a ipnotizzarti. Ti guarda dritto con quegli occhi infervorati e ti convinci anche tu che possiamo andare su Marte”. Durante una presentazione della futura Roadster di Tesla, in giacca di pelle e pantaloni, Musk iniziò a parlare delle caratteristiche del motore e contemporaneamente lo prese e sollevò quel pezzo di metallo da 50 chili. Inizio a tremare e sudare. Non era una dimostrazione di forza, ma voleva semplicemente mostrare la bellezza del prodotto. “Benchè i clenti”, scrive Vance, “si lamentassero molto dei ritardi, sembravano percepire quella passione in Musk e condividere il suo entusiasmo per il prodotto”.
Elon Musk con il veicolo spaziale Dragon V2 progettato e costruito dalla SpaceX nel 2014. (Photo by Kevork Djansezian/Getty Images)
3. Tolleranza al dolore fuori dal comune
Durante gli anni (e per alcuni versi ancora oggi) le sue aziende hanno incontrato difficoltà di liquidità, di progettistica e di produzione. Musk ha sempre insistito e rilanciato spesso con promesse al limite del realizzabile. Ed è riuscito ad emergere e ad avere successo anche nei momenti più disperati. Dice di lui Gracias, amico e investitore di Tesla e Space X: “Non conosco nessuno capace di lavorare quanto lui e sopportare lo stress come lui. Quasi tutti crollano sotto una pressione del genere. Prendono decisioni sbagliate. Elon invece diventa iper-razionale. È ancora in grado di prendere decisioni ragionate e in un’ottica di lungo periodo. Più è difficile la situazione, più diventa bravo. Non avevo mai visto una simile tolleranza al dolore”.
4. Apprendimento costante
L’approccio di Musk ai vari business che gli interessavano è sempre stato quello di voler imparare. Questo è vero soprattutto in un mercato come quello aerospaziale di cui conosceva pochissimo. All’inizio ha studiato il funzionamento dei razzi sui libri, ma mano a mano che l’azienda cresceva attingeva le competenze dai dipendenti, che fermava a interrogava in merito a qualsiasi cosa. Racconta un dipendente: “All’inizio pensavo che mi interrogasse per capire se sapevo fare il mio lavoro. Poi ho capito che voleva imparare. Ti faceva domande finchè non sapeva il 90% di quello che sapevi tu”. Fu così che in poco tempo Musk diventò un esperto anche di tecnologia spaziale. Dice di lui Kevin Watson di SpaceX, ed ex esperto Nasa: “Elon è fantastico. È coinvolto in tutto. Capisce tutto. Un argomento di cui è esperto è la fisica dei razzi. Nessuno la conosce come lui. Gli ho visto fare cose pazzesche nella sua testa. Partecipa allo stesso tempo a discussioni sul lancio dei satelliti, sulla possibilità di centrare l’orbita giusta e risolve tutte le equazioni in tempo reale. È fantastico vedere all’opera tutte le conoscenze che ha accumulato negli anni. Non vorrei dovermi mettere in competizione con Elon. Tanto varrebbe cambiare mestiere. Ti batte in astuzia, in intelligenza e in velocità”.
Qualunque sia la vostra opinione su Jeff Bezos ed Elon Musk, è difficile mettere in dubbio il loro successo nel creare e guidare società innovative con obiettivi coraggiosi. Jeff Bezos guida Amazon e la compagnia spaziale Blue Origin. Elon Musk è al timone di Tesla e SpaceX, la compagnia che che vuole colonizzare Marte. Insieme, le due aziende hanno generato oltre 1.000 miliardi di dollari di valore di mercato negli ultimi 10 anni. Quindi non sorprende che Bezos e Musk siano a pari merito al primo posto nella classifica Forbes 2019 dei leader più innovativi d’America.
Ma quando Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron li hanno intervistati per Forbes (insieme ad altri dipendenti delle loro aziende), hanno trovato alcuni paradossi interessanti nel confrontare i loro stili di leadership. Certo, ci sono anche importanti somiglianze. Ad esempio, hanno entrambi trasformato con successo le loro visioni in realtà, costruendo e sfruttando il loro capitale innovativo. Mentre quasi tutti sarebbero stati derisi se avessero parlato di tunnel sotto Los Angeles, quando Elon Musk ha parlato dell’Hyperloop è stato accolto con entusiasmo e perfino con investimenti. Citando semplicemente l’idea di “Hyperloop”, Musk è stato in grado di generare un’esplosione dell’attenzione dei media sull’idea.
Ma al di là del loro capitale innovativo, questi due leader hanno aperto la strada a questi risultati straordinari in modi nettamente diversi. Ecco come e perché – secondo i tre autori – entrambi gli imprenditori hanno successo, seppur con diversi stili di leadership.
Customer First vs Technology First
Bezos è più un innovatore “primo cliente”. Ha avviato un processo di innovazione in Amazon chiamato “working backwards” che prende come punto di partenza un focus ossessivo sulle esigenze del cliente e quindi “lavora a ritroso” per capire come innovare per soddisfare al meglio tali esigenze.
Al contrario, Musk utilizza quello che potrebbe essere descritto come un “primo approccio” tecnologico. Così un ex dirigente di Tesla: “Penso che Elon abbia adottato la filosofia di Steve Jobs in cui crede di sapere dove sta andando il mercato e sa meglio dei clienti stessi di cosa hanno bisogno e cosa vorranno”. Lo stesso Musk dice: “Opero attraverso i primi principi”. L’approccio dei primi principi – che è stato inizialmente articolato da Aristotele – è la pratica di identificare i vincoli chiave fondamentali per raggiungere una svolta nelle prestazioni e quindi testare ogni opzione possibile per eliminare uno o più di tali vincoli. Ad esempio, con Tesla i vincoli chiave per il successo erano la riduzione del costo della batteria e il raggiungimento di un’autonomia della batteria superiore a 300 miglia. Pertanto, si concentra sulle sfide in cui la necessità è chiara, ma la tecnologia non è stata elaborata.
Qual è l’approccio migliore? Dipende. Quello di Bezos – secondo Dyer, Furr e Hendron – funziona particolarmente bene quando l’innovazione richiede una profonda comprensione delle esigenze e delle preferenze dei clienti; o in altre parole quando c’è molta incertezza sul mercato (la gente la acquisterà?). Al contrario, l’approccio di Musk funziona bene quando c’è molta incertezza tecnologica (possiamo costruirla?).
Visioni e obiettivi
Musk e Bezos differiscono anche molto nel modo in cui esprimono o comunicano visioni e obiettivi. Musk è molto coraggioso e pubblico nel dare voce ai grandi obiettivi per le sue imprese. Al contrario, Bezos è più riservato. È semplicemente personalità o qualcosa di più?
Bezos potrebbe essere così perché tiene esplicitamente conto delle esigenze attuali dei clienti; di conseguenza, non ha bisogno di vendere preventivamente le sue innovazioni. Deve semplicemente eseguire la cosa più velocemente dei concorrenti. Al contrario, Musk persegue tecnologie innovative; essere audaci e pubblici è un modo per attirare l’attenzione e i futuri clienti. Lo aiuta anche ad attrarre risorse finanziarie e capitale umano di talento (per risolvere spinosi problemi tecnici).
Ma questa differenza sembra anche correlata allo stile di leadership personale. Quando Musk ha lanciato SpaceX nel 2002, l’ha annunciato in pompa magna, così come ha dichiarato di voler colonizzare Marte; e ha anche stimato il costo per un individuo di viaggiare nello spazio. In netto contrasto, Bezos ha lanciato pacatamente Blue Origin due anni prima senza eccessivi annunci pubblici.
Un approccio calmo vs un approccio aggressivo
Quando Bezos ha lanciato Blue Origin, ha scritto una lettera di “Day 1”, proprio come ha fatto per Amazon. “Siamo una piccola squadra impegnata a seminare una presenza umana duratura nello spazio”, ha scritto. “Blue perseguirà pazientemente questo obiettivo a lungo termine, passo dopo passo. Dividendo il nostro lavoro in piccoli ma significativi incrementi, speriamo di generare quanti più passaggi intermedi utili possibili. Ogni passaggio, anche il nostro primo e il più semplice, sarà impegnativo. E ogni passaggio getterà le basi tecniche e organizzative per il prossimo”.
Al contrario, Musk appare sempre impaziente e focalizzato su importanti scoperte. Al momento del lancio di Tesla, ha scritto: “Il nostro obiettivo è accelerare l’avvento del trasporto sostenibile portando sul mercato auto elettriche di massa il prima possibile. Per raggiungere questo obiettivo, sono necessari grandi balzi nella tecnologia”. Bezos pone l’accento sul “passo dopo passo”, mentre Musk sottolinea i “grandi balzi nella tecnologia”. I loro diversi stili sono stati paragonati ai protagonisti della famosa favola di Esopo: “Tartaruga (Bezos) e la lepre (Musk)”.
Delega e responsabilizzazione dei dipendenti
Jeff Bezos è conosciuto in Amazon per essere l’ultimo a parlare alle riunioni. Preferisce ascoltare ciò che gli altri hanno da dire senza influenzarli dando la sua opinione. Inoltre, è disposto a lasciare che le persone possano dare fiducia a un’idea anche se non è d’accordo. “All’interno di una grande azienda devi avere più percorsi”, ha detto. Bezos delega e autorizza i dipendenti a sperimentare e correre rischi. Infatti, una volta ha ammesso: “Ho fatto miliardi di dollari sui fallimenti di Amazon.com”.
Al contrario, Musk porta avanti l’agenda di Tesla e SpaceX a un ritmo frenetico. Crede nel pensiero dei primi principi, quindi se si vuole convincerlo di qualcosa, bisogna mostrarlo attraverso la logica e l’analisi dei primi principi. Ma ancora una volta, se i razzi non volano in modo accurato o le auto non si guidano correttamente, le persone potrebbero morire. Quindi Musk monitora da vicino e ignorerà una decisione che pensa possa essere sbagliata. L’approccio basato sulla rigidità di Musk si traduce in impegnativi obiettivi per i dipendenti e in un processo per raggiungerli che comporta un intenso monitoraggio da parte sua. Ciò potrebbe in parte spiegare perché Bezos abbia avuto molta più stabilità nel suo team rispetto a Musk.
Conclusione
Quindi – si chiedono in chiusura Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron – cosa si può imparare da queste differenze nello stile di leadership quando si tratta di guidare l’innovazione? Bezos attraverso piccoli e incrementali passaggi guidati arriva a risultati che gli conferiscono la credibilità di fare continuamente nuove cose. L’approccio di Bezos è stato quello di costruire la sua reputazione per l’innovazione lentamente, nel tempo, attraverso esperimenti che hanno portato a solide prestazioni basate sui dati.
Al contrario, Musk ha adottato quello che potrebbe essere visto come un approccio ad alto rischio, impegnandosi nel pensiero visionario. Articola una visione alta ed eccitante per le sue imprese. Potrebbe sembrare una cosa facile farlo con società come SpaceX e Tesla; ma lo fa con prodotti anche più banali come il Tesla PowerWall, che è essenzialmente una grande batteria che sta nel garage. A proposito di Powerwall, ha infatti dichiarato: “Stiamo cercando di cambiare la struttura energetica fondamentale del mondo”. Usa grandi affermazioni e grandi visioni per attirare risorse umane e finanziarie le sue imprese.
Pur seguendo percorsi diversi, sia Bezos che Musk hanno lanciato con successo molteplici innovazioni e sono saliti fino in cima alla lista dei leader più innovativi. Il loro successo attraverso stili contrastanti dimostra che la leadership innovativa non si basa su una formula prevedibile. Anche perché, se fosse altrimenti, chiunque sarebbe in grado di replicarla.
Nel 2008 Sergio Marchionne, di cui oggi ricorre il primo anniversario dalla morte, fu chiamato al Politecnico di Torino per il conferimento di una Laurea ad Honorem in Ingegneria Gestionale, assegnatagli “per la lunga e prestigiosa attività manageriale a livello internazionale”.
Ne nacque una lectio magistralis in cui il manager tracciava le linee guida utilizzate in Fiat e che poi sarebbero state seguite in Fca nei 10 anni successivi. Nel suo intervento Marchionne toccava numerosi temi: dal progresso alle responsabilità delle aziende verso la società.
Noi proponiamo nel video che segue il passaggio dell’intervento dedicato alla definizione di leadership e del ruolo dei leader in azienda.
Headhunter e business coach.Leggi di più dell'autore
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Michele Ferrero festeggia i 50 anni dalla fondazione dell’azienda nel 2014
Management tip by Roberto D’Incau, LANG&PARTNERS Younique Human Solutions
Forbes.it ha pubblicato a inizio aprile un articolo sui 17 punti applicati nella gestione delle risorse umane da Michele Ferrero quaranta anni fa. Questo articolo ha generato un traffico incredibile, centinaia di migliaia di views fin dalla prima settimana di pubblicazione, continuando a essere uno dei post più letti e apprezzati di tutto il sito ancora oggi.
Come mai tutto questo successo, tutto questo interesse verso il suo decalogo HR?
Ci sono degli imprenditori, e dei manager, che sono talmente avanti rispetto al loro tempo da essere considerati dei veri e propri visionari. Cosa significa essere visionari? Essere capaci di sviluppare la missione e la visione dell’azienda con un positivo impatto a medio e lungo termine, integrando informazioni di mercato incomplete o contraddittorie, e tracciare sulla base di esse un coerente piano strategico.
Michele Ferrero era tutto questo, e molto di più. Lo metterei nel gruppo degli imprenditori visionari come Adriano Olivetti, sensibile già decenni fa al tema del “purpose” e della responsabilità sociale dell’impresa; Nicholas Hayek, fondatore della Swatch, che quando tutti aspiravano all’orologio svizzero meccanico, per pochi, lancia un orologio di plastica super economico cool, per tutti, e costruisce un impero; Stelios Haji-Ioannou, che fonda EasyJet nel 1995, cambiando per sempre il nostro modo di viaggiare, e creando generazioni di easyjetters che ogni week end viaggiano in tutta Europa low cost; e vari altri.
Michele Ferrero era un visionario sotto due aspetti: per la capacità di inventarsi prodotti di successo (Nutella e tutte le sue altre intuizioni), e per lo stile di leadership.
Era un uomo semplice e understated: ad esempio, pur potendosi permettere una barca gigantesca, mi risulta che il suo yacht fosse grande poco più di dieci metri.
Nella gestione delle persone le regole che dettò ai suoi dirigenti quaranta anni fa sono validissime ancora oggi, e paradossalmente sembrerebbero essere il risultato della lettura dei libri più recenti sulla leadership emozionale e sull’importanza dell’empowerment: “Mettete i collaboratori a loro agio”; “Rendete partecipi i collaboratori dei cambiamenti e discutetene prima della loro attuazione con gli interessati”; “Comunicate gli apprezzamenti favorevoli ai lavoratori, quelli sfavorevoli comunicateli solo se necessario”, ecc. Sembra di leggere “Leadership emotiva” di Daniel Goleman, scritta anni dopo.
Alcuni dei consigli di Michele Ferrero mi ispirano una riflessione: non è che oggi, oltre che un leader visionario e carismatico, si cerchi anche un buon papà?
Alcuni pensieri di Ferrero sono decisamente da buon padre di famiglia: “Siate sempre umani”; “Non chiedete cose impossibili”; “Preoccupatevi di quello che pensano i vostri collaboratori”; “Date sempre quello che dovete e ricordate che spesso non è questione di quanto, ma di come e di quando”; “Ricordate che un buon capo può far sentire gigante un uomo normale, ma un capo cattivo può trasformare un gigante in un nano”.
Vale anche per la gestione dei figli, non trovate? Molto spesso dietro un figlio ben riuscito, sereno, che sa quello che vuole, sicuro di sé, assertivo, c’è un buon padre che non ha abdicato alla sua autorità di padre, ma che ha saputo essere salomonicamente duro e buono al tempo stesso, motivante, in modo da tirare fuori il meglio che il figlio potesse esprimere. Michele Ferrero era così, coi suoi dirigenti e collaboratori: un buon padre, esigente ma giusto e motivante.
Dopo anni di leadership partecipativa in apparenza, ma in realtà poco orientata alle persone, che sia arrivato il tempo di una nuova voglia leader paterni, forti e equi al tempo stesso? Che si sia stufi di imprenditori e manager senza scrupoli, orientati solo ai risultati di breve termine e che per questo sono pronti a passare sopra alle persone, anche a quelle a loro più vicine?
Fare la scelta giusta non è mai facile, soprattutto per un leader che deve da un lato raggiungere gli obiettivi economici prefissati, dall’altro rappresentare un punto di riferimento per tutta la squadra coinvolgendola nelle attività strategiche.
Anche un buon leader non sempre fa la scelta giusta
Quotidianamente un leader è chiamato a confrontarsi con decisioni difficili, scelte strategiche dalle quali dipenderanno i risultati imprenditoriali. Tuttavia, potrebbe capitare di non trovare la squadra d’accordo con la decisione aziendale presa dal leader per raggiungere il successo. Cosa sarebbe giusto fare in questi casi?
Posto che il compito del leader è quello di ispirare, delineare nuovi orizzonti operativi, creare innovazione favorendo il cambiamento, la scelta giusta dovrebbe essere quella che realmente potrebbe condurre ai risultati ottimali, e non quella che piace a tutti di più. Ma non è sempre così.
Prendere una decisione: un’attività critica per mantenere la leadership
Uno studio pubblicato sulla rivista Journal of Personality and Social Psychology mostra come più volte i leader commettano un errore sostanziale nel prendere una decisione: preferire l’approvazione della squadra piuttosto che scegliere quello che è realmente giusto fare.
Charleen Case, Katherine Bae e Jon Maner, autori della ricerca, hanno realizzato ben cinque esperimenti e tutti e cinque sono arrivati alla stessa conclusione: un orientamento psicologico verso il prestigio ha spinto i leader ad aderire pubblicamente ai desideri dei membri del gruppo a spese dei risultati delle attività del gruppo stesso per dare priorità alla propria popolarità rispetto alle prestazioni.
Il primo test, come gli altri a seguire, ha infatti rilevato che, in privato, i partecipanti identificati come leader tendevano a selezionare la strategia che avrebbe portato al miglior risultato, indipendentemente dal loro stile di leadership. Pubblicamente, però, più i partecipanti volevano essere ammirati come leader, più era probabile che selezionassero la strategia desiderata dagli altri partecipanti. Al contrario, quanto più godevano di autorità e potere, tanto più tendevano a selezionare la strategia ottimale, nonostante la volontà degli altri partecipanti.
Consigli di leadership: come fare la scelta giusta per raggiungere i risultati aziendali attesi
Questi risultati suggeriscono che i leader prestano attenzione sia a ciò che gli altri membri del team vogliono, sia a quali strategie sono le migliori da attuare. Quando c’è un conflitto tra ciò che i membri del team vogliono e ciò che è giusto fare, è più probabile che scelgano la strategia ottimale quando si concentrano sul potere rispetto a quando si concentrano sulla popolarità.
Naturalmente, in molte situazioni, i leader devono prestare attenzione al potere e alla popolarità tenendo comunque presente che i leader che non sono graditi potrebbero avere difficoltà a rimanere al potere, anche quando hanno successo. Una soluzione per i leader sarebbe quella di compiere scelte in cui il risultato non sia talmente di rottura da non consentire ai membri del team di ottenere quello che vogliono e annullandone i desideri principalmente in situazioni in cui il risultato è cruciale per la sopravvivenza di un’organizzazione.
Dopo 18 anni Eric Schmidt lascia Google, di cui è stato ceo dal 2001 al 2011 nella fase più tumultuosa della crescita del motore di ricerca. Nel frattempo diventato una vera e propria conglomerata, fino ad assumere il nome di Alphabet.
Negli anni centrali del suo ruolo alla guida di Google, Schmidt ha rappresentato la mente manageriale della startup lanciata da Sergey Brin e Larry page, fino a diventare presidente del consiglio d’amministrazione, carica che ha lasciato solo lo scorso anno, prima di arrivare ora a fare un ulteriore passo al di fuori del board.
Schmidt è accreditato da Forbes di un patrimonio personale di 13,6 miliardi di dollari, che lo rende il 101esimo uomo più ricco al mondo. Una ricchezza che deriva in larga parte dalle quote azionarie detenute nella stessa Google, ma Schmidt nella sua carriera (che l’ha visto anche ceo di Novell e chief technology officer di Sun Microsystems) ha contribuito a fondare anche il gruppo di venture capital Innovation Endeavors e nel maggio 2015 ha acquistato una quota del 20% nel capitale della società di gestione di hedge fund D.E. Shaw & Co.
Nella sua carriera Schmidt è stato anche autore di un libro, “How Google Works“, volume dal quale sono tratte le frasi sulla leadership e l’innovazione che proponiamo di seguito:
1 – “Le persone innovative non hanno bisogno che qualcuno dica loro di fare qualcosa, hanno bisogno che sia consentito loro di farlo”.
2 – “Se ti concentri solo sulla tua concorrenza, non realizzerai mai nulla di veramente innovativo”.
3 – “E’ necessario che tu abbia fiducia nei tuoi collaboratori, e abbastanza fiducia in te stesso da lasciare che loro trovino una strada migliore”.
4 – “Se vuoi che qualcosa sia fatto, dallo a una persona già molto impegnata”.
5 – “Fai sì che tu possa desiderare di lavorare per te stesso”.
6 – “Se io do a te un penny, tu sarai di un penny più ricco e io di un penny più povero. Ma se io do a te un’idea, allora entrambi avremo una nuova idea”.
7 – “E’ sempre utile vedere il fallimento come una strada e non come un muro”.
8 – “Il lusso definitivo è combinare passione e partecipazione. E’ anche un chiaro percorso verso la felicità”.
9 – “70/20/10 è diventata la nostra regola per l’allocazione delle risorse: il 70% delle risorse dedicate al core business, il 20% a quelli emergenti, il 10% a quelli nuovi”.
10 – “Internet è la prima cosa creata dall’uomo che l’uomo stesso non è in grado di comprendere. E’ il più grande esperimento di anarchia della storia”.
Coordinatore di Forbes ItaliaLeggi di più dell'autore
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Satya Nadella è ceo di Microsoft da febbraio del 2014. (Sean Gallup/Getty Images)
Se Microsoft è riuscita a superare la crisi d’identità degli ultimi anni e rilanciarsi come una delle compagnie tech più innovative e all’avanguardia del mondo, lo deve in gran parte al terzo amministratore delegato della sua storia: Satya Nadella. Il 51enne indiano naturalizzato statunitense è alla guida della società di Redmond dal 4 febbraio 2014 ed è riuscito a dare nuovo impulso al business di Microsoft, puntando sul cloud, su servizi alle aziende e riscoprendo l’anima stessa dell’azienda, cambiandone la cultura dall’interno.
Ecco 3 principi di leadership che secondo Nadella sono imprescindibili per chi vuole diventare una vera guida in Microsoft.
1. “Promuove la chiarezza con i suoi collaboratori”
Uno dei processi fondamentali che tutti i top manager dovrebbero abbracciare ogni giorno. Per chiarezza bisogna sintetizzare i concetti complessi. “I dirigenti”, scrive Nadella, “prendono tutte le informazioni provenienti dall’interno e dall’esterno dell’azienda e ne riassumono il messaggio, trovandone il vero significato in mezzo al frastuono. Non voglio una stanza piena di geni, ma che i dirigenti sfruttino la loro intelligenza per creare una conoscenza approfondita e condivisa per il team, allo scopo di definire una strategia”.
2. “Un leader genera energia”
Questo principio vale non solo all’interno del suo team ma in tutta l’azienda. “Non basta dedicarsi esclusivamente al proprio gruppo. Un leader deve saper ispirare ottimismo, creatività, dedizione e sviluppo, nella buona e nella cattiva sorte. Bisogna creare un ambiente dove tutti possano dare il massimo. È grazie a queste figure che organizzazioni e team diventano sempre più forti ogni giorno che passa”.
3. “Trovano sempre un modo per avere successo e per ottenere risultati”
Il leader sa promuovere progetti innovativi in maniera tale che ognuno si sentirà ispirato al lavoro, “trovare un equilibrio tra successo a lungo termine e vittorie di breve durata, e non lasciarsi limitare da nulla, sfruttando una mentalità aperta alla globalizzazione per trovare soluzioni”.
Essere in grado di sviluppare una visione aziendale è una delle competenze più richieste ad un leader. Guardare al futuro, ovvero capire dove si sta andando e soprattutto dove si vuole andare, è di strategica importanza per ogni azienda, piccola o grande che sia, che punta ad affermare la propria presenza sul mercato di riferimento. Quando i membri del team credono nella vision aziendale sono molto più propensi a legare i propri valori individuali a quella visione condivisa. Ciò consente loro di sviluppare un maggiore senso di appartenenza e li motiva a offrire nuove idee e nuovi modi per raggiungere gli obiettivi di business prefissati.
Vision aziendale, ciò che serve per essere un leader
Sebbene la capacità di delineare una vision aziendale sia perlopiù legata al bagaglio di caratteristiche richiesto a chi ricopre ruoli dirigenziali, tuttavia può diventare una leva significativa verso il successo per chi è chiamato a svolgere compiti più operativi all’interno dell’organizzazione.
Ron Ashkenas e Brook Manville, co-autori del manuale del leader della Harvard Business Review, il progetto editoriale della Harvard Business School e dei suoi studenti, individuano tre opportunità di crescita che possono essere colte abbracciando la visione aziendale anche a livelli più bassi dell’organigramma e trasformare un manager in un leader senza che questo sia necessariamente un Ceo.
Come diventare leader contribuendo al perseguimento della visione aziendale
Ecco, secondo Ashkenas e Manville, cosa fare per aiutare l’azienda a crescere e, al tempo stesso, spingere il proprio sviluppo professionale acquisendo maggiori responsabilità nel tempo.
Aiutare l’amministratore delegato a modellare la visione aziendale
Chiusi nei propri uffici dalle pareti di cristallo a destreggiarsi tra conti, tabelle e report, a volte i Ceo rischiano di perdere il contatto diretto col team operativo chiamato a trasformare la visione aziendale in numeri reali. Conoscere aspettative, esigenze e idee di tutti i membri della squadra, o almeno di coloro coi quali si lavora a stretto contatto, può rivelarsi molto utile per aiutare gli alti dirigenti a raggiungere, attraverso una vision condivisa, quel senso di connessione necessario per remare tutti con forza verso la stessa direzione. Esprimere il proprio parere, come farsi portavoce dei pensieri condivisi coi colleghi, permetterà di essere identificato dai superiori come punto di contatto strategico con le unità operative e dai colleghi come un leader al quale consegnare la propria parola. Uno step in più per diventare un manager di successo.
Tradurre la visione aziendale per renderla rilevante per la squadra
La visione, come dice la parola stessa, è un qualcosa di astratto, un’idea del futuro che dovrebbe però via via materializzarsi nel percorso presente. Il compito di un bravo manager con doti di leadership è quello di tradurre quella visione per la propria unità o funzione. Elaborare una visione a scala ridotta è il primo step per tramutarla in azioni concrete. Proporre nuove idee e stimolare la propria squadra alla ricerca di soluzioni sempre più innovative il linea con la visione aziendale generale trasformerà il manager in un leader.
Condividere la propria visione aziendale
Non tutte le vision aziendali provengono dall’alto. A volte le intuizioni che rimodellano il futuro delle imprese nascono invece proprio da chi ricopre funzioni operative. L’inesorabile necessità di innovazione continua può dare l’opportunità di promuovere nuove idee, idee che possono rappresentare il potenziale per una crescita più ampia e persino una reinvenzione dell’azienda. Diventare un leader significa dunque anche sviluppare la capacità di andare oltre ciò che viene consegnato dall’alto, sperimentare, osare, ideare, saper guardare al futuro sebbene se non si è seduti sulla poltrona presidenziale.
