È stata la ripresa dei viaggi di lavoro a fare impazzire il calendario di Stephanie Dismore.
All’inizio di quest’anno, mentre correva da un gate d’aeroporto all’altro e la sua agenda era ancora piena delle videochiamate su Zoom diventate popolari con la pandemia, la dirigente di Hp si sedette con la sua assistente e fece il punto delle sue riunioni. Ne delegò alcune. Cancellò quelle fissate solo per condividere informazioni e chiese che le fossero inviate le slide. Esaminò poi tutte le altre, e tenne in programma solo quelle che superavano un test.
“Dico sempre al mio team: ‘Niente scopo, niente presenza’”, spiega Dismore, managing director di Hp per il Nord America. Se la riunione non ha una chiara utilità, spiega, “semplicemente la rifiuto. Se è una cosa importante, a un certo punto tornerà sul mio calendario con una funzione precisa”.
Non tutti hanno l’autorità – o l’assistente – per svolgere questo genere di esercizio di ripulitura del calendario. Ma dopo più di due anni di sovraccarico di riunioni dovuto al lavoro da remoto, molti professionisti faticano a bilanciare la ripresa delle norme pre-pandemiche – pranzi, conferenze in presenza, viaggi di lavoro, cene d’affari – con calendari ancora appesantiti dal carico di riunioni virtuali in serie.
“Il programma degli incontri non si è alleggerito rispetto all’era pre-Covid”, afferma Dismore. “Tutti sentono la stessa pressione”.
Focus Fridays e Maker Weeks
Alcune aziende stanno provando a combattere il sovraccarico di riunioni. In particolare, stanno tagliando gli allineamenti settimanali o giornalieri che sembrano non uscire mai dal calendario.
La piattaforma di software open source GitLab ha previsto giorni di “pulizia dalle riunioni” per rivedere quali sono necessarie e ha fissato per alcuni team le “settimane disallineate”, in cui il tempo dedicato alle riunioni è ridotto di molto. La società di software Asana ha sperimentato in primavera un processo che chiama “il giorno del giudizio delle riunioni”. Prevede che i dipendenti valutino quali incontri sono utili, che tutte le riunioni siano cancellate e che siano reintrodotte solo quelle utili, dopo avere stabilito con quale frequenza devono avvenire e chi deve davvero partecipare.
Slack ha fatto sapere a giugno di avere introdotto non solo i Focus Fridays – i “venerdì della concentrazione”, una pratica adottata da molte aziende, tra cui Hp, per bandire le riunioni interne in alcuni giorni -, ma anche le Maker Week, due volte ogni trimestre. Durante questa settimane, tutte le riunioni interne a cadenza fissa sono cancellate. In questo modo, non solo si ha più tempo per concentrarsi, ma si può anche riconsiderare quali incontri sono davvero importanti.
“In sostanza è un esercito del tipo: sopprimi tutte le riunioni a cadenza fissa per una settimana, per poi ristabilire quelle necessarie”, spiega Brian Elliott, senior vice president di Slack che guida la task force ‘digital first’. L’iniziativa è nata con i team di ingegneri quasi due anni fa, ma da allora è stata estesa. Elliott guida anche il consorzio Future Forum e ha scritto di questo fenomeno, che i dirigenti di Slack chiamano ‘bancarotta del calendario’. “A questa riunione partecipavano otto persone. Ora siamo in 25. Non possiamo tornare a ridurre il numero?”.
Microsoft: “+252% di tempo in riunione”
Questi tentativi arrivano in un momento in cui le aziende tentano di rompere con le abitudini che si sono affermate durante la pandemia, un periodo in cui i dipendenti dovevano fissare appuntamenti per parlarsi anziché passare al volo alla scrivania di un collega. Una ricerca di Microsoft dimostra che, tra febbraio 2020 e febbraio 2022, l’utente medio della piattaforma Teams ha aumentare del 153% il numero delle riunioni e del 252% il tempo trascorso in riunione ogni settimana.
Ora, mentre cercano di navigare nel mondo del lavoro ibrido, le aziende devono fare i conti con le richieste sempre più frequenti di dipendenti che vogliono maggiore flessibilità non solo su dove lavorare, ma anche su quando. Una ricerca di Future Forum ha rilevato che la flessibilità dell’orario è sempre più importante per i dipendenti e che una quota molto alta di loro dice di volere la possibilità di scegliere quando lavorare, più che dove. E si presta maggiore attenzione al lavoro ‘asincrono’, in cui i team usano strumenti di collaborazione quando preferiscono, anziché riunirsi in momenti specifici.
“Il nostro approccio standard per la risoluzione di problemi è l’aggiunta, e dobbiamo combattere questa abitudine”, dichiara Bob Sutton, professore dell’università di Stanford che ha studiato come una mentalità orientata alla sottrazione possa aiutare a ridurre il sovraccarico di riunioni. “Le cose a cui bisogna pensare sono: ho bisogno di questa riunione? La riunione potrebbe essere più ristretta? Potrebbe essere meno frequente o più corta?”.
11 ore risparmiate al mese
In Asana, uno studio pilota ha mostrato che, se i lavoratori facevano un punto su tutte le loro riunioni, cancellavano quelle a cadenza fissa e poi ripristinavano solo quelle utili, risparmiavano in media 11 ore al mese. “Molte riunioni di 30 minuti diventavano di 25, o addirittura di 15. Molte riunioni settimanali diventavano bisettimanali o mensili”, dice Rebecca Hinds, la donna che guida Asana Labs, un think tank interno che lavora con ricercatori accademici.
“In questo modo sei obbligato a ripensare completamente le tue riunioni e a ricostruire il tuo calendario da zero: una cosa che non puoi fare quando guardi agli incontri uno per uno”, dice Hinds.
Jessica Reeder, senior strategy and operations manager for workplace di GitLab, sostiene che è importante pianificare in anticipo ogni genere di cancellazione di massa di riunioni. Anche se temporanea. Il lavoro va comunque portato a termine e deve esserci un programma su come prendere decisioni in modo asincrono. “Il lavoro non può semplicemente interrompersi”, dice. “Non puoi dire dall’oggi al domani: ‘Fantastico, non faremo più riunioni’. Devi mettere insieme i pezzi per continuare a essere produttivo ed efficace”.
Un processo dall’alto
Di certo, il processo deve essere guidato dall’alto. Troppo spesso, le riunioni ricorrenti rimangono in agenda perché dipendenti di rango più basso si sentono obbligati a partecipare e pensano di non poterle evitare. È per questo che è importante che i dirigenti di alto livello valutino – e cancellino – le riunioni. “Quando ti fermi e rifletti sulle riunioni in programma, diventa molto facile capire quali sono necessarie”, dice Reeder. “Questo processo aiuta a non creare problemi di ‘cortesia’. È un processo formale”.
Dismore – che racconta come liberare il suo calendario e pianificare venerdì senza riunioni interne faccia parte di un piano più ampio per aiutare a prevenire l’esaurimento dei dipendenti – lo riconosce. Molte riunioni tra le persone con maggiore potere decisionale, dice, sono contrassegnate da una “mentalità da gregge” e comprendono moltissime persone che “potrebbero dedicarsi ad altro. È necessario pensare con attenzione alle riunioni da fare”.
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