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Business 22 Giugno, 2020 @ 2:10

La società che insegna a leader e top manager a non perdere la fiducia dei dipendenti

di Forbes.it

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di Lorenza Beniamini

Stefania Padoa e Luca Mariani sono partner di Grow Executive, società specializzata in behavioral redesign e change, una disciplina di organizzazione aziendale che si occupa della trasformazione dei comportamenti aziendali.

Li intervistiamo per comprendere quali sfide si stanno trovando di fronte i manager e i leader di organizzazioni complesse, costretti ad affrontare una grande fase di cambiamento organizzativo e culturale.

Luca Mariani, partner di Grow Executive

E’ vero che il potere è difficile da conquistare ma molto facile da perdere?

E’ proprio così. Esiste un libro che parla di questo, si chiama “The power paradox”, si tratta di uno studio svolto su CEO e figure manageriali che ha dimostrato come sia frequente, tra top manager, perdere le stesse competenze che avevano permesso loro di raggiungere posizioni apicali.

Di che tipo di competenze si tratta?
Perlopiù di competenze empatiche, capacità di relazioni interpersonali e di intelligenza emotiva. Certe posizioni vengono raggiunte dai manager perché sono stati abili, disponibili, generosi con altre persone che hanno permesso loro di crescere. All’arrivo in posizioni apicali, però, è molto comune perdere queste caratteristiche, con la conseguenza di perdere, nel medio-lungo periodo, il potere che era stato acquisito. La ragione è l’ebbrezza del potere di “tenere insieme” un sistema, che, però, a volte è un’illusione.

Come stanno cambiando i paradigmi di leadership e management nella fase Covid-19?

Oggi tutti vogliono fare “i leader” e non “i manager”, ma in momento di crisi la figura del manager è quella chiave, perché deve guidare con intelligenza decisioni.

L’emergenza Covid-19 e le conseguenze organizzative hanno portato all’esigenza di avere leadership decentrate ed esecutiva: il leader deve mantenere l’esecuzione strategica ma al tempo stesso essere in grado di affidarsi ai suoi dipendenti, permettendo loro di prendere decisioni, oltre che di eseguire.

Stefania Padoa di Grow Executive

Che impatto ha la tecnologia nella ridefinizione della leadership?

Oggi la leadership non può prescindere dalla tecnologia, che in futuro, tenderà a decentralizzare ulteriormente decisioni e task, come ci insegnano le tendenze sulla tecnologia blockchain. Più si decentrano le decisioni, più si deve essere in grado di esercitare una leadership di delega, più che di controllo.

Quale leader oggi sembra incarnare la figura più ai tempi?

I successi di Elon Musk dimostrano che l’imprenditore sudafricano rappresenta la figura più adatta a descrivere il leader di oggi, avendo grandi capacità di questo tipo: oggi sono richieste figure in grado di “unire i puntini”, di avere una visione interdisciplinare e di guida culturale e di visione, ma che poi delega le decisioni agli altri livelli, sulla base di una fiducia, che deve essere costruita e valorizzata con il resto dell’organizzazione.

Oggi i dipendenti non possono essere “controllati” dai manager, se non nei loro risultati.

La fiducia si basa su una conoscenza delle aspettative reciproche e questo tema è chiave nello sviluppo e mantenimento della leadership, che in una fase di trasformazione come questa diventa sempre più relazione, fatta di dialogo, di scelta di parole e di ascolto.

In questo contesto verrà sempre più abolito il “micromanagement” e le relazioni di controllo o di compiacenza: conteranno solo i risultati. E forse era anche l’ora.

Tra i leader non aziendali che ascoltiamo ogni giorno ci sono virologi, politici, leader di opinione.  Avete notato qualche comportamento interessante?

I leader di ogni campo, oggi hanno cercato più l’attenzione che le soluzioni, parliamo di un gruppo di persone che va dai medici ai politici. La ricerca dell’attenzione non può rappresentare uno strumento sostenibile nella gestione delle relazioni e della complessità.

Cosa non funziona di questo approccio?

La ricerca dell’attenzione è un fallimento, l’intera gestione del Covid-19 dimostra che le soluzioni più pratiche sono arrivate da chi ha gestito questa crisi in modo manageriale (come ad esempio la Germania) o tecnologico (come la Corea del Sud).

Quale consiglio sentite di dare alle aziende che oggi stanno gestendo importanti fasi di cambiamento?

L’azione più importante da compiere oggi è ricominciare a decidere. Spesso come Grow Executive ci siamo trovati di fronte a casi di incapacità decisionale: la scarsità di fiducia può creare questa conseguenza. In quei casi siamo intervenuti ridisegnando i modelli decisionali, e favorendo nuovi comportamenti organizzativi.

Business 18 Giugno, 2020 @ 6:28

Il nuovo hub digitale per l’alta formazione di Business International conquista i C-level

di Forbes.it

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(Shutterstock)

2 milioni di utenti coinvolti sui social e 25mila reazioni tra like, commenti e condivisioni. Oltre 1000 partecipanti presenti online durante 5 giorni di eventi digitali all’interno dei quali si sono alternati 60 speaker di fama nazionale e internazionale per un totale di 50 ore non stop di alta formazione professionale all’interno di un unico e inedito grande hub digitale, pensato per radunare per la prima volta in Italia tutti i decision maker dell’impresa al fine di aiutarli a capire come affrontare i prossimi mesi per la ripresa delle attività post-Covid19.

Sono alcuni dei risultati raccolti da Business Leaders, il format di eventi in live streaming ideato e organizzata da Business International (divisione Fiera Milano Media – Gruppo Fiera Milano), che ha conquistato oltre 1000 C-level con un sistema di alta formazione professionale non stop per aiutare il mondo delle imprese ad affrontare i prossimi mesi nella fase di ripartenza post-Covid19.

Un format innovativo che ha dato inizio a una nuova stagione dell’eLearning e della convegnistica professionale e che ha saputo attrarre i migliori C-level del momento attivi in alcune delle funzioni più strategiche per le aziende come quelle del Procurement&Supply Chain, HR, Finance, Security, Sales&Marketing, offrendo loro non solo la possibilità di incontrarsi virtualmente e fare networking, grazie alla novità del business matching che ha consentito di realizzare oltre 80 incontri tra partecipanti, speaker e sponsor.

Al centro del progetto un confronto dinamico e interattivo su come gestire il periodo che aspetta le aziende sotto i profili di sicurezza, recupero della liquidità, ripensamento di nuovi modelli di approvvigionamento delle risorse, riorganizzazione delle modalità di gestione delle persone e del lavoro, oltre che, naturalmente, all’importanza di avere una comunicazione interna ed esterna che sappia instaurare solidi rapporti di fiducia con tutti gli stakeholder.

Le eccellenze universitarie

L’iniziativa, pensata per aiutare i C-level a capire come gestire l’attuale situazione nel migliore dei modi attraverso il dialogo e il confronto, quindi, è stata accolta positivamente, in modo particolare, da tutto il mondo accademico a livello nazionale e internazionale. A tal punto che, tra i relatori e i chairman dei lavori, si sono alternati nomi eccellenti del mondo universitario italiano ed europeo, come Maurizio Dallocchio, professore ordinario di finanza aziendale all’Università Bocconi di Milano, Stefano Ronchi, professore ordinario di supplier relationship  management al Politecnico di Milano, e Daniela Corsaro, professore associato di Marketing e Vendite dell’Università Iulm.

La resilienza delle imprese

Se il supporto del mondo accademico è stato importante, sicuramente non da meno è stato quello dell’industria. Tra i relatori presenti nei vari giorni della kermesse digitale, infatti, in video conferenza si sono alternate personalità del calibro di Lelio Gavazza, membro del comitato scientifico dell’Association Italia-Asean ed Executive Vice President Sales & Retail di Bulgari (LVMH Group), Marco Russomando, Head of HR di illimity, Alessandra Pasini, Chief Financial Officer and Chief International & Business Development Officer di Snam, ed Emiliano Adamo, direttore Sales di Unes Supermercati. Top manager di grande esperienza che hanno condiviso il loro punto di vista e la visione futura su temi, come il recupero della liquidità, la business continuity, la sostenibilità e la centralità del mantenere buone relazioni e comunicazioni con tutti gli stakeholder dell’impresa a partire dal modo di lavorare nella nuova normalità.

La parola agli esperti

Oltre al punto di vista di università e aziende, Business Leaders ha offerto la possibilità di entrare in contatto anche con alcuni dei più grandi influencer del pensiero critico moderno, a iniziare da Luciano Floridi, professore di Filosofia ed etica dell’informazione all’Università di Oxford, oltre che esperto nel campo dell’intelligenza artificiale, il quale ha ispirato i decision maker del futuro a dare valore al digitale, senza per questo perdere di vista il fattore umano e l’essenziale importanza delle sfumature e di quelle decisioni giuste che solo la sensibilità umana può far emergere e cogliere. Oltre a lui, tra lunedì 8 giugno e venerdì 12 giugno, sono intervenuti anche Romeo Orlandi, economista e sinologo, Vice Presidente dell’Associazione Italia-Asean, Giulio Maira, professore ordinario di neurochirurgia e presidente della Fondazione ATENA onlus, Chris Argent, Guru a livello mondiale di Digital Finance Transformation, e Giuseppe Carrella, founder di BCLAB.

I prossimi appuntamenti, a partire dalla business continuity

Quello del Business Leaders è un vero e proprio percorso che continuerà nei prossimi mesi con altri importanti eventi e incontri. Il 24 giugno 2020 al Global Risk Forum, l’evento ideato da Business International per far luce sulle nuove strategie di gestione dei rischi e protezione degli asset aziendali con un focus dedicato al ruolo cruciale del Risk Management nei nuovi business model e nelle strategie post-Covid19, sarà possibile ascoltare la testimonianza di Dirk Wegener, presidente di FERMA (Federation of European Risk Management Associations), l’ente che sta discutendo proprio in queste settimane con la Commissione Europea per la creazione di un “Catastrophe Risk Resilience Framework” per consentire alle aziende di far fronte a future catastrofi. Nell’ultima settimana di novembre, invece, Business Leaders si sposterà virtualmente a Roma per approfondire il rapporto tra le aziende e le pubbliche amministrazioni per condividere strategie e nuove opportunità per crescere insieme.

Per maggiori informazioni è possibile visitare il sito ufficiale di Business Leaders.

Business 18 Giugno, 2020 @ 10:25

10 mosse per attrarre e coltivare nuovi leader

di Forbes.it

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Essere leader
(GettyImages)

Cosa deve fare concretamente un leader una volta raggiunto il successo? Qual è il migliore investimento che può compiere per se stesso e il proprio team? Sono alcune delle domande a cui prova a dare risposta “La cosa più importante per un leader”, l’ultimo libro di John C. Maxwell in libreria da oggi per ROI Edizioni: una guida pratica che non si limita a spiegare come essere un buon leader ma soprattutto insegna come formarne altri altrettanto capaci e di successo.

John C. Maxwell – uno dei maggiori esperti al mondo di leadership e business, oltre che consulente aziendale, coach e oratore che ha all’attivo molti libri diventati best seller del New York Times – nel suo nuovo libro spiega come riconoscere potenziali leader, attrarli verso la propria azienda e prendersi cura della loro formazione, in modo da renderli capaci di sfruttare a pieno il proprio talento e costruire un team inarrestabile. A giudizio di Maxwell, il vero valore di un leader si riconosce proprio in questo: nella capacità di formare generosamente la generazione del futuro e realizzarne pienamente il potenziale.

La leadership non è questione di controllo ma di influenza. Un buon capo più che insegnare sa trasmettere la sua expertise fatta di valori, energia, strumenti di lavoro, trucchi e segreti del mestiere, e secondo Maxwell coltivare dei leader tenendo a mente tutto questo è il miglior modo per far crescere qualunque organizzazione.

Nel libro il suo insegnamento si sviluppa in un decalogo che spiega, appunto, le fasi per realizzare la “cosa più importante per un leader”, ovvero nuovi leader:

  1. Trova la persona giusta – Identificare il leader, ovvero sapere di cosa si ha bisogno e chi si sta cercando è essenziale per il successo. Molte persone dicono “lo riconoscerò quando lo vedrò, Maxwell dice “sappi cosa stai cercando e lo vedrai”. In base alla vision e alla mission bisogna saper individuare chi fa al caso nostro.
  2. Portalo dalla tua parte – Immaginiamo una tavola rotonda della leadership: serve ad attrarre potenziali leader e a scoprire se possono davvero diventarlo a tutti gli effetti. Il segreto è creare una condivisione di valori, perché la cultura di un’organizzazione è l’espressione dei valori di coloro che ne fanno parte.
  3. Crea empatia –  Bisogna capire il leader ed entrarci in sintonia prima di assumerne la guida: la capacità di fare domande e ascoltare, capirne i punti di vista, sono fattori cruciali per la formazione di un leader oggi.
  4. Motivalo – Incoraggiarlo a dare sempre il meglio di se stesso: i bravi leader ispirano i dipendenti solo nella misura in cui ispirano se stessi.
  5. Fornisci tutti gli strumenti – Bisogna equipaggiare il leader, ovvero condividere con lui gli strumenti che lo metteranno in condizione di operare al meglio delle sue possibilità perché un leader ben equipaggiato diventa un leader equipaggiatore. Come? Fornisci l’esempio, fai le domande giuste, incoraggia i potenziali leader a imparare facendo, fissa gli obiettivi di formazione insieme a loro, infine rimuovi le barriere che si frappongono alla crescita. Così facendo si acquisiranno il valore della partnership, a comunicare in modo chiaro e conciso, ad ascoltare e apprendere prima di esercitare la leadership e anteporre questa alla popolarità.
  6. Fallo crescere – La leadership è molto simile al nuoto: non si impara a nuotare leggendo manuali, i leader diventano tali esercitando il proprio ruolo. Quindi bisogna responsabilizzare il leader, creare un ambiente favorevole alla crescita e metterlo in condizione di realizzare il suo potenziale e dargli l’autonomia necessaria per avere più successo.
  7. Fallo entrare in un team – È necessario posizionare il leader, collocarlo all’interno di un team per moltiplicarne l’impatto. Un buon leader è pronto a rinunciare al proprio tornaconto per il bene del team. Il segreto per una buona leadership è prendersi cura l’uno dell’altro e completarsi a vicenda.
  8. Fai mentoring – Porta il leader al livello successivo e trasferisci le qualità positive: avere accanto qualcuno aiuta ad andare più lontano, più rapidamente e con più successo di quanto non si potrebbe mai fare per conto proprio.
  9. Insegnagli a trasferire la sua leadership – Insegnate loro a formare altri leader e a sviluppare una cultura orientata alla riproduzione del leader.
  10. Moltiplica i leader – Ottenete il massimo ritorno dalla formazione dei leader. Più continui a formarne, maggiore diventa il tuo vantaggio e quello della tua azienda.

 

 

Forbes Italia 10 Giugno, 2020 @ 3:17

Di cosa si è parlato al primo evento digitale di Forbes Women

di Roberta Maddalena

Staff writer, Forbes.it

Scrivo di moda, viaggi, arte e nuove tendenze.Leggi di più dell'autore
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Si è appena concluso il primo evento digitale di Forbes Women, format televisivo nato lo scorso febbraio con l’obiettivo di raccontare le esperienze professionali di donne di successo che operano in settori quali, tra gli altri, la moda, la finanza, il design, lo sport e l’arte. La puntata andata in onda in diretta streaming attraverso la pagina di forbes.it e sul sito creativitaeleadership.it ha voluto celebrare due doti molto care alle manager di oggi: la creatività e la leadership. E ha voluto, attraverso il dibattito, mettere a confronto personalità molto diverse tra loro ma pur sempre accomunate da forti esperienze sul campo e da grande determinazione.

Protagoniste dell’incontro online organizzato con la collaborazione di Action Agency sono state 18 delle 100 donne selezionate da Forbes nel numero di aprile: Caterina Balivo, Maria Elena Cappello, Lucia Cavaliere, Giovanna Della Posta, Franca Fossati-Bellani, Elisabetta Franchi, Barbara Franchin, Anna Gregorio, Raffaella Gregoris, Lidi Grimaldi, Antonia Klugmann, Elena Lavezzi, Federica Levato, Mariachiara Marmini Veronelli, Antonella Scaglia, Paola Scarpa e Francesca Sesia. Oltre alla creatività e alla leadership in senso lato, durante l’evento si è avuto modo di parlare delle sfide, delle difficoltà e dei sogni di queste imprenditrici: “Quali sono stati i migliori consigli che hanno ricevuto agli inizi? Ci sono dei progetti che sognano di realizzare? In che misura la tenacia e la forza di volontà hanno inciso sul loro successo?”

E’ possibile rivedere l’evento tramite:

il sito creativitaeleadership.it

la pagina Facebook di Forbes Italia https://www.facebook.com/forbesitaly

le pagine social di Creatività E Leadership https://www.facebook.com/creativitaeleadership/

il sito www.forbes.it

sul canale tv Bfc Video

Business 20 Aprile, 2020 @ 2:59

Coronavirus, quali competenze per i leader nella fase 2 della crisi – PODCAST

di Roberto D’Incau

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Headhunter e business coach.Leggi di più dell'autore
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L’Italia si sta avviando verso la fase 2 della crisi del coronavirus ed è il momento di guardare avanti, sperando che i dati della pandemia ci confortino via via sempre di più.

Ed è giunto anche il momento di cominciare a ragionare su quali competenze saranno necessarie in questa nuova fase per le aziende italiane, dove una nuova leadership sarà quanto mai necessaria per riportare il tutto, si spera il prima possibile, verso una “nuova normalità”.

Come dovrà essere, quindi, la leadership manageriale nella fase 2 della crisi?

1. Ci sarà bisogno di una leadership più risonante, più empatica, in cui le persone dei team che hanno lavorato in smartworking, spesso per la prima volta nella loro vita, si sentano accolte: il momento sarà ancora molto difficile, per questo la risonanza sarà importantissima. Non si può “bluffare” in questa fase: chi ha l’autorevolezza della sua leadership, e anche la forza dell’empatia, verrà seguito, gli altri molto meno.

2. La capacità di guardare avanti: essere in grado di prevedere e non solo di agire; la visione strategica del business, se necessario di ripensarlo e rimodularlo (ad esempio con la digitalizzazione, ma non solo), sarà fondamentale. Sarà davvero importante la capacità di guardare al futuro, con business idea nuove, che partano dal passato ma con paradigmi nuovi.

3. Come si prendono le decisioni: un eccesso di emotività non servirà a nessuno, servirà invece una valutazione attenta, previsiva. Si tratterà di analizzare, di valutare, di vivere l’incertezza ma anche al tempo stesso di prendere decisioni ponderate, non eccessivamente emotive.

4. Una grande condivisione e trasparenza con le persone: sharing is caring, le persone dovranno sentirsi il più possibile coinvolte e responsabilizzate nelle decisioni, con una adesione non solo razionale ma anche emotiva.

5. Servirà, infine, una resilienza manageriale ancora più forte: questa crisi Coronavirus è stata un vero e proprio tsunami, ci ha spiazzati tutti, inutile negarlo. Posto la resilienza è la capacità di un manager di affrontare e superare un periodo traumatico e difficile, ne servirà moltissima ai manager italiani: solo con la forza dell’ottimismo, temprato da una lettura attenta della nuova realtà, e con people management skill ancora più forti, le aziende ne verranno fuori il prima possibile.

Ascolta Job Trends, il podcast di Roberto D’Incau, su Forbes.it nella sezione dedicata ai podcast, ma anche su Spreaker, Spotify, Apple Podcast e Google Podcast.

 

Tutte le puntate di Forbes Job Trends:

 

Podcast 1 Aprile, 2020 @ 3:13

Come essere leader in azienda – PODCAST

di Forbes.it

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Come sviluppare la leadership di un imprenditore? Quali sono i segreti per condurre e motivare un team aziendale? In questa puntata di Vita d’Impresa Gianluca Massini Rosati, fondatore di Quantico Business Community, svela i 3 ingredienti fondamentali per sviluppare la leadership nella crescita aziendale.

Ascolta il podcast Vita d’Impresa con Gianluca Massini Rosati, fondatore di Quantico Business Community, su Forbes.it nella sezione dedicata ai podcast, su Spreaker, SpotifyApple Podcast e Google Podcast.

Strategia 18 Dicembre, 2019 @ 3:00

Le regole del buon leader nelle parole (e nei piatti) di Massimo Bottura

di Cristina Maccarrone

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Massimo Bottura e le regole per essere un buon leader
Massimo Bottura (Courtesy of MasterClass)

“Un leader è un buon capo che guida il gruppo al successo” è una delle definizioni che di solito vengono date alla leadership, intesa come capacità di sapersi dare un obiettivo e raggiungerlo insieme a una squadra. Eppure tra quello che ci si propone di fare e quello che in realtà succede, ci sono di mezzo deviazioni, tensioni, strade alternative da percorrere e non preventivate, tempistiche che si allungano e fanno credere che il percorso non sia quello giusto e che forse bisogna abbandonare tutto.

Succede in ogni settore: dalla musica al calcio passando anche per il mondo della cucina. Dietro uno chef stellato, per esempio, si possono nascondere voglia di sperimentare mista a delusioni, tragedie sociali che però accendono delle lampadine, piatti che piacciono ma che non portano subito gli agognati riconoscimenti, come ha raccontato Massimo Bottura, durante il Leadership Forum organizzato alcuni giorni fa a Milano da Performance Strategies.

Cultura e qualità delle idee alla base della leadership

Uno chef tra i più ambiti che “dietro le cucine si emoziona ancora e mantiene gli occhi curiosi di bambino” e che quando aprì il suo ristorante in via Stella a Modena (oggi la famosa Osteria Francescana) promise al padre: “Un giorno porterò in città le 3 stelle Michelin. Era questo il mio unico business plan”. Massimo Bottura, negli anni, ha portato nei suoi piatti identità, prospettiva, tecnica, provocazione e memoria. “In via Stella non abbiamo paesaggi particolari, l’unico è la cultura che amplia i nostri orizzonti e apre infinite possibilità. La nostra attenzione in cucina guarda a come le idee prendono forma, ispirate dalla natura nella parte estetica e motivate, ora più che mai, da scelte sociali. Chi viene da noi, lo fa non tanto per mangiare bene, ma per masticare emozioni”.

Eppure il percorso dell’Osteria Francescana non è stato agevole, anzi, è stato contrassegnato da diversi tentativi e sperimentazioni che piacevano sì, ma non portavano alla meta prefissata. Come quando,“rompendo con la tradizione” lo chef emiliano creò un piatto con “i tortellini che camminavano sul brodo in semi-gelatina” o un altro in cui mise diverse forme di Parmigiano con diverse stagionature. “48, 58, 50 mesi: quel piatto aveva 2 soli ingredienti: il Parmigiano e il tempo”. Ma non ottenne la tanto ambita stella che invece arrivò quando stava per abbandonare tutto per andare a Londra, ma decise, su suggerimento della moglie, di darsi un altro anno di tempo. Furono delle tagliatelle al ragù speciali a smuovere il tutto, partendo come sempre dalla tradizione: “Ho cominciato da quello che mia nonna – che doveva cucinare – e mia mamma – cui piaceva – facevano e da lì ho iniziato ad applicare le nuove tecniche. Un critico gastronomico si fermò nell’osteria per un incidente stradale, arrivò in incognito e quando uscì disse ‘È la più grande tagliatella che abbia mai mangiato’. Il caso ci ha messo il suo, ma anche la costanza e mia moglie che mi ha convinto a tentare ancora”.

Determinante, dunque, è stata la qualità delle idee, ma anche il prendere spunti dal mondo dell’arte, sapere affrontare le sfide confidando che: “Ogni uomo è un artista, basta che sia solo cosciente di quello che fa”. Tenere a mente questo, per se stesso ma soprattutto per gli altri è, secondo lo chef stellato, ciò può fare di un leader un buon leader. Senza dimenticare il contributo che con il proprio lavoro si può dare alla società.

“Quando ci fu il terremoto nel 2012, c’erano tantissime forme di Parmigiano andate danneggiate e bisognava venderle al più presto, fu allora che il Consorzio mi chiese cosa potessi fare per aiutare la mia terra”. Ancora una volta la “qualità” delle idee gli venne in soccorso. Massimo Bottura creò il riso cacio e pepe, con il “riso da Finale Emilia (colpita dal terremoto) e sostituendo il pecorino con il Parmigiano in una ricetta in cui era richiesto tanto formaggio. Da quel momento il mondo ha cucinato cacio e pepe, ordinando tantissime forme di Parmigiano: siamo arrivati a vendere tutte le 360mila salvando il lavoro di molte persone”.

Business 3 Novembre, 2019 @ 2:00

Abbiamo incontrato gli “Entrepreneur Of The Year” della Silicon Valley

di Alessandra Mattanza

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La Silicon Valley e il nuovo campus di Apple (Shutterstock)

San Francisco è in pieno boom come non mai, sia in città, in particolare a Downtown e nei quartieri periferici emergenti, sia in Silicon Valley, dove sono sempre più numerosi gli imprenditori. Un vero fiorire del business che non riguarda solo il settore hi-tech. Il 16 novembre, Gwyneth Paltrow, guru del settore wellness col suo business Goop (valutato 250 milioni di dollari), una rivista online, un brand di wellness, un e-commerce vincente, un podcast (anche in collaborazione con Delta Air Lines) e una docu-serie su Netflix, terrà uno dei suoi leggendari summit.

“In In Goop Health si parlerà di carriera, di vita sessuale, del cibo che mangiamo, di come lavoriamo, di cosa succede quando si muore, e di tante curiosità che spaziano dal business ad altri temi”, dice Gwyneth, che terrà lei stessa alcuni panel durante la giornata. Dal 19 al 22 novembre, ci sarà il tanto atteso summit Dreamforce 2019, che fa incontrare tutta la comunità di Salesforce, la compagnia co-fondata da Marc Benioff. Dreamforce, nato nel 2003, è considerato ora un’esperienza capace di cambiare la vita delle persone, ancor più che una semplice serie di conferenze. E questo perché punta a cambiare il modo in cui si pensa al business con imprenditori, scienziati, visionari, filosofi di tutto il mondo che si incontrano per raccontare le loro storie e il loro successo con l’intento di disegnare un mondo migliore.

Per scoprire le tendenze attuali, abbiamo intervistato alcuni dei più innovativi imprenditori del momento, considerati tra i migliori da EY, che li ha premiati come Entrepreneur Of The Year 2019 del nord della California, in un evento sponsorizzato da SAP America e la Ewing Marion Kauffman Foundation. Parteciperanno alla competizione per eleggere il migliore imprenditore d’America, gli Entrepreneur Of The Year National Awards, che si svolgeranno a Palm Springs il 16 novembre.

“A dicembre 2011 stavo facendo shopping per un reggiseno da mettere sotto il vestito che avrei indossato per il party di Google, dove lavoravo in quel periodo. Ma non ne trovai uno che mi stesse bene addosso. E nemmeno a casa. Pensai che magari non ero l’unica ad avere questo problema”, dice Heidi Zak, unica donna tra i vincitori, co-fondatrice e amministratore delegato insieme al marito, David Spector, di ThirdLove. Ci riceve nel suo ufficio, nel quartiere emergente di Dogpatch. La sua azienda di e-commerce, fondata nel 2013, è cominciata creando reggiseni confortevoli per tutti i tipi, e le forme, di seni, rappresentati in simpatici disegni esplicativi, oltre che per qualsiasi taglia. E, di recente, si è specializzata pure in biancheria intima e qualche pigiama. “Ero convinta che ci fosse un modo per costruire un reggiseno migliore, che stesse bene addosso, che si adattasse a ogni tipo di seno in modo da farlo sembrare perfetto, ma che allo stesso modo fosse comodissimo da indossare. Ho studiato investment banking e consulenza finanziaria e ho frequentato la business school dopo essermi diplomata al Massachusettes Institute of Technology’s Sloan School of Management, sono stata direttore per Aeropostale, lanciando il loro business a livello internazionale, e poi mi sono trasferita in California quando ho avuto una possibilità a Google, nel marketing”, ricorda. “Quando decisi di intraprendere questa avventura, i miei genitori e tanti amici pensarono fossi impazzita a lasciare un posto fisso, ma ero convinta della mia idea e, vivendo a San Francisco, conoscendo tanti imprenditori e visionari, tra cui i fondatori di Lift, mi venne voglia di fare qualcosa di mio”, sostiene. “Per avere successo ho dovuto mettere insieme un team valido, da sola di certo non ce la fai. Di certo si fanno errori, come assumere persone sbagliate per coprire una posizione velocemente, ma si impara. E sono fiera di aver creato un’azienda dal nulla, nata da un’idea concepita dentro un camerino. Come imprenditrice consiglio di non considerare mai il fatto di essere donna una barriera. Ho scelto di avere mio marito come partner anche nel business, e spesso capita nelle attività imprenditoriali che due partner diventino co-fondatori, perché è fondamentale fidarsi al 100% della persona con cui si intraprende un’avventura del genere. Lui era a Sequoia Capital in quel periodo e stava pensando di andarsene per cominciare qualcosa di nuovo nell’e-commerce. Una sera sono tornata a casa con quest’idea: “Facciamo reggiseni!”. Sul suo sito web, ci sono i cosiddetti Fit Finder Quiz che aiutano una donna a scoprire la sua misura giusta. “Come e-commerce per noi è fondamentale avere un feedback e un contatto diretto con le nostre clienti: per social media, e-mail, o tramite i nostri Fit Specialists al telefono. Per questo ho appreso molto dalle ricerche che facevamo su Google”. La tecnologia Fit Finder, in circa 60 secondi, pone alle donne una serie di domande sul reggiseno che di solito usano e la forma del loro seno, mentre algoritmi sviluppati internamente dal team di ThirdLove aiutano a trovare il fit perfetto, tra 78 taglie e mezze taglie. “A chi vuole cominciare un business consiglio di andare agli eventi network, non si sa mai chi si può incontrare; ed è sempre interessante confrontarsi con gente nuova e imparare dalle esperienze degli altri”, sottolinea. I reggiseni che vanno di più? “I T-Shirt Bra, che sono quelli più comodi e sportivi, ma stiamo sviluppando sempre più una linea sexy con tanto pizzo e trasparenze”.  Una regola per avere successo? “Non è facile essere il proprio capo e bisogna imparare ad affrontare gli imprevisti come i problemi, le decisioni, i rischi, perfino le delusioni, oltre che a lavorare molte ore sette giorni su sette, alla fine si fa quello che si ama. E questo di certo è un grande vantaggio” dice. Anche se il brand era pensato per essere solo digitale, a New York fino a fine anno ThirdLove ha aperto un pop-up Concept Store a Soho. “E’ per le clienti che hanno chiesto di avere un’esperienza diretta e personale, oltre che digitale. Inoltre per ThirdLove è un modo di sperimentare e valutare il mercato”, precisa. “Ci saranno “Fit Stylists”, dove digitare la tecnologia Fit Finder per le donne che come me non amano fare shopping in un negozio, ma piuttosto online o vogliono evitare l’ansia di una persona che usa un metro per misurare la taglia del seno”, aggiunge. Pensa di approdare sui mercati internazionali? “Tutti possono già acquistare online. Di certo, mi piacerebbe crescere a livello globale, ma non voglio rivendere internamente in altri negozi o grandi magazzini, preferisco rimanere indipendente”.

Clase Azul Spirits ha basato, invece, il suo business, sul rapporto personale, più che su quello digitale, e sullo shopping nei negozi di tutti i tipi oltre che nel vendere a ristoranti, bar e locali. “Avviammo questa azienda in Messico nel 1997, anche se il nostro business è principalmente negli Stati Uniti” racconta il fondatore e amministratore delegato Arturo Lomeli, che sentiamo al telefono da Guadalajara, in Messico, dove vive oltre che a Los Angeles e a San Francisco. “Tutte le nostre bottiglie sono realizzate, create e dipinte, da artigiani e artisti indigeni locali in una fabbrica della ceramica a Santa María Canchesdá, una piccola città del Messico. Lo abbiamo deciso con l’idea di aiutare la comunità locale e penso che sia stata l’arma vincente per il nostro business. Ora abbiamo assunto oltre 200 persone là e abbiamo un servizio day-care dove le mamme possono lasciare i loro bambini quando sono al lavoro, inoltre forniamo il trasporto fino al posto di lavoro, perché non esistono trasporti pubblici in quella zona e la gente impiegava anche due o tre ore in bicicletta o a piedi”, specifica. “Il lavoro è totalmente artigianale e locale per noi, abbiamo avuto tante offerte dalla Cina per produrre a costi inferiori ma le abbiamo sempre rifiutate. E’ parte del nostro DNA essere impegnati con la comunità locale” afferma. “Per essere competitivi sappiamo che il nostro prodotto deve essere di ottima qualità: quindi produciamo, qualcosa di unico ed esclusivo, la miglior tequila nelle più belle bottiglie di ceramica fatte a mano. Quello che ho imparato è che non sono io che costruisco un’azienda, ma io e il mio team scegliamo le persone che lavorano per noi e sono loro, poi, che formano l’azienda e che ci aiutano a raggiungere il successo. Per noi è fondamentale, quindi, investire sulla gente… In fondo, tutto è cominciato nella cucina di mia madre 22 anni fa”, racconta. “Nessuno nella mia famiglia viene da questo business, anche se sono cresciuto in questa zona del Messico, famosa per la produzione di tequila. Ma io, che per diverso tempo ho preferito il rum, ora bevo invece tequila e vino rosso”, spiega. “In principio ho studiato scienze politiche, ma non mi piaceva lavorare in politica. Così ho aperto un bar, quella fu la mia prima idea. Mi resi conto che l’alcool era un buon business, ma non il servizio al cliente nel locale, che era molto difficile. Ebbi un’opportunità con un amico di creare un punch al melograno, che è una bevanda tipica dello stato di Jalisco, e poi decidemmo di aggiungere la tequila. Sapevano che la maggior parte veniva prodotta nello stato di Jalisco, di cui Guadalajara, dove sono nato, è la capitale, ma la nostra scelta fu fatta per caso. I primi due anni furono molto difficili, in particolare per trovare la distribuzione, per raggiungere i negozi di liquori. Provammo anche diversi tipi di tequila, di cui uno fu un disastro totale. Ma si impara dagli errori. Nel 1999 tornai a studiare e dopo un master in marketing con un business partner decidemmo di aprire una compagnia di importazione a San Francisco nel 2002, in modo da controllare il nostro brand negli Stati Uniti e lanciarci in quel mercato.

Tutto si svolse a piccoli passi, anche le bottiglie di ceramica, che ora sono tanto popolari, in principio erano molto difficili da vendere. In realtà, quest’idea mi fu data da un insegnante che ebbi al mio master che mi disse che dovevo rimanere legato alla mia cultura messicana e anche alla storia originaria spagnola o perfino a quella antica e leggendaria”, ricorda. E perché il mercato americano? “Perché quello messicano era saturo, con troppi brand. E sapevo che gli americani amano la tequila, forse ancor più dei messicani, che sono tradizionalisti. Agli americani piace, invece, sperimentare, provare qualcosa di nuovo. Adesso abbiamo una distribuzione in tutti gli stati americani, in molte province del Canada, in Francia, in Inghilterra, in Spagna. Inoltre miriamo al mercato italiano”, spiega. “Al momento, sto facendo un master all’Università Bocconi in luxury management. Amo l’Italia e Milano. Il programma comprende sette settimane, una ogni sei, tra Milano, Parigi, Dubai, Singapore e Mumbai” afferma. “Utilizziamo ingredienti naturali e le nostre bottiglie sono al 100% ecosostenibili. Vogliamo che la gente tenga le nostre bottiglie e, proprio in Italia, stiamo sviluppando un design che le integri magari come contenitori di candele o come parte di lampade o di altri accessori. In Italia stiamo elaborando un progetto con dodici bottiglie adesso con studenti e artisti di design” spiega. A San Francisco, Clase Azul Spirits, è rappresentata permanentemente da Juan Sanchez, partner e presidente, che usa The Battery Hotel come suo quartier generale. “E’ un albergo che è però soprattutto un club esclusivo per soli membri prediletto dal mondo high tech e business locale e mondiale” dice quando lo incontriamo lì. “Con tutte queste start up nell’alta tecnologia non pensavamo di vincere un premio con EY, ma credo abbiano premiato la nostra autenticità e la nostra idea creativa e legata alla comunità indigena, alla nostra cultura, storia e al nostro passato”, riflette. “Da questo principio abbiamo deciso di ideare le bottiglie ancora più speciali e uniche, di incredibile lusso, amate da molti collezionisti. Come “La Surrealista” del valore di 30mila dollari, ispirata dalle artiste e pittrici che facevano parte del movimento messicano surrealista o hanno avuto un forte impatto sociale, come Frida Kahlo. “La Planideras” è un modello che celebra lo spirito mistico e magico messicano, dedicata a La Llorona, una figura mitica di una leggenda messicana del 16esimo secolo decorata con ambra, che rappresenta le sue lacrime e una scatola stupenda. “El Juego de Pelota” fa riferimento al sito archeologico Ek-Balam e al gioco Ulama, della vita e della morte. “Popol Vuh” si rifà al libro delle leggende maya sulle origini del mondo e della civilizzazione. Queste bottiglie legate alla storia antica fanno parte della collezione “Mexico a Traves del Tiempo Collection”, che comprende 15 bottiglie per un valore di 450mila dollari e si ispira a diverse storie maya e azteche”, racconta. Tutti i proventi delle vendite per questo progetto vanno alla charity dell’azienda: la Fundacion Con Causa Azul, che sostiene le attività degli artigiani. “Tra le nostre idee c’è pure quella di aprire un club a Dumbo, a Brookyln, dove racconteremo anche la storia della nostra azienda oltre che fare degustazioni. Intanto, organizziamo diversi eventi e cene a San Francisco, spesso al Ritz-Carlton Hotel, e in altri luoghi, dove abbiniamo la degustazione di tequila alla gastronomia” aggiunge. “Il nostro fine non è mai stato prima di tutto di fare soldi, ma di avere uno scopo nel nostro business”. Tra i loro clienti vantano diverse star come le attrici Salma Hayek ed Amy Adams. “In principio cominciammo da zero, andando di porta in porta dei locali, negozi di liquori e ristoranti di San Francisco, con le bottiglie nel bagagliaio della mia macchina; non è stato facile, ma ora quei tempi sembrano lontani”, confessa.

“Mio padre è nato in Abruzzo e sono quindi da sempre legato all’Italia, anche se sono cresciuto a Filadelfia”, esordisce Joseph DeSimone, co-fondatore e amministratore delegato di Carbon, Inc.. L’incontriamo nel suo ufficio a Redwood City, in Silicon Valley, dopo averci guidato in un tour della sua azienda. All’entrata si deve firmare un documento di confidenzialità, dove si conferma di non rivelare nulla di quello che si vede internamente. Carbon, Inc. produce e sviluppa stampanti 3D, che utilizzano il processo di produzione dell’interfaccia a liquido continuo ed è nota per il suo primo prodotto commerciale, la stampante Carbon M1. La piattaforma Carbon combina software, hardware e scienza molecolare per fornire soluzioni di produzione progettate per consentire ai clienti di costruire prodotti differenziati che riducono gli sprechi e accelerano i tempi di mercato. Lavora tra gli altri con Adidas che, nel 2017, ha annunciato la prima intersuola stampata in 3D sviluppata utilizzando la tecnologia Carbon. DeSimone  ha lanciato la società e la sua rivoluzionaria tecnologia Digital Light Synthesis (DLS), sul palco TED, nel 2015. DSL fonde luce e ossigeno per produrre rapidamente prodotti da un pool di resina. “Mio padre era un sarto e io sono stato il primo della famiglia ad andare al college. Dovetti fare diversi lavori per supportarmi. Lavorai in supermarket e nelle pizzerie, ma tutto contribuì alla mia formazione professionale, ogni esperienza conta. Mi innamorai della chimica ancora alla high school e decisi di approfondire quindi la scienza che si celava dietro all’Ursinus College prima e poi alla Virginia Polytechnic Institute and State University. Da subito mi distinsi, ero bravo e mi chiesero di insegnare, altra professione che amo. Mi diedero la possibilità di iniziare un programma sui polimeri, che a me appassionavano molto, con un supporto per la ricerca di un milione di dollari, in cambio di insegnare chimica organica. Al tempo stesso, volevo lavorare alla chimica verde per fare i polimeri sempre più ecologici. Ho sempre avuto una visione correlata anche all’ambiente e a un mondo migliore” sottolinea De Simone. “Carbon, Inc. è la mia quinta o sesta azienda che ho creato, ho fatto molti errori prima e ho imparato da essi. Penso che sia normale nel processo imprenditoriale. Adesso la nostra tecnologia è applicata con vasto successo e una migliore qualità dell’impiego e della vita in diversi settori, dal campo medico, specialmente quello dentistico, a quello sportivo, oltre che per scarpe da ginnastica che offrono una grande performance, come per caschi da football, bicicletta o altro capaci di proteggere di più. Nel settore automobilistico lavoriamo con Lamborghini e Ford. Ho deciso di venire in Silicon Valley, perché penso sia come Firenze durante il Rinascimento. Sono convinto che qui ci siano infinite possibilità di sviluppare idee e trovare opportunità. La gente non teme di rischiare e osare. Si tratta di mettere insieme innovazione e svariati business model, e si incontrano tante menti diverse, scienziati, visionari”, sostiene.

Doug Merritt è presidente e amministratore delegato di Splunk Inc., che produce software per la ricerca, il monitoraggio e l’analisi dei big data generati da macchine, tramite un’interfaccia in stile web. Il suo nuovo quartier generale è a Santana Row, una delle vie più animate di negozi, ristoranti e locali della Silicon Valley, e la sua azienda è una di quelle di cui si parla di più al momento, con grandi promesse per il futuro. “Stiamo vivendo un momento di innovazione senza precedenti che sta trasformando e migliorando il modo in cui viviamo. La tecnologia sta ristrutturando interi settori, globalizzando le nostre attività, grandi e piccole, e moltiplicando l’efficienza della nostra forza lavoro. Ma abbiamo solo graffiato la superficie. Dato che l’innovazione continua a crescere, non si può dire cosa saremo in grado di raggiungere” chiarisce Merritt. “I data toccano ogni aspetto della nostra vita e non sono solo i data scientist e le persone altamente tecniche a dover dare loro un senso. A Splunk stiamo abbassando il limite per entrare, in modo che non sia più necessario un dottorato o una laurea in scienze dei data avanzata per sfruttare il potere e i risultati del business che le persone possono ottenere con i data” chiarisce. “Noi di Splunk crediamo che i data abbiano il potere di cambiare il mondo e che, alla fine, ogni sfida che affrontiamo possa essere risolta, in parte, attraverso loro. La nostra missione è quella di essere il partner tecnologico strategico per le aziende esperte di data nel mondo. Stiamo facendo investimenti e progettando una strategia per divenire la società che consente ai clienti di sfruttare le loro enormi opportunità di data e, allo stesso tempo, proteggere dalle crescenti minacce alla sicurezza”, confida.

La sua ispirazione? “Mi giunge dalla mia vita personale, da mia moglie e dai miei figli. Mia moglie è una di quelle persone uniche che ha scelto di affrontare ogni giorno con un sorriso e di circondarsi di persone positive e che la amano. Mi ricorda costantemente, con le sue azioni, come essere gentile e paziente e quanto sia importante visualizzare risultati positivi. La stessa infinita creatività, energia, entusiasmo e gioia che possiedono ed esprimono i miei figli mi ispirano allo stesso modo”, confessa. Come vede il futuro? “I data sono la risorsa di tutte le risorse e quelli prodotti dalle organizzazioni continueranno a crescere. E queste organizzazioni avranno il maggiore impatto in futuro. Portando i data su ogni domanda, ogni decisione e, soprattutto, ogni azione, Splunk contribuirà a fornire la piattaforma tecnologica profonda necessaria per connettere istantaneamente tutte le forme di data a una velocità feroce e su vasta scala”, precisa.

Come essere un buon leader? “Per me, le lezioni più d’impatto e memorabili sono arrivate attraverso il circuito di feedback costante che la vita estende. Come tanti altri, ho vissuto diverse esperienze di vita. Sperimentazione e iterazione, alimentate da un costante desiderio di apprendimento, crescita e sviluppo, sono stati fondamentali”, dice. “Crescendo, ho imparato a essere autosufficiente, resiliente, aperto al rischio e a nuove esperienze, mentre la nostra famiglia si trasferiva costantemente in nuove città, stati e paesi. Ed essendo un atleta per tutta la mia esistenza, ho appreso l’importanza di spingere i miei confini, l’incredibile potere del lavoro di squadra e di usare l’esercizio fisico come carburante mentale. E’ importante, allo stesso modo, avere una naturale curiosità. Il mio percorso personale era una palestra nella giungla. Piuttosto che concentrarmi sulla mobilità lineare o verso l’alto, ho assunto ruoli laterali o ruoli in altre funzioni in una continua ricerca per saperne di più su quella funzione e provare qualcosa di nuovo ed eccitante”, ritiene. Qual è il segreto del successo? “Si inizia con una visione di ciò che si desidera, credendo veramente in esso e quindi impostando la mente che ciò accadrà. Con la visione, però, arrivano la pazienza, la disciplina, la pratica e il duro lavoro. Ai massimi livelli, ognuno ha talento. Gli atleti di maggior successo praticano ancora i fondamenti, ogni giorno. Non vi è alcun sostituto per retrospettive costanti, apertura al feedback, tenacia e grinta. Ma anche la fortuna e il tempismo giocano un ruolo importante nel successo”.

Leader 26 Settembre, 2019 @ 10:50

Perché potresti non diventare mai come Elon Musk

di Daniel Settembre

Staff writer, Forbes.it

Coordinatore di Forbes ItaliaLeggi di più dell'autore
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Elon Musk ha un patrimonio netto stimato da Forbes di quasi 20 miliardi. (Photo by Joshua Lott/Getty Images)

Sia chiaro: il titolo è naturalmente provocatorio, ma fino a un certo punto. Nell’ultima classifica Forbes dei leader più innovativi Elon Musk è risultato in prima posizione, appaiato con un certo Jeff Bezos, l’uomo più ricco al mondo.

Recentemente Forbes ha tessuto gli elogi del manager alla guida di Tesla in un articolo che confrontava la sua leadership con quella ben diversa (ma ugualmente di successo) del fondatore di Amazon. Ne emergeva un ritratto di un imprenditore propenso a toni altisonanti e alle sfide audaci al limite dell’impossibile. Caratteristiche che vengono evidenziate anche nella biografia del noto giornalista Ashlee Vance, Elon Musk: Tesla, SpaceX e la sfida per un futuro fantastico, (edizione italiana Hoepli).

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Vance ha conversato con Musk per oltre 50 ore e ha intervistato quasi 300 persone per ricostruire le turbolenti avventure delle aziende da lui fondate: PayPal, Tesla, SpaceX e SolarCity. Un visionario dalla personalità complessa sintetizzata bene da uno come Richard Branson: “Elon Musk è un uomo del mio stampo: uno che rischia senza paura di fallire, spinto dal desiderio di assicurare un futuro luminoso all’umanità”.

Ciò che colpisce maggiormente di lui è un certo tipo di modus operandi e una filosofia di business unica al mondo, volta a tirare fuori il meglio delle persone, insieme a una capacità di appassionare tutti ai suoi grandi obiettivi.
Ecco alcuni esempi.

1. L’etica della fatica e abnegazione
L’entusiasmo di Elon per il lavoro non ammettono negligenze da parte dei dipendenti, costretti spesso a orari terrificanti. Per la produzione della Roadster di Tesla impose una tabella di marcia serrata; e a chi si lamentava obiettando di aver già lavorato tantissimo e di volere una pausa per poter vedere le famiglie, Elon rispose: “Direi a quelle persone che vedranno le loro famiglie quando l’azienda sarà fallita”. Un dipendente mancò a un evento per assistere alla nascita di suo figlio e Musk disse: “Non è una scusa. Sono estremamente deluso. Devi decidere quali sono le tue priorità. Stiamo cambiando il mondo e la storia, e tu devi scegliere se impegnarti o no”. Se uno gli dice che aveva fatto una certa cosa perché “si era sempre fatto così”, viene cacciato dalla riunione. Scrive Vance: “Ti distrugge e, se sopravvivi, decide se può fidarsi di te. Deve convincersi che tu sia pazzo quanto lui”.

Se un dipendente dice che quanto lui chiede è impossibile, Musk risponde così: “Va bene, sei fuori dal progetto, e ora sono io l’ad del progetto. Faro io il tuo lavoro e sarò ad di due aziende allo stesso tempo. Produrrò i risultati”. La cosa assurda è che poi Musk quando licenzia qualcuno si mette a fare il suo lavoro, portando a termine il progetto.

2. Capacità di emozionare
Lo stile di management severo di Musk non è per tutti, eppure riesce a conquistare. Dice Vance: “Varie persone intervistate per il libro si sono lamentate degli orari di lavoro, dello stile brusco di Musk e delle sue aspettative a volte irrealistiche. Ma quasi tutti – anche quelli che erano stati licenziati – continuavano a venerarlo e parlavano di lui come di un supereroe o una divinità”. La direttrice del personale di SpaceX, Dolly Singh racconta: “La sua visione è talmente chiara. Riesce a ipnotizzarti. Ti guarda dritto con quegli occhi infervorati e ti convinci anche tu che possiamo andare su Marte”. Durante una presentazione della futura Roadster di Tesla, in giacca di pelle e pantaloni, Musk iniziò a parlare delle caratteristiche del motore e contemporaneamente lo prese e sollevò quel pezzo di metallo da 50 chili. Inizio a tremare e sudare. Non era una dimostrazione di forza, ma voleva semplicemente mostrare la bellezza del prodotto. “Benchè i clenti”, scrive Vance, “si lamentassero molto dei ritardi, sembravano percepire quella passione in Musk e condividere il suo entusiasmo per il prodotto”.

Elon Musk con il veicolo spaziale Dragon V2 progettato e costruito dalla SpaceX nel 2014. (Photo by Kevork Djansezian/Getty Images)

3. Tolleranza al dolore fuori dal comune
Durante gli anni (e per alcuni versi ancora oggi) le sue aziende hanno incontrato difficoltà di liquidità, di progettistica e di produzione. Musk ha sempre insistito e rilanciato spesso con promesse al limite del realizzabile. Ed è riuscito ad emergere e ad avere successo anche nei momenti più disperati. Dice di lui Gracias, amico e investitore di Tesla e Space X: “Non conosco nessuno capace di lavorare quanto lui e sopportare lo stress come lui. Quasi tutti crollano sotto una pressione del genere. Prendono decisioni sbagliate. Elon invece diventa iper-razionale. È ancora in grado di prendere decisioni ragionate e in un’ottica di lungo periodo. Più è difficile la situazione, più diventa bravo. Non avevo mai visto una simile tolleranza al dolore”.

4. Apprendimento costante
L’approccio di Musk ai vari business che gli interessavano è sempre stato quello di voler imparare. Questo è vero soprattutto in un mercato come quello aerospaziale di cui conosceva pochissimo. All’inizio ha studiato il funzionamento dei razzi sui libri, ma mano a mano che l’azienda cresceva attingeva le competenze dai dipendenti, che fermava a interrogava in merito a qualsiasi cosa. Racconta un dipendente: “All’inizio pensavo che mi interrogasse per capire se sapevo fare il mio lavoro. Poi ho capito che voleva imparare. Ti faceva domande finchè non sapeva il 90% di quello che sapevi tu”. Fu così che in poco tempo Musk diventò un esperto anche di tecnologia spaziale. Dice di lui Kevin Watson di SpaceX, ed ex esperto Nasa: “Elon è fantastico. È coinvolto in tutto. Capisce tutto. Un argomento di cui è esperto è la fisica dei razzi. Nessuno la conosce come lui. Gli ho visto fare cose pazzesche nella sua testa. Partecipa allo stesso tempo a discussioni sul lancio dei satelliti, sulla possibilità di centrare l’orbita giusta e risolve tutte le equazioni in tempo reale. È fantastico vedere all’opera tutte le conoscenze che ha accumulato negli anni. Non vorrei dovermi mettere in competizione con Elon. Tanto varrebbe cambiare mestiere. Ti batte in astuzia, in intelligenza e in velocità”.

Leader 5 Settembre, 2019 @ 11:30

Jeff Bezos vs Elon Musk: due stili di leadership a confronto

di Forbes.it

Staff

La redazione di Forbes.Leggi di più dell'autore
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Elons Musk (a sinistra) e Jeff Bezos a confronto.

Qualunque sia la vostra opinione su Jeff Bezos ed Elon Musk, è difficile mettere in dubbio il loro successo nel creare e guidare società innovative con obiettivi coraggiosi. Jeff Bezos guida Amazon e la compagnia spaziale Blue Origin. Elon Musk è al timone di Tesla e SpaceX, la compagnia che che vuole colonizzare Marte. Insieme, le due aziende hanno generato oltre 1.000 miliardi di dollari di valore di mercato negli ultimi 10 anni. Quindi non sorprende che Bezos e Musk siano a pari merito al primo posto nella classifica Forbes 2019 dei leader più innovativi d’America.

Ma quando Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron li hanno intervistati per Forbes (insieme ad altri dipendenti delle loro aziende), hanno trovato alcuni paradossi interessanti nel confrontare i loro stili di leadership. Certo, ci sono anche importanti somiglianze. Ad esempio, hanno entrambi trasformato con successo le loro visioni in realtà, costruendo e sfruttando il loro capitale innovativo. Mentre quasi tutti sarebbero stati derisi se avessero parlato di tunnel sotto Los Angeles, quando Elon Musk ha parlato dell’Hyperloop è stato accolto con entusiasmo e perfino con investimenti. Citando semplicemente l’idea di “Hyperloop”, Musk è stato in grado di generare un’esplosione dell’attenzione dei media sull’idea.

Ma al di là del loro capitale innovativo, questi due leader hanno aperto la strada a questi risultati straordinari in modi nettamente diversi. Ecco come e perché – secondo i tre autori – entrambi gli imprenditori hanno successo, seppur con diversi stili di leadership.

Customer First vs Technology First

Bezos è più un innovatore “primo cliente”. Ha avviato un processo di innovazione in Amazon chiamato “working backwards” che prende come punto di partenza un focus ossessivo sulle esigenze del cliente e quindi “lavora a ritroso” per capire come innovare per soddisfare al meglio tali esigenze.

Al contrario, Musk utilizza quello che potrebbe essere descritto come un “primo approccio” tecnologico. Così un ex dirigente di Tesla: “Penso che Elon abbia adottato la filosofia di Steve Jobs in cui crede di sapere dove sta andando il mercato e sa meglio dei clienti stessi di cosa hanno bisogno e cosa vorranno”. Lo stesso Musk dice: “Opero attraverso i primi principi”. L’approccio dei primi principi – che è stato inizialmente articolato da Aristotele – è la pratica di identificare i vincoli chiave fondamentali per raggiungere una svolta nelle prestazioni e quindi testare ogni opzione possibile per eliminare uno o più di tali vincoli. Ad esempio, con Tesla i vincoli chiave per il successo erano la riduzione del costo della batteria e il raggiungimento di un’autonomia della batteria superiore a 300 miglia. Pertanto, si concentra sulle sfide in cui la necessità è chiara, ma la tecnologia non è stata elaborata.

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Qual è l’approccio migliore? Dipende. Quello di Bezos – secondo Dyer, Furr e Hendron  – funziona particolarmente bene quando l’innovazione richiede una profonda comprensione delle esigenze e delle preferenze dei clienti; o in altre parole quando c’è molta incertezza sul mercato (la gente la acquisterà?). Al contrario, l’approccio di Musk funziona bene quando c’è molta incertezza tecnologica (possiamo costruirla?).

Visioni e obiettivi 

Musk e Bezos differiscono anche molto nel modo in cui esprimono o comunicano visioni e obiettivi. Musk è molto coraggioso e pubblico nel dare voce ai grandi obiettivi per le sue imprese. Al contrario, Bezos è più riservato. È semplicemente personalità o qualcosa di più?

Bezos potrebbe essere così perché tiene esplicitamente conto delle esigenze attuali dei clienti; di conseguenza, non ha bisogno di vendere preventivamente le sue innovazioni. Deve semplicemente eseguire la cosa più velocemente dei concorrenti. Al contrario, Musk persegue tecnologie innovative; essere audaci e pubblici è un modo per attirare l’attenzione e i futuri clienti. Lo aiuta anche ad attrarre risorse finanziarie e capitale umano di talento (per risolvere spinosi problemi tecnici).

Ma questa differenza sembra anche correlata allo stile di leadership personale. Quando Musk ha lanciato SpaceX nel 2002, l’ha annunciato in pompa magna, così come ha dichiarato di voler colonizzare Marte; e ha anche stimato il costo per un individuo di viaggiare nello spazio. In netto contrasto, Bezos ha lanciato pacatamente Blue Origin due anni prima senza eccessivi annunci pubblici.

Un approccio calmo vs un approccio aggressivo

Quando Bezos ha lanciato Blue Origin, ha scritto una lettera di “Day 1”, proprio come ha fatto per Amazon. “Siamo una piccola squadra impegnata a seminare una presenza umana duratura nello spazio”, ha scritto. “Blue perseguirà pazientemente questo obiettivo a lungo termine, passo dopo passo. Dividendo il nostro lavoro in piccoli ma significativi incrementi, speriamo di generare quanti più passaggi intermedi utili possibili. Ogni passaggio, anche il nostro primo e il più semplice, sarà impegnativo. E ogni passaggio getterà le basi tecniche e organizzative per il prossimo”.

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Al contrario, Musk appare sempre impaziente e focalizzato su importanti scoperte. Al momento del lancio di Tesla, ha scritto: “Il nostro obiettivo è accelerare l’avvento del trasporto sostenibile portando sul mercato auto elettriche di massa il prima possibile. Per raggiungere questo obiettivo, sono necessari grandi balzi nella tecnologia”. Bezos pone l’accento sul “passo dopo passo”, mentre Musk sottolinea i “grandi balzi nella tecnologia”. I loro diversi stili sono stati paragonati ai protagonisti della famosa favola di Esopo: “Tartaruga (Bezos) e la lepre (Musk)”.

Delega e responsabilizzazione dei dipendenti

Jeff Bezos è conosciuto in Amazon per essere l’ultimo a parlare alle riunioni. Preferisce ascoltare ciò che gli altri hanno da dire senza influenzarli dando la sua opinione. Inoltre, è disposto a lasciare che le persone possano dare fiducia a un’idea anche se non è d’accordo. “All’interno di una grande azienda devi avere più percorsi”, ha detto. Bezos delega e autorizza i dipendenti a sperimentare e correre rischi. Infatti, una volta ha ammesso: “Ho fatto miliardi di dollari sui fallimenti di Amazon.com”.

Al contrario, Musk porta avanti l’agenda di Tesla e SpaceX a un ritmo frenetico. Crede nel pensiero dei primi principi, quindi se si vuole convincerlo di qualcosa, bisogna mostrarlo attraverso la logica e l’analisi dei primi principi. Ma ancora una volta, se i razzi non volano in modo accurato o le auto non si guidano correttamente, le persone potrebbero morire. Quindi Musk monitora da vicino e ignorerà una decisione che pensa possa essere sbagliata. L’approccio basato sulla rigidità di Musk si traduce in impegnativi obiettivi per i dipendenti e in un processo per raggiungerli che comporta un intenso monitoraggio da parte sua. Ciò potrebbe in parte spiegare perché Bezos abbia avuto molta più stabilità nel suo team rispetto a Musk.

Conclusione

Quindi – si chiedono in chiusura Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron – cosa si può imparare da queste differenze nello stile di leadership quando si tratta di guidare l’innovazione? Bezos attraverso piccoli e incrementali passaggi guidati arriva a risultati che gli conferiscono la credibilità di fare continuamente nuove cose. L’approccio di Bezos è stato quello di costruire la sua reputazione per l’innovazione lentamente, nel tempo, attraverso esperimenti che hanno portato a solide prestazioni basate sui dati.

Al contrario, Musk ha adottato quello che potrebbe essere visto come un approccio ad alto rischio, impegnandosi nel pensiero visionario. Articola una visione alta ed eccitante per le sue imprese. Potrebbe sembrare una cosa facile farlo con società come SpaceX e Tesla; ma lo fa con prodotti anche più banali come il Tesla PowerWall, che è essenzialmente una grande batteria che sta nel garage. A proposito di Powerwall, ha infatti dichiarato: “Stiamo cercando di cambiare la struttura energetica fondamentale del mondo”. Usa grandi affermazioni e grandi visioni per attirare risorse umane e finanziarie le sue imprese.

Pur seguendo percorsi diversi, sia Bezos che Musk hanno lanciato con successo molteplici innovazioni e sono saliti fino in cima alla lista dei leader più innovativi. Il loro successo attraverso stili contrastanti dimostra che la leadership innovativa non si basa su una formula prevedibile. Anche perché, se fosse altrimenti, chiunque sarebbe in grado di replicarla.