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Leader 27 Marzo, 2019 @ 10:42

Leadership al femminile, Sabina Belli racconta i suoi 35 anni di carriera

di Susanna Tanzi

Mi piacciono le auto e l’hotellerie di lusso.Leggi di più dell'autore
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Sabina Belli, ceo di Pomellato. (Pascal Le Segretain/Getty Images)

Articolo tratto dal numero di marzo 2019 di Forbes Italia. Abbonati.

Una carriera costruita in maniera esemplare, dapprima all’estero, poi in Italia, nel settore marketing e pubblicità dei beni di lusso: profumi, champagne, diamanti. Tappe di un percorso che l’ha portata a ricoprire, nel 2015, il ruolo di ceo per Pomellato, azienda di alta gioielleria. Proprio per questa attitudine ai ruoli chiave e di comando, Sabina Belli, nata a Milano ma parigina d’adozione, spesso è chiamata a testimoniare della sua storia professionale. L’ultima occasione è stata quella in cui, invitata a un dibattito sull’eterno tema della donna in carriera, rispondendo alla domanda se avesse esperienze personali da raccontare, la risposta è stata: “Potrei scriverci un libro”. E allora, si è detta, perché non farlo? Ecco com’è nato D come Donna C come Ceo, dizionario di leadership al femminile pubblicato da poco per Roiedizioni.

Il suo libro è scritto in maniera semplice, concreta, brillante. Si legge di un fiato. Non è che il suo sogno nel cassetto sia diventare scrittrice di professione?
Lo considero più una testimonianza, un diario, un manuale di esperienze e pensieri, un abbecedario dal linguaggio colloquiale. Certo, mi farebbe piacere se fosse tradotto anche in francese. Poi, mai dire mai: adoro gli archetipi e mi piace osservare, pennellare le diverse personalità della gente che incrocio. Potrei anche scriverci qualcosa di cattivello…

La carriera intelligente, lei sostiene, non è più solo verticale, si costruisce in modo discontinuo: un passaggio laterale, un periodo di fermo, un salto… Chi l’ha aiutata nel percorso verso la leadership?
Mentori e manager mi hanno molto sostenuta, ma è fondamentale capire il proprio valore aggiunto. E cercare percorsi dove questa consapevolezza possa poi evolvere. Ho sempre pensato che sia meglio un ruolo incisivo anche se trasversale, di supporto, non sempre operativo, piuttosto che una posizione alta, raggiunta con passo troppo veloce. Che può portare a bruciare opportunità perché ci forza al passaggio successivo senza la giusta preparazione.

Quanto realmente in Italia il “doer”, “chi fa”, è riconosciuto appieno come elemento di crescita professionale?
Ho lavorato gran parte della mia vita all’estero, e questo mi ha permesso di osservare il dualismo italiano: chi lavora per un tessuto di imprese creative, innovative, con fondatori lungimiranti, ha più possibilità di crescita rispetto a chi opera in grandi società, maggiormente strutturate e ingessate. Nel primo modello, c’è volontà di intraprendere, assumere iniziative, trovare soluzioni rapide non sempre ortodosse; nell’altro esiste una forma d’insabbiamento, ci si adagia sul proprio posto, c’è un certo vittimismo per cui si cerca sempre il capro espiatorio che assolva dalle proprie responsabilità. Non si prende il rischio, non ci si mette in gioco, si rimane in una zona di comfort. Di conseguenza, in questo secondo caso, molto diffuso, è penalizzato proprio chi cerca di fare.

Quanto la parità tra sessi è realizzata? Che cosa manca per colmare il divario tra cariche, stipendi, potere, a parità di studio e qualifica?
Finché in Italia non si ridefinisce il concetto di maternità, si avranno difficoltà a creare potenzialità di carriera per le donne. Vivere un ruolo dove ci si addossa crescita ed educazione dei figli, senza il corretto supporto dei padri, costringe a un cliché penalizzante sul lavoro. Anche la giovane dirigente spesso cerca di approfittare delle opportunità di legge per restare a casa il più possibile. Quando in azienda sappiamo di una futura mamma, certo ne gioiamo, poi però dobbiamo adattare programmi e staff sapendo che dovremo sostituirla per un periodo dilatato. Viceversa, se la futura mamma accorcia i tempi a casa come accade nel Nord Europa, viene criticata per anteporre la carriera alla maternità.

Sabina Belli. (Angela Lo Priore)

Lei dedica un capitolo alle buone maniere. Che siano proprio i bei modi a distinguere quella che viene definita élite? O al contrario, sono un segno di debolezza con il proprio staff?
A titolo personale e professionale, sono sensibile verso temi come bullismo, “metoo”, aggressività verbale, violenza domestica… Il diverso modo di comunicare sui social moltiplica questa deriva nel comportamento, nel modo di porsi. Qualche decennio fa, un uomo che voleva manifestare apprezzamento per una donna fischiava, oggi si aggiungono parole volgari. È venuto a mancare un codice condiviso di buone maniere, il solo fatto di dare del tu al professore, al superiore, di chiamarsi per nome quando si ricoprono importanti cariche pubbliche, fa sì che si allarghi questo slittamento dei modi. Sento molti manager lamentarsi perché non si riconosce più, per esempio, il ruolo fondamentale del negoziatore. Vedo giovani che interagiscono con clienti e fornitori senza etichetta, senza stile, provocando disagio e danni alle aziende.

Network condivisi e intelligenza collettiva secondo lei sono la vera forza sul ponte di comando. Come si costruisce questo sistema rapido di aiuto e sostegno reciproco?
Questo è un capitolo importantissimo, l’intelligenza collettiva vince sull’individuo. In una società dove tutto è parcellizzato, il manager deve creare ecosistemi con competenze specifiche, che portino al gruppo un valore aggiunto. Come trovare le persone giuste? Leggendo, studiando, cercandole agli incontri, ai forum, ai seminari. E poi sapendole coltivare: bastano piccoli messaggi di complimenti, un grazie al momento giusto. Bisogna imparare a viaggiare, con sapienza, nell’intelligenza altrui.

Disubbidienza e creatività, sono sempre necessarie per fare carriera? Fiducia, serietà e professionismo non dovrebbero bastare per arrivare al traguardo?
Sono una montessoriana, cresciuta sapendo che bisogna fare il proprio dovere e farlo bene, ma con quel guizzo che crei sorpresa. E liberi il manager dal necessario dovere di fare quadrare bugdet e piani, per non perdere le opportunità che solo un pensiero allargato e laterale consentono.

A che cosa ha rinunciato nel suo percorso?
Potrei dire che non ho tempo per andare in palestra, in realtà non m’interessa, mentre riesco a regalarmi mezz’ora la mattina per leggere un libro, fare ciò che mi piace.

Il “no” più difficile della sua carriera.
Fare scelte in nome del business pone a volte dilemmi dal punto di vista umano, emotivo. D’altronde, bisogna sapere essere impopolari, proprio come con i figli, il “no” fa parte del gioco.

La domanda delle domande: ambiziosi si nasce o si diventa? È uno dei primi capitoli del libro…
Se guardiamo al mondo dello sport, per la medaglia d’oro serve un’ambizione sfrenata, che faccia sanguinare i piedi. La ballerina, lo sciatore, il corridore hanno sofferenze fisiche che non ci immaginiamo. E giù applausi. Perché in campo professionale l’Europa più mediterranea considera questa voglia di vincere come eccesso di arrivismo, calpestare gli altri per primeggiare. Nel mondo anglosassone l’ambizione è una qualità e la scuola un trampolino per cominciare a esserlo. Impariamo da loro.

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