Leader 5 Settembre, 2019 @ 11:30

Jeff Bezos vs Elon Musk: due stili di leadership a confronto

di Forbes.it

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Elons Musk (a sinistra) e Jeff Bezos a confronto.

Qualunque sia la vostra opinione su Jeff Bezos ed Elon Musk, è difficile mettere in dubbio il loro successo nel creare e guidare società innovative con obiettivi coraggiosi. Jeff Bezos guida Amazon e la compagnia spaziale Blue Origin. Elon Musk è al timone di Tesla e SpaceX, la compagnia che che vuole colonizzare Marte. Insieme, le due aziende hanno generato oltre 1.000 miliardi di dollari di valore di mercato negli ultimi 10 anni. Quindi non sorprende che Bezos e Musk siano a pari merito al primo posto nella classifica Forbes 2019 dei leader più innovativi d’America.

Ma quando Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron li hanno intervistati per Forbes (insieme ad altri dipendenti delle loro aziende), hanno trovato alcuni paradossi interessanti nel confrontare i loro stili di leadership. Certo, ci sono anche importanti somiglianze. Ad esempio, hanno entrambi trasformato con successo le loro visioni in realtà, costruendo e sfruttando il loro capitale innovativo. Mentre quasi tutti sarebbero stati derisi se avessero parlato di tunnel sotto Los Angeles, quando Elon Musk ha parlato dell’Hyperloop è stato accolto con entusiasmo e perfino con investimenti. Citando semplicemente l’idea di “Hyperloop”, Musk è stato in grado di generare un’esplosione dell’attenzione dei media sull’idea.

Ma al di là del loro capitale innovativo, questi due leader hanno aperto la strada a questi risultati straordinari in modi nettamente diversi. Ecco come e perché – secondo i tre autori – entrambi gli imprenditori hanno successo, seppur con diversi stili di leadership.

Customer First vs Technology First

Bezos è più un innovatore “primo cliente”. Ha avviato un processo di innovazione in Amazon chiamato “working backwards” che prende come punto di partenza un focus ossessivo sulle esigenze del cliente e quindi “lavora a ritroso” per capire come innovare per soddisfare al meglio tali esigenze.

Al contrario, Musk utilizza quello che potrebbe essere descritto come un “primo approccio” tecnologico. Così un ex dirigente di Tesla: “Penso che Elon abbia adottato la filosofia di Steve Jobs in cui crede di sapere dove sta andando il mercato e sa meglio dei clienti stessi di cosa hanno bisogno e cosa vorranno”. Lo stesso Musk dice: “Opero attraverso i primi principi”. L’approccio dei primi principi – che è stato inizialmente articolato da Aristotele – è la pratica di identificare i vincoli chiave fondamentali per raggiungere una svolta nelle prestazioni e quindi testare ogni opzione possibile per eliminare uno o più di tali vincoli. Ad esempio, con Tesla i vincoli chiave per il successo erano la riduzione del costo della batteria e il raggiungimento di un’autonomia della batteria superiore a 300 miglia. Pertanto, si concentra sulle sfide in cui la necessità è chiara, ma la tecnologia non è stata elaborata.

Qual è l’approccio migliore? Dipende. Quello di Bezos – secondo Dyer, Furr e Hendron – funziona particolarmente bene quando l’innovazione richiede una profonda comprensione delle esigenze e delle preferenze dei clienti; o in altre parole quando c’è molta incertezza sul mercato (la gente la acquisterà?). Al contrario, l’approccio di Musk funziona bene quando c’è molta incertezza tecnologica (possiamo costruirla?).

Visioni e obiettivi

Musk e Bezos differiscono anche molto nel modo in cui esprimono o comunicano visioni e obiettivi. Musk è molto coraggioso e pubblico nel dare voce ai grandi obiettivi per le sue imprese. Al contrario, Bezos è più riservato. È semplicemente personalità o qualcosa di più?

Bezos potrebbe essere così perché tiene esplicitamente conto delle esigenze attuali dei clienti; di conseguenza, non ha bisogno di vendere preventivamente le sue innovazioni. Deve semplicemente eseguire la cosa più velocemente dei concorrenti. Al contrario, Musk persegue tecnologie innovative; essere audaci e pubblici è un modo per attirare l’attenzione e i futuri clienti. Lo aiuta anche ad attrarre risorse finanziarie e capitale umano di talento (per risolvere spinosi problemi tecnici).

Ma questa differenza sembra anche correlata allo stile di leadership personale. Quando Musk ha lanciato SpaceX nel 2002, l’ha annunciato in pompa magna, così come ha dichiarato di voler colonizzare Marte; e ha anche stimato il costo per un individuo di viaggiare nello spazio. In netto contrasto, Bezos ha lanciato pacatamente Blue Origin due anni prima senza eccessivi annunci pubblici.

Un approccio calmo vs un approccio aggressivo

Quando Bezos ha lanciato Blue Origin, ha scritto una lettera di “Day 1”, proprio come ha fatto per Amazon. “Siamo una piccola squadra impegnata a seminare una presenza umana duratura nello spazio”, ha scritto. “Blue perseguirà pazientemente questo obiettivo a lungo termine, passo dopo passo. Dividendo il nostro lavoro in piccoli ma significativi incrementi, speriamo di generare quanti più passaggi intermedi utili possibili. Ogni passaggio, anche il nostro primo e il più semplice, sarà impegnativo. E ogni passaggio getterà le basi tecniche e organizzative per il prossimo”.

Al contrario, Musk appare sempre impaziente e focalizzato su importanti scoperte. Al momento del lancio di Tesla, ha scritto: “Il nostro obiettivo è accelerare l’avvento del trasporto sostenibile portando sul mercato auto elettriche di massa il prima possibile. Per raggiungere questo obiettivo, sono necessari grandi balzi nella tecnologia”. Bezos pone l’accento sul “passo dopo passo”, mentre Musk sottolinea i “grandi balzi nella tecnologia”. I loro diversi stili sono stati paragonati ai protagonisti della famosa favola di Esopo: “Tartaruga (Bezos) e la lepre (Musk)”.

Delega e responsabilizzazione dei dipendenti

Jeff Bezos è conosciuto in Amazon per essere l’ultimo a parlare alle riunioni. Preferisce ascoltare ciò che gli altri hanno da dire senza influenzarli dando la sua opinione. Inoltre, è disposto a lasciare che le persone possano dare fiducia a un’idea anche se non è d’accordo. “All’interno di una grande azienda devi avere più percorsi”, ha detto. Bezos delega e autorizza i dipendenti a sperimentare e correre rischi. Infatti, una volta ha ammesso: “Ho fatto miliardi di dollari sui fallimenti di Amazon.com”.

Al contrario, Musk porta avanti l’agenda di Tesla e SpaceX a un ritmo frenetico. Crede nel pensiero dei primi principi, quindi se si vuole convincerlo di qualcosa, bisogna mostrarlo attraverso la logica e l’analisi dei primi principi. Ma ancora una volta, se i razzi non volano in modo accurato o le auto non si guidano correttamente, le persone potrebbero morire. Quindi Musk monitora da vicino e ignorerà una decisione che pensa possa essere sbagliata. L’approccio basato sulla rigidità di Musk si traduce in impegnativi obiettivi per i dipendenti e in un processo per raggiungerli che comporta un intenso monitoraggio da parte sua. Ciò potrebbe in parte spiegare perché Bezos abbia avuto molta più stabilità nel suo team rispetto a Musk.

Conclusione

Quindi – si chiedono in chiusura Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron – cosa si può imparare da queste differenze nello stile di leadership quando si tratta di guidare l’innovazione? Bezos attraverso piccoli e incrementali passaggi guidati arriva a risultati che gli conferiscono la credibilità di fare continuamente nuove cose. L’approccio di Bezos è stato quello di costruire la sua reputazione per l’innovazione lentamente, nel tempo, attraverso esperimenti che hanno portato a solide prestazioni basate sui dati.

Al contrario, Musk ha adottato quello che potrebbe essere visto come un approccio ad alto rischio, impegnandosi nel pensiero visionario. Articola una visione alta ed eccitante per le sue imprese. Potrebbe sembrare una cosa facile farlo con società come SpaceX e Tesla; ma lo fa con prodotti anche più banali come il Tesla PowerWall, che è essenzialmente una grande batteria che sta nel garage. A proposito di Powerwall, ha infatti dichiarato: “Stiamo cercando di cambiare la struttura energetica fondamentale del mondo”. Usa grandi affermazioni e grandi visioni per attirare risorse umane e finanziarie le sue imprese.

Pur seguendo percorsi diversi, sia Bezos che Musk hanno lanciato con successo molteplici innovazioni e sono saliti fino in cima alla lista dei leader più innovativi. Il loro successo attraverso stili contrastanti dimostra che la leadership innovativa non si basa su una formula prevedibile. Anche perché, se fosse altrimenti, chiunque sarebbe in grado di replicarla.

Video 25 Luglio, 2019 @ 5:10

Quando Marchionne diede la sua definizione di leader – VIDEO

di Forbes.it

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Nel 2008 Sergio Marchionne, di cui oggi ricorre il primo anniversario dalla morte, fu chiamato al Politecnico di Torino per il conferimento di una Laurea ad Honorem in Ingegneria Gestionale, assegnatagli “per la lunga e prestigiosa attività manageriale a livello internazionale”.

Ne nacque una lectio magistralis in cui il manager tracciava le linee guida utilizzate in Fiat e che poi sarebbero state seguite in Fca nei 10 anni successivi. Nel suo intervento Marchionne toccava numerosi temi: dal progresso alle responsabilità delle aziende verso la società.

Noi proponiamo nel video che segue il passaggio dell’intervento dedicato alla definizione di leadership e del ruolo dei leader in azienda.

Strategia 17 Maggio, 2019 @ 8:30

Michele Ferrero, perché tutti vorrebbero un capo col suo stile di leadership

di Roberto D’Incau

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michele ferrero in azienda — Michele Ferrero festeggia i 50 anni dalla fondazione dell’azienda nel 2014

Management tip by Roberto D’Incau, LANG&PARTNERS Younique Human Solutions

Forbes.it ha pubblicato a inizio aprile un articolo sui 17 punti applicati nella gestione delle risorse umane da Michele Ferrero quaranta anni fa. Questo articolo ha generato un traffico incredibile, centinaia di migliaia di views fin dalla prima settimana di pubblicazione, continuando a essere uno dei post più letti e apprezzati di tutto il sito ancora oggi.

Come mai tutto questo successo, tutto questo interesse verso il suo decalogo HR?

Ci sono degli imprenditori, e dei manager, che sono talmente avanti rispetto al loro tempo da essere considerati dei veri e propri visionari. Cosa significa essere visionari? Essere capaci di sviluppare la missione e la visione dell’azienda con un positivo impatto a medio e lungo termine, integrando informazioni di mercato incomplete o contraddittorie, e tracciare sulla base di esse un coerente piano strategico.

Michele Ferrero era tutto questo, e molto di più. Lo metterei nel gruppo degli imprenditori visionari come Adriano Olivetti, sensibile già decenni fa al tema del “purpose” e della responsabilità sociale dell’impresa; Nicholas Hayek, fondatore della Swatch, che quando tutti aspiravano all’orologio svizzero meccanico, per pochi, lancia un orologio di plastica super economico cool, per tutti, e costruisce un impero; Stelios Haji-Ioannou, che fonda EasyJet nel 1995, cambiando per sempre il nostro modo di viaggiare, e creando generazioni di easyjetters che ogni week end viaggiano in tutta Europa low cost; e vari altri.

Michele Ferrero era un visionario sotto due aspetti: per la capacità di inventarsi prodotti di successo (Nutella e tutte le sue altre intuizioni), e per lo stile di leadership.

Era un uomo semplice e understated: ad esempio, pur potendosi permettere una barca gigantesca, mi risulta che il suo yacht fosse grande poco più di dieci metri.

Nella gestione delle persone le regole che dettò ai suoi dirigenti quaranta anni fa sono validissime ancora oggi, e paradossalmente sembrerebbero essere il risultato della lettura dei libri più recenti sulla leadership emozionale e sull’importanza dell’empowerment: “Mettete i collaboratori a loro agio”; “Rendete partecipi i collaboratori dei cambiamenti e discutetene prima della loro attuazione con gli interessati”; “Comunicate gli apprezzamenti favorevoli ai lavoratori, quelli sfavorevoli comunicateli solo se necessario”, ecc. Sembra di leggere “Leadership emotiva” di Daniel Goleman, scritta anni dopo.

Alcuni dei consigli di Michele Ferrero mi ispirano una riflessione: non è che oggi, oltre che un leader visionario e carismatico, si cerchi anche un buon papà?

Alcuni pensieri di Ferrero sono decisamente da buon padre di famiglia: “Siate sempre umani”; “Non chiedete cose impossibili”; “Preoccupatevi di quello che pensano i vostri collaboratori”; “Date sempre quello che dovete e ricordate che spesso non è questione di quanto, ma di come e di quando”; “Ricordate che un buon capo può far sentire gigante un uomo normale, ma un capo cattivo può trasformare un gigante in un nano”.

Vale anche per la gestione dei figli, non trovate? Molto spesso dietro un figlio ben riuscito, sereno, che sa quello che vuole, sicuro di sé, assertivo, c’è un buon padre che non ha abdicato alla sua autorità di padre, ma che ha saputo essere salomonicamente duro e buono al tempo stesso, motivante, in modo da tirare fuori il meglio che il figlio potesse esprimere. Michele Ferrero era così, coi suoi dirigenti e collaboratori: un buon padre, esigente ma giusto e motivante.

Dopo anni di leadership partecipativa in apparenza, ma in realtà poco orientata alle persone, che sia arrivato il tempo di una nuova voglia leader paterni, forti e equi al tempo stesso? Che si sia stufi di imprenditori e manager senza scrupoli, orientati solo ai risultati di breve termine e che per questo sono pronti a passare sopra alle persone, anche a quelle a loro più vicine?

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Strategia 13 Maggio, 2019 @ 2:50

Perché un buon leader non dovrebbe mai cercare l’approvazione altrui

di Simona Politini

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Fare la scelta giusta non è mai facile, soprattutto per un leader che deve da un lato raggiungere gli obiettivi economici prefissati, dall’altro rappresentare un punto di riferimento per tutta la squadra coinvolgendola nelle attività strategiche.

Anche un buon leader non sempre fa la scelta giusta

Quotidianamente un leader è chiamato a confrontarsi con decisioni difficili, scelte strategiche dalle quali dipenderanno i risultati imprenditoriali. Tuttavia, potrebbe capitare di non trovare la squadra d’accordo con la decisione aziendale presa dal leader per raggiungere il successo. Cosa sarebbe giusto fare in questi casi?

Posto che il compito del leader è quello di ispirare, delineare nuovi orizzonti operativi, creare innovazione favorendo il cambiamento, la scelta giusta dovrebbe essere quella che realmente potrebbe condurre ai risultati ottimali, e non quella che piace a tutti di più. Ma non è sempre così.

Prendere una decisione: un’attività critica per mantenere la leadership

Uno studio pubblicato sulla rivista Journal of Personality and Social Psychology mostra come più volte i leader commettano un errore sostanziale nel prendere una decisione: preferire l’approvazione della squadra piuttosto che scegliere quello che è realmente giusto fare.

Charleen Case, Katherine Bae e Jon Maner, autori della ricerca, hanno realizzato ben cinque esperimenti e tutti e cinque sono arrivati alla stessa conclusione: un orientamento psicologico verso il prestigio ha spinto i leader ad aderire pubblicamente ai desideri dei membri del gruppo a spese dei risultati delle attività del gruppo stesso per dare priorità alla propria popolarità rispetto alle prestazioni.

Il primo test, come gli altri a seguire, ha infatti rilevato che, in privato, i partecipanti identificati come leader tendevano a selezionare la strategia che avrebbe portato al miglior risultato, indipendentemente dal loro stile di leadership. Pubblicamente, però, più i partecipanti volevano essere ammirati come leader, più era probabile che selezionassero la strategia desiderata dagli altri partecipanti. Al contrario, quanto più godevano di autorità e potere, tanto più tendevano a selezionare la strategia ottimale, nonostante la volontà degli altri partecipanti.

Consigli di leadership: come fare la scelta giusta per raggiungere i risultati aziendali attesi

Questi risultati suggeriscono che i leader prestano attenzione sia a ciò che gli altri membri del team vogliono, sia a quali strategie sono le migliori da attuare. Quando c’è un conflitto tra ciò che i membri del team vogliono e ciò che è giusto fare, è più probabile che scelgano la strategia ottimale quando si concentrano sul potere rispetto a quando si concentrano sulla popolarità.

Naturalmente, in molte situazioni, i leader devono prestare attenzione al potere e alla popolarità tenendo comunque presente che i leader che non sono graditi potrebbero avere difficoltà a rimanere al potere, anche quando hanno successo. Una soluzione per i leader sarebbe quella di compiere scelte in cui il risultato non sia talmente di rottura da non consentire ai membri del team di ottenere quello che vogliono e annullandone i desideri principalmente in situazioni in cui il risultato è cruciale per la sopravvivenza di un’organizzazione.

Strategia 1 Maggio, 2019 @ 1:38

10 lezioni sulla leadership da Eric Schmidt, il ceo degli anni d’oro di Google

di Forbes.it

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ritratto di eric schmidt — Eric Schmidt (Win McNamee/Getty Images)

Dopo 18 anni Eric Schmidt lascia Google, di cui è stato ceo dal 2001 al 2011 nella fase più tumultuosa della crescita del motore di ricerca. Nel frattempo diventato una vera e propria conglomerata, fino ad assumere il nome di Alphabet.
Negli anni centrali del suo ruolo alla guida di Google, Schmidt ha rappresentato la mente manageriale della startup lanciata da Sergey Brin e Larry page, fino a diventare presidente del consiglio d’amministrazione, carica che ha lasciato solo lo scorso anno, prima di arrivare ora a fare un ulteriore passo al di fuori del board.

Schmidt è accreditato da Forbes di un patrimonio personale di 13,6 miliardi di dollari, che lo rende il 101esimo uomo più ricco al mondo. Una ricchezza che deriva in larga parte dalle quote azionarie detenute nella stessa Google, ma Schmidt nella sua carriera (che l’ha visto anche ceo di Novell e chief technology officer di Sun Microsystems) ha contribuito a fondare anche il gruppo di venture capital Innovation Endeavors e nel maggio 2015 ha acquistato una quota del 20% nel capitale della società di gestione di hedge fund D.E. Shaw & Co.

Nella sua carriera Schmidt è stato anche autore di un libro, “How Google Works“, volume dal quale sono tratte le frasi sulla leadership e l’innovazione che proponiamo di seguito:

1 – “Le persone innovative non hanno bisogno che qualcuno dica loro di fare qualcosa, hanno bisogno che sia consentito loro di farlo”.

2 – “Se ti concentri solo sulla tua concorrenza, non realizzerai mai nulla di veramente innovativo”.

3 – “E’ necessario che tu abbia fiducia nei tuoi collaboratori, e abbastanza fiducia in te stesso da lasciare che loro trovino una strada migliore”.

4 – “Se vuoi che qualcosa sia fatto, dallo a una persona già molto impegnata”.

5 – “Fai sì che tu possa desiderare di lavorare per te stesso”.

6 – “Se io do a te un penny, tu sarai di un penny più ricco e io di un penny più povero. Ma se io do a te un’idea, allora entrambi avremo una nuova idea”.

7 – “E’ sempre utile vedere il fallimento come una strada e non come un muro”.

8 – “Il lusso definitivo è combinare passione e partecipazione. E’ anche un chiaro percorso verso la felicità”.

9 – “70/20/10 è diventata la nostra regola per l’allocazione delle risorse: il 70% delle risorse dedicate al core business, il 20% a quelli emergenti, il 10% a quelli nuovi”.

10 – “Internet è la prima cosa creata dall’uomo che l’uomo stesso non è in grado di comprendere. E’ il più grande esperimento di anarchia della storia”.

Leader 19 Aprile, 2019 @ 10:17

3 lezioni di leadership dall’uomo che ha resuscitato Microsoft

di Daniel Settembre

Staff writer, Forbes.it

Mi occupo dei ranking e del progetto Under 30.Leggi di più dell'autore

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Satya Nadella è ceo di Microsoft da febbraio del 2014. (Sean Gallup/Getty Images)

Se Microsoft è riuscita a superare la crisi d’identità degli ultimi anni e rilanciarsi come una delle compagnie tech più innovative e all’avanguardia del mondo, lo deve in gran parte al terzo amministratore delegato della sua storia: Satya Nadella. Il 51enne indiano naturalizzato statunitense è alla guida della società di Redmond dal 4 febbraio 2014 ed è riuscito a dare nuovo impulso al business di Microsoft, puntando sul cloud, su servizi alle aziende e riscoprendo l’anima stessa dell’azienda, cambiandone la cultura dall’interno.

Nel libro Hit refresh. Una pagina nuova. La riscoperta dell’anima di Microsoft e il progetto di un mondo migliore, Nadella, 40° persona più potente del mondo nel 2018 e 5° tra i leader più innovativi secondo Forbes, ritiene che “una volta diventato vicepresidente, e quindi un alleato negli sforzi dell’azienda, non ci si può lamentare di nulla: né del caffè, né della mancanza di personale adeguato, né di non aver ricevuto una gratifica”. Insomma, continua: “Per essere un leader in questa azienda, bisogna imparare a trovare petali di rosa in un mare di sterco”.

Ecco 3 principi di leadership che secondo Nadella sono imprescindibili per chi vuole diventare una vera guida in Microsoft.

1. “Promuove la chiarezza con i suoi collaboratori”
Uno dei processi fondamentali che tutti i top manager dovrebbero abbracciare ogni giorno. Per chiarezza bisogna sintetizzare i concetti complessi. “I dirigenti”, scrive Nadella, “prendono tutte le informazioni provenienti dall’interno e dall’esterno dell’azienda e ne riassumono il messaggio, trovandone il vero significato in mezzo al frastuono. Non voglio una stanza piena di geni, ma che i dirigenti sfruttino la loro intelligenza per creare una conoscenza approfondita e condivisa per il team, allo scopo di definire una strategia”.

2. “Un leader genera energia”
Questo principio vale non solo all’interno del suo team ma in tutta l’azienda. “Non basta dedicarsi esclusivamente al proprio gruppo. Un leader deve saper ispirare ottimismo, creatività, dedizione e sviluppo, nella buona e nella cattiva sorte. Bisogna creare un ambiente dove tutti possano dare il massimo. È grazie a queste figure che organizzazioni e team diventano sempre più forti ogni giorno che passa”.

3. “Trovano sempre un modo per avere successo e per ottenere risultati”
Il leader sa promuovere progetti innovativi in maniera tale che ognuno si sentirà ispirato al lavoro, “trovare un equilibrio tra successo a lungo termine e vittorie di breve durata, e non lasciarsi limitare da nulla, sfruttando una mentalità aperta alla globalizzazione per trovare soluzioni”.

Strategia 10 Aprile, 2019 @ 10:03

Come essere un leader senza essere un Ceo

di Simona Politini

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Essere in grado di sviluppare una visione aziendale è una delle competenze più richieste ad un leader. Guardare al futuro, ovvero capire dove si sta andando e soprattutto dove si vuole andare, è di strategica importanza per ogni azienda, piccola o grande che sia, che punta ad affermare la propria presenza sul mercato di riferimento. Quando i membri del team credono nella vision aziendale sono molto più propensi a legare i propri valori individuali a quella visione condivisa. Ciò consente loro di sviluppare un maggiore senso di appartenenza e li motiva a offrire nuove idee e nuovi modi per raggiungere gli obiettivi di business prefissati.

Vision aziendale, ciò che serve per essere un leader

Sebbene la capacità di delineare una vision aziendale sia perlopiù legata al bagaglio di caratteristiche richiesto a chi ricopre ruoli dirigenziali, tuttavia può diventare una leva significativa verso il successo per chi è chiamato a svolgere compiti più operativi all’interno dell’organizzazione.

Ron Ashkenas e Brook Manville, co-autori del manuale del leader della Harvard Business Review, il progetto editoriale della Harvard Business School e dei suoi studenti, individuano tre opportunità di crescita che possono essere colte abbracciando la visione aziendale anche a livelli più bassi dell’organigramma e trasformare un manager in un leader senza che questo sia necessariamente un Ceo.

Come diventare leader contribuendo al perseguimento della visione aziendale

Ecco, secondo Ashkenas e Manville, cosa fare per aiutare l’azienda a crescere e, al tempo stesso, spingere il proprio sviluppo professionale acquisendo maggiori responsabilità nel tempo.

Aiutare l’amministratore delegato a modellare la visione aziendale

Chiusi nei propri uffici dalle pareti di cristallo a destreggiarsi tra conti, tabelle e report, a volte i Ceo rischiano di perdere il contatto diretto col team operativo chiamato a trasformare la visione aziendale in numeri reali. Conoscere aspettative, esigenze e idee di tutti i membri della squadra, o almeno di coloro coi quali si lavora a stretto contatto, può rivelarsi molto utile per aiutare gli alti dirigenti a raggiungere, attraverso una vision condivisa, quel senso di connessione necessario per remare tutti con forza verso la stessa direzione. Esprimere il proprio parere, come farsi portavoce dei pensieri condivisi coi colleghi, permetterà di essere identificato dai superiori come punto di contatto strategico con le unità operative e dai colleghi come un leader al quale consegnare la propria parola. Uno step in più per diventare un manager di successo.

Tradurre la visione aziendale per renderla rilevante per la squadra

La visione, come dice la parola stessa, è un qualcosa di astratto, un’idea del futuro che dovrebbe però via via materializzarsi nel percorso presente. Il compito di un bravo manager con doti di leadership è quello di tradurre quella visione per la propria unità o funzione. Elaborare una visione a scala ridotta è il primo step per tramutarla in azioni concrete. Proporre nuove idee e stimolare la propria squadra alla ricerca di soluzioni sempre più innovative il linea con la visione aziendale generale trasformerà il manager in un leader.

Condividere la propria visione aziendale

Non tutte le vision aziendali provengono dall’alto. A volte le intuizioni che rimodellano il futuro delle imprese nascono invece proprio da chi ricopre funzioni operative. L’inesorabile necessità di innovazione continua può dare l’opportunità di promuovere nuove idee, idee che possono rappresentare il potenziale per una crescita più ampia e persino una reinvenzione dell’azienda. Diventare un leader significa dunque anche sviluppare la capacità di andare oltre ciò che viene consegnato dall’alto, sperimentare, osare, ideare, saper guardare al futuro sebbene se non si è seduti sulla poltrona presidenziale.

Leader 27 Marzo, 2019 @ 10:42

Leadership al femminile, Sabina Belli racconta i suoi 35 anni di carriera

di Susanna Tanzi

Mi piacciono le auto e l’hotellerie di lusso.Leggi di più dell'autore

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Sabina Belli, ceo di Pomellato. (Pascal Le Segretain/Getty Images)

Articolo tratto dal numero di marzo 2019 di Forbes Italia. Abbonati.

Una carriera costruita in maniera esemplare, dapprima all’estero, poi in Italia, nel settore marketing e pubblicità dei beni di lusso: profumi, champagne, diamanti. Tappe di un percorso che l’ha portata a ricoprire, nel 2015, il ruolo di ceo per Pomellato, azienda di alta gioielleria. Proprio per questa attitudine ai ruoli chiave e di comando, Sabina Belli, nata a Milano ma parigina d’adozione, spesso è chiamata a testimoniare della sua storia professionale. L’ultima occasione è stata quella in cui, invitata a un dibattito sull’eterno tema della donna in carriera, rispondendo alla domanda se avesse esperienze personali da raccontare, la risposta è stata: “Potrei scriverci un libro”. E allora, si è detta, perché non farlo? Ecco com’è nato D come Donna C come Ceo, dizionario di leadership al femminile pubblicato da poco per Roiedizioni.

Il suo libro è scritto in maniera semplice, concreta, brillante. Si legge di un fiato. Non è che il suo sogno nel cassetto sia diventare scrittrice di professione?
Lo considero più una testimonianza, un diario, un manuale di esperienze e pensieri, un abbecedario dal linguaggio colloquiale. Certo, mi farebbe piacere se fosse tradotto anche in francese. Poi, mai dire mai: adoro gli archetipi e mi piace osservare, pennellare le diverse personalità della gente che incrocio. Potrei anche scriverci qualcosa di cattivello…

La carriera intelligente, lei sostiene, non è più solo verticale, si costruisce in modo discontinuo: un passaggio laterale, un periodo di fermo, un salto… Chi l’ha aiutata nel percorso verso la leadership?
Mentori e manager mi hanno molto sostenuta, ma è fondamentale capire il proprio valore aggiunto. E cercare percorsi dove questa consapevolezza possa poi evolvere. Ho sempre pensato che sia meglio un ruolo incisivo anche se trasversale, di supporto, non sempre operativo, piuttosto che una posizione alta, raggiunta con passo troppo veloce. Che può portare a bruciare opportunità perché ci forza al passaggio successivo senza la giusta preparazione.

Quanto realmente in Italia il “doer”, “chi fa”, è riconosciuto appieno come elemento di crescita professionale?
Ho lavorato gran parte della mia vita all’estero, e questo mi ha permesso di osservare il dualismo italiano: chi lavora per un tessuto di imprese creative, innovative, con fondatori lungimiranti, ha più possibilità di crescita rispetto a chi opera in grandi società, maggiormente strutturate e ingessate. Nel primo modello, c’è volontà di intraprendere, assumere iniziative, trovare soluzioni rapide non sempre ortodosse; nell’altro esiste una forma d’insabbiamento, ci si adagia sul proprio posto, c’è un certo vittimismo per cui si cerca sempre il capro espiatorio che assolva dalle proprie responsabilità. Non si prende il rischio, non ci si mette in gioco, si rimane in una zona di comfort. Di conseguenza, in questo secondo caso, molto diffuso, è penalizzato proprio chi cerca di fare.

Quanto la parità tra sessi è realizzata? Che cosa manca per colmare il divario tra cariche, stipendi, potere, a parità di studio e qualifica?
Finché in Italia non si ridefinisce il concetto di maternità, si avranno difficoltà a creare potenzialità di carriera per le donne. Vivere un ruolo dove ci si addossa crescita ed educazione dei figli, senza il corretto supporto dei padri, costringe a un cliché penalizzante sul lavoro. Anche la giovane dirigente spesso cerca di approfittare delle opportunità di legge per restare a casa il più possibile. Quando in azienda sappiamo di una futura mamma, certo ne gioiamo, poi però dobbiamo adattare programmi e staff sapendo che dovremo sostituirla per un periodo dilatato. Viceversa, se la futura mamma accorcia i tempi a casa come accade nel Nord Europa, viene criticata per anteporre la carriera alla maternità.

Lei dedica un capitolo alle buone maniere. Che siano proprio i bei modi a distinguere quella che viene definita élite? O al contrario, sono un segno di debolezza con il proprio staff?
A titolo personale e professionale, sono sensibile verso temi come bullismo, “metoo”, aggressività verbale, violenza domestica… Il diverso modo di comunicare sui social moltiplica questa deriva nel comportamento, nel modo di porsi. Qualche decennio fa, un uomo che voleva manifestare apprezzamento per una donna fischiava, oggi si aggiungono parole volgari. È venuto a mancare un codice condiviso di buone maniere, il solo fatto di dare del tu al professore, al superiore, di chiamarsi per nome quando si ricoprono importanti cariche pubbliche, fa sì che si allarghi questo slittamento dei modi. Sento molti manager lamentarsi perché non si riconosce più, per esempio, il ruolo fondamentale del negoziatore. Vedo giovani che interagiscono con clienti e fornitori senza etichetta, senza stile, provocando disagio e danni alle aziende.

Network condivisi e intelligenza collettiva secondo lei sono la vera forza sul ponte di comando. Come si costruisce questo sistema rapido di aiuto e sostegno reciproco?
Questo è un capitolo importantissimo, l’intelligenza collettiva vince sull’individuo. In una società dove tutto è parcellizzato, il manager deve creare ecosistemi con competenze specifiche, che portino al gruppo un valore aggiunto. Come trovare le persone giuste? Leggendo, studiando, cercandole agli incontri, ai forum, ai seminari. E poi sapendole coltivare: bastano piccoli messaggi di complimenti, un grazie al momento giusto. Bisogna imparare a viaggiare, con sapienza, nell’intelligenza altrui.

Disubbidienza e creatività, sono sempre necessarie per fare carriera? Fiducia, serietà e professionismo non dovrebbero bastare per arrivare al traguardo?
Sono una montessoriana, cresciuta sapendo che bisogna fare il proprio dovere e farlo bene, ma con quel guizzo che crei sorpresa. E liberi il manager dal necessario dovere di fare quadrare bugdet e piani, per non perdere le opportunità che solo un pensiero allargato e laterale consentono.

A che cosa ha rinunciato nel suo percorso?
Potrei dire che non ho tempo per andare in palestra, in realtà non m’interessa, mentre riesco a regalarmi mezz’ora la mattina per leggere un libro, fare ciò che mi piace.

Il “no” più difficile della sua carriera.
Fare scelte in nome del business pone a volte dilemmi dal punto di vista umano, emotivo. D’altronde, bisogna sapere essere impopolari, proprio come con i figli, il “no” fa parte del gioco.

La domanda delle domande: ambiziosi si nasce o si diventa? È uno dei primi capitoli del libro…
Se guardiamo al mondo dello sport, per la medaglia d’oro serve un’ambizione sfrenata, che faccia sanguinare i piedi. La ballerina, lo sciatore, il corridore hanno sofferenze fisiche che non ci immaginiamo. E giù applausi. Perché in campo professionale l’Europa più mediterranea considera questa voglia di vincere come eccesso di arrivismo, calpestare gli altri per primeggiare. Nel mondo anglosassone l’ambizione è una qualità e la scuola un trampolino per cominciare a esserlo. Impariamo da loro.

Strategia 26 Marzo, 2019 @ 5:27

Come essere un leader nell’era digitale secondo la business school del MIT

di Simona Politini

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La rivoluzione digitale sta modificando velocemente il modo di fare impresa. Sempre più aziende si trovano oggi impegnate nel trovare tecnologie dirompenti per superare la concorrenza adattando ad esse i propri modelli di business. Dai processi produttivi agli strumenti di vendita, tutto ora viene analizzato all’interno di due macro categorie: “il vecchio” e “il nuovo”, anche per quanto riguarda la leadership.

Per sopravvivere nell’era digitale occorreranno con tutta probabilità abilità di leadership completamente nuove. Altri credono che i leader dovrebbero tornare all’essenziale, senza lasciare che il cambiamento distragga o rivoluzioni un’organizzazione a livello manageriale.

Tuttavia, una ricerca congiunta tra MIT Sloan Management Review e Deloitte, Coming of age digitally, ha rivelato che potrebbe essere necessaria una miscela di entrambe le competenze. In altre parole, mentre le capacità di leadership di base rimarranno, per cavalcare la rivoluzione digitale occorrerà aggiungere nuove competenze al “manuale sulla leadership”.

Cosa serve per essere leader digitale

Lo studio, che ha raccolto le risposte di oltre 4.300 manager occupati in 28 settori di business diversi (appartenenti a 123 differenti Paesi), rivela dunque quali caratteristiche bisogna possedere per essere un leader nell’era della rivoluzione digitale e condurre con successo la propria azienda nel percorso verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

I tratti chiave di un’efficace leadership digitale riguardano la capacità di coinvolgere l’organizzazione: fornire visione e scopo, creare condizioni per sperimentare, responsabilizzare le persone a pensare in modo diverso e convincere le persone ad andare oltre i confini. Nel dettaglio, secondo la ricerca di MIT Sloan Management Review e Deloitte, il leader digitale deve:

avere una visione trasformativa, ossia la capacità di anticipare i mercati e le tendenze;
essere in grado di prendere decisioni aziendali consapevoli e risolvere problemi difficili in tempi turbolenti, ovvero abbracciare il cambiamento e assumersi rischi basati su molteplici possibili scenari futuri;
comprendere la tecnologia. Questo punto rappresenta il principale divario di competenze tra i leader digitali e i leader tradizionali. Nella maggior parte delle organizzazioni, l’alfabetizzazione digitale al di sopra del middle management è quasi inesistente. Lo studio ha infatti scoperto che solo circa un quarto delle aziende di tutti i settori, con oltre un miliardo di dollari di entrate all’anno, aveva tre o più membri del consiglio di amministrazione considerati “esperti di tecnologia digitale”.

Leader del futuro: un mix tra competenze di leadership tradizionale e leadership digitale

Sebbene la digital transformation richieda l’acquisizione di nuove competenze di leadership, tuttavia ciò che sappiamo finora sul come essere un buon leader resta sempre valido. In altre parole, i leader non dovrebbero lasciare che il cambiamento tecnologico che si sta verificando attorno a loro li distragga dai propri obiettivi. Comprendere le basi della comunicazione, la definizione delle priorità, gli investimenti e la gestione dei progetti sono attività ancora più importanti durante i periodi di cambiamento. Queste abilità non possono essere delegate. Sono il fondamento di una cultura che abbraccia il potenziale della trasformazione digitale. Come sempre dunque, la via corretta sta nel mezzo: un leader di oggi deve affiancare alle competenze tradizionali le nuove competenze necessarie per cavalcare l’era digitale.