Articolo tratto dal numero di marzo 2019 di Forbes Italia. Abbonati.
Sono passati più di dieci anni dallo shock di Lehman Brothers, l’evento forse più emblematico della crisi finanziaria globale innescata dal collasso dei mutui subprime americani. Eppure alcune tossine sono rimaste in circolo. Secondo un recente studio di Bain, società di consulenza strategica fondata nel 1973 e basata a Boston, intitolato Health check of the banking system 2018 e dedicato allo stato di salute del sistema bancario europeo, gli operatori del comparto, nel Vecchio continente e in Italia, devono ancora compiere degli sforzi, sia in termini di pulizia di bilancio sia in termini di ripensamento di alcune componenti del business model. Questo vale anche per gli operatori di maggiori dimensioni, per i quali si denota, pur a fronte di una maggiore relativa solidità patrimoniale, ancora la difficoltà a trovare un modello che superi in modo definitivo quello di “banca universale”. Forbes ha interpellato Alessandro Odello e Roberto Frazzitta, partner della practice financial services in Italia.
In cosa si differenziano i risultati italiani rispetto al contesto internazionale?
Le considerazioni di fondo dello studio europeo rimangono valide. È stato intrapreso un percorso di rilancio ma rimangono interventi da completare per rispondere sia a requisiti regolamentari sia a richieste di ritorno sull’investimento da parte degli azionisti. La pulizia di bilancio ha visto porre nel corso degli ultimi anni particolare attenzione al portafoglio sofferenze, con frutti importanti se guardiamo alla importante riduzione dell’Npe ratio (il rapporto crediti deteriorati su impieghi, uno degli indicatori chiave con cui la Banca Centrale Europea monitora le banche ndr) di sistema ormai intorno al 7%.
Ora su cosa occorre concentrarsi?
Serve lavorare in modo sistematico anche sui crediti Utp (ovvero Unlikely to pay, confrontabili con i vecchi crediti incagliati ndr) creando meccanismi strutturati e rigorosi, in termini di strumenti e processi, per rispondere ad un crescente appetito di operatori nazionali ed internazionali, per questa asset class, almeno per il momento. Peraltro l’attuale regolamentazione e “l’addendum”, un’ulteriore regola che riguarda la calendarizzazione predeterminata degli accantonamenti, spingeranno ad approcciare in modo sempre più dinamico la gestione del portafoglio, creando cabine di regia per la generazione di nuovi prestiti che possano favorire, a seconda degli obiettivi di una banca, strategie di gestione dei crediti, in due direzioni: “to hold”, ovvero tenere a bilancio, oppure “to sell”, vendere.
E la redditività?
Anch’essa rimane un elemento di attenzione del modello di business attuale. Di positivo c’è che la strada imboccata è quella giusta: ad esempio il cost/income (il rapporto tra i costi operativi, come i costi amministrativi, quelli per il personale e per le proprietà, e il margine di intermediazione, ndr) aggregato dei primi dieci gruppi bancari è sceso nelle ultime semestrali al 55,1 % dal 58,8% di dodici mesi prima. Si sconta però ancora una incidenza troppo elevata dei costi fissi. La ricerca di una maniacale efficienza operativa e una gestione della base costi con nuove modalità come lo Zero based budget (Zbb), rappresentano le principali leve a disposizione in questo momento, dato il livello dei tassi di interesse in Europa, da scenario giapponese. In parallelo, sul fronte dei ricavi, diventa essenziale proseguire la riduzione della dipendenza dai margini finanziari ricercando forme – anche nuove e con un grado di ciclicità più governabile – di ricavi commissionali.
Perché attribuite tanta importanza a questo modello di gestione della base costi?
Zero based budget significa ripensare il processo e le responsabilità di determinazione dei preventivi delle spese aziendali. Per Bain non è solo un acronimo, ma sintesi di un programma di ripensamento strutturale e culturale dei processi di gestione dei consumi di tutte le aree di costo di un’azienda. Nell’ultimo decennio tutte le aziende, anche nel mondo dei servizi finanziari, seguendo quanto fatto da quelle industriali, hanno perseguito obiettivi di contenimento dei costi amministrativi ottenendo anche risultati lusinghieri dal lato delle funzioni acquisti e dunque della gestione dei fornitori e della leva prezzo. Occorre però andare oltre ed intervenire sul governo e la razionalizzazione della domanda di consumi, sia per quanto riguarda i costi annuali (opex) che anche per gli investimenti pluriennali (capex). È qui che entra in campo il nostro approccio Zbb, che porta un’azienda a ripensare in primis le responsabilità sul mondo dei costi e innestare la cultura del costo e dell’uso delle risorse, non solo a livello di funzioni centrali di governo, ma anche all’interno delle responsabilità di business, creando processi che ci piace definire “autoimmuni” nel tempo rispetto ad interventi più “one off”, cioè di breve durata.
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