Cover story di Dawn Chmielewski apparsa su Forbes.com
L’uomo che si occupa di intrattenere tutto il mondo se ne sta, almeno oggi, da solo davanti allo schermo di un computer, nella camera da letto, in gran parte disadorna, di suo figlio. In un certo senso, è l’ambientazione perfetta per Reed Hastings, il co-fondatore senza pretese e co-ceo di Netflix, il cui esercito globale di innovatori ha rivoluzionato l’intrattenimento domestico. Mentre Hollywood “pesa” gli uffici delle persone in base ai loro totem e alla loro grandezza, l’analitico Hastings, un intruso della Silicon Valley, valuta la funzionalità più che gli ornamenti.
Netflix funziona in tutto il mondo, a qualsiasi livello e classe sociale. Mentre l’anno della pandemia sta sconvolgendo le società di intrattenimento – i parchi a tema della Disney sono paralizzati, i film della Warner Bros sono bloccati, i teatri Amc chiusi – Netflix sta vivendo un momento di gloria. Un momento di prestigio, con un record di 160 nomination agli Emmy Award, eclissando il lungo dominio della Hbo, e più menzioni agli Oscar di qualsiasi altra società nel settore media. Un momento di espansione, con l’aggiunta nei primi sei mesi dell’anno di tanti clienti quasi quanto quelli di tutto il 2019, estendendo la sua portata a quasi 200 milioni di abbonati in 190 Paesi. E un momento di profitti, con vendite in aumento del 25% anno su anno, guadagni più che raddoppiati e una crescita del 50% delle sue azioni, quando la maggior parte del mercato cerca disperatamente di restare almeno sulla linea di galleggiamento. A tutto questo si aggiunge una capitalizzazione di mercato di 213,3 miliardi di dollari.
Tutti questi dati derivano da una sintesi perfetta tra Hollywood e la Silicon Valley, con l’offerta di contenuti basati su una profonda comprensione dei gusti degli utenti. “Vogliamo fondamentalmente essere più bravi nel creare storie di cui le persone vogliono parlare e che vogliono guardare rispetto a quanto non facciano tutti i nostri concorrenti”, dice Hastings a Forbes.
I concorrenti hanno ricevuto il messaggio, e hanno iniziato a spendere miliardi per affrontare Netflix, sia Disney con la sua Disney+ in rapida crescita, sia WarnerMedia con Hbo Max o la Nbc Universal con il nuovissimo Peacock. Dice Hastings con un’alzata di spalle: “Quello che la gente dimentica è che c’è sempre stata una forte competizione. Voglio dire, Amazon ha fatto lo streaming nello stesso periodo in cui lo abbiamo fatto noi nel 2007. Quindi siamo in competizione con Amazon da 13 anni”.
Sembra corretto. Ma per Amazon, lo streaming è stata quasi sicuramente una risorsa utile a generare abbonamenti per acquisti su Prime. Per Jeff Bezos, l’intrattenimento sarà sempre un problema secondario. L’establishment di Hollywood, nel frattempo, può sfruttare quanto vuole le sue librerie di contenuti e il suo know-how, ma ciò che fa funzionare Netflix è qualcosa di quasi impossibile da replicare per le aziende basate sull’ego e sull’immagine: una cultura di distacco e trasparenza, combinata con la capacità di reinventarsi costantemente e in maniera rapida.
Tutto questo è giunto al culmine nel momento più dirompente per l’intrattenimento almeno per una generazione. In un certo senso, Hastings, che è al 132° posto nella Forbes 400 con un patrimonio netto di $ 5 miliardi, si è preparato per tutto questo negli ultimi due decenni. Ciò che il 59enne fa in questo momento e il modo in cui sfrutta questa cultura, insolita anche per gli standard del settore tecnologico, determinerà ciò che guarderai, con cosa riderai e piangerai per i prossimi due decenni.
Se Hastings sembra innaturalmente a suo agio in mezzo a un disastroso 2020, forse è perché la cultura della sua azienda è stata forgiata nella crisi. Nata nel 2001, Netflix ha visto i suoi finanziamenti prosciugarsi all’indomani del fallimento delle dot-com. Poi è arrivato l’11 settembre. Mentre si avvicinava la fine di quel terribile anno, Hastings si ritrovava con la necessità di tagliare un terzo dei suoi dipendenti.
Per farlo, lui e Patty McCord, chief talent officer di Netflix, hanno cercato diligentemente di identificare i migliori interpreti, definendoli i “custodi”. Mentre si avvicinava il giorno del doloroso salasso, era nervoso, preoccupato che il morale sarebbe crollato per coloro che sarebbero rimasti, con una crescente amarezza, sotto l’aumento del carico di lavoro.
È avvenuto il contrario. Con solo dipendenti competenti, l’ufficio era pieno di energia, “brulicante di passione e idee”. Hastings descrive i dolorosi licenziamenti come la sua “via per Damasco”, un momento chiarificatore che ha cambiato la sua comprensione della motivazione e della leadership dei dipendenti. Avrebbe gettato le basi per quello che sarebbe poi stata chiamata la Netflix Way, successiva all’era della HP Way, l’approccio pionieristico di Bill Hewlett e David Packard che ha creato una delle prime storie di garage-to-greatness della Silicon Valley.
La Netflix Way inizia con la creazione di un elenco di talenti d’élite. Nel nuovo libro di Hastings, No Rules Rules, paragona la cultura della sua azienda a quella di una squadra sportiva professionistica – dove si lavora e ci si aiuta a vicenda, ma non si piange quando un compagno di squadra viene ‘sacrificato’ in favore di un miglioramento. Fare incetta costantemente di trofei richiede l’assunzione perpetua dei migliori performer.
Quindi questo cosa significa veramente rispetto a come funziona Netflix? In primo luogo, paga un sacco di soldi per assicurarsi i talenti giusti. Una pratica iniziata nel 2003, quando Netflix ha iniziato a competere con Google, Apple e, in seguito, con Facebook per le ‘rockstar’ le cui abilità di codifica, debugging e programmazione altamente raffinate hanno notevolmente superato la media dei loro pari. Ha esteso questi generosi compensi ai dirigenti creativi che lavorano a Hollywood, dai ben introdotti (Matt Thunell, i cui legami con la comunità dei talenti gli hanno permesso di leggere una prima bozza della serie di fantascienza Stranger Things durante un pranzo a Hollywood) ai visionari (Shonda Rhimes, Joel e Ethan Coen, Martin Scorsese). Quegli assegni hanno trasformato un arretrato servizio di streaming in un paradiso degli autori, con i primi successi come House of Cards e Orange Is the New Black.
“All’inizio siamo stati in grado di attrarre persone ribelli, persone che erano soffocate dall’ambiente degli studios o che non si erano spinte abbastanza in là nel sistema da esserne rovinate”, dice McCord. “Abbiamo solo staccato grandi assegni. ‘So che sembra una follia. So che non avrai un assistente personale. Che non avrai un parcheggio. Che ne dici se ti diamo questo mucchio di soldi?”.
Questi soldi vengono pagati in modo trasparente. I pacchetti salariali dell’azienda sono corrisposti interamente come stipendio, con un compenso pari o inferiore a quello desiderato in stock option; Netflix non crede nei bonus, che secondo Hastings possono premiare le cose sbagliate.
C’è però un corollario: queste persone, tutte pagate come delle star, devono continuare a comportarsi come tali. Nessuna parte dell’azienda tollera di riposare sugli allori. “Una prestazione adeguata frutta un generoso pacchetto di liquidazione”, hanno scritto Hastings e McCord in una presentazione SlideShare di 129 pagine sulla cultura di Netflix che è stata ampiamente condivisa dieci anni fa e per anni è stata sul sito web dell’azienda.
“Lo descriviamo un po’ come essere scartato per una squadra olimpica. Ed è super deludente. Ti sei allenato per tutta la vita e sei state escluso ed è straziante “, dice Hastings. “Ma non è affatto una vergogna. Hai avuto il coraggio di provare”.
Estendendo l’analogia dello sport, questa squadra di giocatori d’élite, fidandosi reciprocamente delle abilità eccezionali degli altri, comunicherà quindi apertamente per migliorare collettivamente il proprio gioco. In qualche modo è simile ai “Principi” di brutale trasparenza tanto promossi da Ray Dalio alla Bridgewater Associates, il più grande hedge fund del mondo. E non è per tutti. Un ex dirigente descrive l’ambiente di lavoro come “cultura della paura” in cui “tutti si danno da fare a vicenda in ogni momento, perché sarai ricompensato”. Il processo di revisione annuale, chiamato “360”, culmina in cene in cui piccoli gruppi si riuniscono per fornire un feedback costruttivo.
“Ognuno dà un feedback su quella persona, in diretta, di fronte a tutti gli altri”, dice l’ex dirigente, che ha richiesto l’anonimato. “Fai il giro del tavolo. Dura per ore. La gente piange. Quindi devi dire ‘Grazie, perché mi rende una persona migliore’”.
Per Hastings, queste recensioni a 360 gradi sono una componente necessaria a causa di un altro elemento del Netflix Way: un’enorme quantità di autonomia. Come l’allenatore che vince i campionati autorizzando le stelle della squadra a fare il gioco piuttosto che cercare di controllare ogni partita, Hastings incoraggia la libertà di agire nel migliore interesse dell’azienda.
Di nuovo, questo può essere sconcertante. Ted Sarandos, co-ceo di Hastings, ricorda di una pausa caffè con Hastings nei giorni di pre-streaming, quando era il chief content officer, per dedcidere se ordinare 60 o 600 copie di un nuovo film sugli alieni. Sarandos chiese casualmente ad Hastings quanti ne avrebbe dovuti ordinare, e Hastings rispose: “Oh, non credo che sarà popolare. Solo alcune”.
In un mese, il film divenne molto richiesto e a Netflix era esaurito. Hastings chiese a Sarandos perché non avesse ordinato altri Dvd. “Perché mi hai detto di non farlo!”, protestò Sarandos. Hastings interruppe immediatamente la conversazione, replicando: “Non ti è permesso farci precipitare da un dirupo!”
“E per me, è stata una lezione immediata”, dice ora Sarandos. “Con tutto quel potere decisionale arriva la responsabilità…Reed lo modella più e più volte, e ti lascia prendere i meriti della vittoria ma anche delle sconfitte”.
“Normalmente le aziende si organizzano intorno all’efficienza e alla riduzione degli errori, ma questo porta alla rigidità”, afferma Hastings. “Siamo un’azienda creativa. È meglio organizzarsi attorno alla flessibilità e tollerare il caos”.
Hastings ha quel tipo di background che gli permette di non temere il fallimento. Il suo bisnonno materno, Alfred Lee Loomis, era un magnate di Wall Street che ha anticipato l’imminente crollo della borsa del 1929, poi ha rivolto la sua attenzione alla scienza, finanziando un laboratorio che ha attirato luminari come Albert Einstein, Enrico Fermi ed Ernest Lawrence. Hastings è cresciuto in un ricco sobborgo di Boston – i suoi genitori si sono conosciuti mentre suo padre era ad Harvard, sua madre a Wellesley – e ha frequentato le scuole private, poi il Bowdoin College. Ha trascorso due anni nei Peace Corps in Swaziland, insegnando matematica agli studenti delle scuole superiori, e successivamente ha conseguito un master in informatica a Stanford.
Nel 1991, Hastings ha fondato la sua prima azienda, Pure Software, specializzata in programmi per la misurazione della qualità del software. Allora era un “disadattato” che dormiva sul pavimento dell’ufficio dopo un’estenuante sessione di programmazione. “Entravo la mattina e dicevo: ‘Amico, se hai intenzione di dormire sul pavimento, al mattino lavati i denti e cerca la peluria nella tua barba’”, ricorda McCord, che era con lui a Pure prima di aiutarlo a formalizzare la cultura aziendale a Netflix.
McCord ha visto l’imprenditore maturare in un leader. Ricorda di aver incontrato Hastings nel suo ufficio una sera tardi, sistemando alcuni bug nel bagliore del suo computer piuttosto che preparare le osservazioni per una riunione aziendale il giorno successivo. “Seriamente, Reed, se vuoi che ti seguano…guidali”, ricorda di avergli detto McCord. “E ho sbattuto la porta. Il giorno dopo ha fatto un discorso…e ottenuto una standing ovation. Non credo che sapesse di averlo dentro. Ha capito che il suo lavoro era ispirarli, non fare il lavoro”.
Pure Software si è quotata nel 1995, si è fusa nel 1996 con una società poco conosciuta del Massachusetts, Atria Software, e successivamente è stata inghiottita da Rational Software in un accordo che PitchBook ha valutato circa $ 700 milioni. Un enorme successo, ma che ha messo a dura prova il suo matrimonio. Il counselling ha poi aiutato Hastings, che un tempo evitava i conflitti, ad aprirsi e alla fine ha incorporato il valore della franchezza come fondamento della cultura aziendale di Netflix. “Le persone evitano la verità e la verità non è poi così male”, dice.
Per gli standard della Silicon Valley, Pure Software si era conclusa con una exit di successo. Ma ha lasciato Hastings con una persistente insoddisfazione. Nei primi giorni aveva innovato. Man mano che è maturata, come praticamente ogni azienda, ha sviluppato politiche per salvaguardarsi dagli errori, piuttosto che correre rischi in maniera intelligente. Pure Software finì per promuovere persone “che erano bravissime a colorare all’interno delle linee”, dice Hastings, mentre i creativi anticonformisti si sentivano frustrati e andavano a lavorare altrove.
Questa era la mentalità di Hastings quando, secondo la leggenda popolare, ebbe un’illuminazione dopo aver subito una multa di 40 dollari per il ritardo della riconsegna di Apollo 13 da Blockbuster. “E se non ci fossero penali per il ritardo?” ha riflettuto, et voilà, l’idea di Netflix è venuta alla luce.
“È una bella storia”, afferma il co-fondatore di Netflix Marc Randolph, che ha lavorato con Hastings a Pure. “E in molti modi, Netflix racconta belle storie”.
La storia delle origini di Netflix è più complicata. È nata in innumerevoli sessioni di brainstorming mentre Hastings e Randolph facevano i pendolari insieme dalle montagne di Santa Cruz fino al quartier generale di Pure a Sunnyvale, in California.
Lanciato nel 1997, Netflix è diventato famoso per le buste rosse inviate per posta, una svolta rispetto al modello di noleggio fisico di Blockbuster. Inizialmente, ha fatto la maggior parte dei suoi soldi vendendo Dvd, dice Randolph. Ciò ha messo la giovane startup in una possibile rotta di collisione con la Amazon di Bezos.
Invece, Netflix esplose nel 1999 con un modello di abbonamento: i clienti noleggiavano fino a tre film alla volta senza preoccuparsi di una data di ritorno specifica o incorrere in commissioni in caso di ritardo. Una trappola per topi perfetta, anche se in grado di provocare gravi ustioni: Hastings ha attirato i clienti con prove gratuite di un mese. Randolph ricorda di essere volato con Hastings a Dallas per cercare di convincere il ceo di Blockbuster, John Antioco, ad acquistare Netflix per $ 50 milioni. Il capo del gigante dell’intrattenimento domestico da 6 miliardi di dollari rifiutò l’idea.
“Cosa avevamo da offrire che non avrebbero potuto fare in modo più efficace da soli?”, ammette Hastings.
Dopo la ripartenza del 2001, l’attività di Netflix ha iniziato a reggersi da sola e a crescere, raccogliendo $ 82,5 milioni attraverso la sua Ipo nel 2002.
Poi, nel 2007, la banda larga ha offerto l’opportunità dello streaming. Desideroso di assicurarsi che nessuno facesse a Netflix quello che lui aveva fatto a Blockbuster, Hastings iniziò a investire denaro e risorse ingegneristiche in quello che era essenzialmente un omaggio per gli abbonati Dvd esistenti. È stato un momento fatidico. Il business antiquato di Netflix consentiva una scelta pressoché infinita, sebbene entro i limiti della disponibilità di inventario e dei ritardi di consegna. Lo streaming offriva una gratificazione immediata, ma Netflix non sarebbe stata in grado di eguagliare l’ampiezza dei contenuti su Dvd a causa degli accordi televisivi di Hollywood. Per la prima volta, Hastings doveva comprendere i gusti delle persone e offrire loro una proposta convincente.
“Quando qualcuno si siede davanti a una Tv per guardare Netflix, abbiamo un momento di verità: un paio di minuti, forse anche solo 30 secondi, [in cui] dobbiamo attirare la loro attenzione con qualcosa di interessante”, afferma l’ex chief product officer Neil Hunt, che schierò il suo team di 2.000 persone per risolvere questo enigma, per la maggior parte al lavoro in modo indipendente, in linea con la cultura dell’azienda.
Netflix aveva anche bisogno di trovare un modo per far pagare il servizio on-demand, specialmente dopo aver iniziato a spendere tanto per la licenza di contenuti in streaming quanto per l’acquisto di Dvd.
La corsa per capitalizzare il futuro dello streaming ha dato vita a quello che Hastings definisce il più grande errore nella storia dell’azienda: la decisione nel 2011 di scorporare il vecchio business dei Dvd dell’azienda in un servizio separato chiamato Qwikster. I critici bocciarono l’idea e lo stesso Hastings diventò un bersaglio comico per Saturday Night Live, che parodiò il suo video di YouTube in cui chiedeva scusa per il passo falso. La debacle costò a Netflix milioni di abbonati e le sue azioni calarono di oltre il 75%.
Hastings si scusò in lacrime per aver danneggiato la società in una riunione del direttivo nel fine settimana, mesi dopo. Si scoprì che dozzine di manager avevano dubbi su Qwikster, ma li avevano tenuti per sé. Ciò spinse Hastings a istituire una pratica di ricerca attiva del dissenso prima di lanciare qualsiasi nuova iniziativa.
Anche prima del passo falso, alcuni dirigenti degli studios derisero Netflix come minaccia competitiva. “È un po’ come se l’esercito albanese potesse conquistare il mondo”, disse l’amministratore delegato di Time Warner, Jeff Bewkes, in un’intervista del 2010. “Non credo.”
“Durante tutti gli anni difficili, dal 2010 al 2015, [Bewkes] pensava che Internet fosse una cosa sciocca e che i prezzi lo fossero altrettanto”, dice Hastings, sottolineando che ha ancora le piastrine dell’esercito albanese al collo come motivazione. “E così la ha ignorata finché non è stato troppo tardi”.
Quando Hollywood ha iniziato a rinsavire, Netflix aveva iniziato a finanziare le sue serie originali, a partire dalla scommessa da $ 100 milioni di Sarandos nel 2011 sul thriller politico House of Cards, del regista David Fincher. “Quello che per alcuni era pagare più del dovuto per dei contenuti, per Netflix significava costruire qualcosa”, afferma Jim Lanzone, ceo di Tinder, imprenditore di Internet di lunga data che all’epoca era chief digital officer di Cbs.
“Cambiare rotta comporta investimenti e rischi che potrebbero ridurre il margine di profitto di quest’anno”, scrive Hastings in No Rules Rules. “Il prezzo delle azioni potrebbe scendere con esso. Quale dirigente lo farebbe?”. A differenza dei manager di Hollywood, i cui bonus sono ancorati alla realizzazione di profitti operativi, Hastings vuole essere certo che i suoi dirigenti non abbiano paura di subire un contraccolpo finanziario correndo un rischio.
La pandemia di Covid-19 ha costituito per la cultura innovativa di Netflix un vero e proprio stress test. Mentre la produzione cinematografica e televisiva si interrompeva questa primavera a New York e Hollywood, la macchina dei contenuti globali di Netflix ha iniziato a prendere vita. Come in molte aziende di colletti bianchi, le riunioni riprendevano dai salotti, dalle camere da letto e dalle cucine, così le stanze degli scrittori virtuali si assemblavano e gli animatori lavoravano a distanza. L’autonomia da remoto non era qualcosa che la squadra di Netflix aveva bisogno di imparare. E poiché Hastings ha trascorso gran parte dell’ultimo decennio crescendo a livello internazionale, la produzione di contenuti è ripresa in tempi relativamente brevi in Islanda e Corea del Sud, che sono stati aggressivi nei test e nel monitoraggio del virus.
Nel frattempo, mentre i rivali perdevano il lancio degli show principali, come lo speciale della reunion di Friends per Hbo Max e le Olimpiadi estive di Tokyo, un pilone portante per Peacock di NBCUniversal, Netflix si manteneva attiva con produzioni che catturavano lo spirito del tempo culturale, sia con ossessioni grossolane come Tiger King, uno stupido reality show basato sul gioco Floor Is Lava o film d’azione adrenalinici come Extraction di Chris Hemsworth.
Sì, quegli show sono stati fortunati. Ma Netflix ha volume e dati per creare fortuna. “Una cosa che non è ampiamente compresa è che lavoriamo molto al di fuori del settore, perché lanciamo tutti i nostri show, tutti gli episodi, contemporaneamente”, ha detto Sarandos agli investitori ad aprile. “E stiamo lavorando in tutto il mondo.”
Il mondo si è dimostrato ricettivo. Con le sale cinematografiche paralizzate, lo sport inattivo fino a oggi e la televisione tradizionale e via cavo che offre l’equivalente delle minestre riscaldate, Netflix ha aggiunto circa 1 milione di abbonamenti al mese negli Stati Uniti e in Canada dall’inizio della pandemia e altri 2 milioni al mese a livello globale. Il coronavirus, che ha accelerato così tante innovazioni, ha inaugurato il momento in cui lo streaming è diventato la piattaforma dominante per l’intrattenimento in movimento.
Mentre Netflix domina il suo settore (raggiunge il 56% delle case negli Stati Uniti con accesso a banda larga, secondo Parks Associates), Disney, in particolare, si sta buttando nella mischia, con oltre 100 milioni di abbonati attraverso i suoi tre servizi, Disney+, ESPN+ e Hulu. Il capo della Disney Bob Iger è andato all-in con la sua iniziativa diretta al consumatore, assemblando il suo arsenale di potenti marchi di intrattenimento – Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment e Star Wars – per attirare gli abbonati a Disney+, scommettendo audacemente come fa Netflix, in particolare decidendo di utilizzare il suo investimento di 75 milioni di dollari in una versione filmata del musical di Broadway Hamilton per suo conto.
Hastings riconosce la straordinaria impresa della Disney di aver registrato 50 milioni di abbonati nei suoi primi cinque mesi, un obiettivo che Netflix ha impiegato sette anni per raggiungere. Nel frattempo, si è concentrato su Netflix che attraversa il suo prossimo importante traguardo: superare i 200 milioni di abbonati. Ciò significa maggiori investimenti in contenuti locali in tutto il mondo, compresi i 400 milioni di dollari entro la fine dell’anno in India. E significa continuare a valutare il suo talento in modo che possa continuare a dargli il potere di prendere decisioni.
“Sono fiducioso che [la nostra cultura] ci aiuterà a servire al meglio i nostri utenti e a trovare modi per servirli meglio di Hbo o meglio di Disney”, afferma Hastings. “Perché le loro tante procedure interne li rallentano”.
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