Seguici su
Strategia 20 novembre, 2018 @ 10:34

Riuscite a dire “No, non sono d’accordo” al vostro capo, o avete paura?

di Alessandro Donetti

Contributor

La trasformazione consumer-centrica, spiegata.Leggi di più dell'autore
È senior advisor in Consumer Centric Transformation e Lecturer presso il Master in Global Luxury Goods and Services Management del Politecnico di Milano. Ha gestito programmi di trasformazione consumer-centrici per grandi aziende italiane e straniere del settore automobilistico, bancario, assicurativo, retail, telecomunicazioni e turistico. chiudi
(Shutterstock)

Un amico – dirigente di un noto brand del settore auto – mi ha chiamato un paio di settimane fa da un aeroporto e mi ha detto: “Non posso aspettare di arrivare in hotel e dirti cosa è successo da noi”, ed ha aggiunto, “ti avrei chiamato anche prima, ma ero in taxi assieme al nostro ceo”.
Io ho così reagito: “Prima che tu mi racconti la storia, ho una domanda. Ne parli mai con il tuo ceo di tutte le cose assurde che accadono nella vostra azienda?”.
E lui ha risposto: “Parlarne al ceo, ma sei matto? Io gli dico solo quello che vuole sentirsi dire. Coloro che gli dicono ciò che non vuole sentire, sono morti. Non hanno alcuna chance di sopravvivenza nella nostra azienda”.

Il dialogo che ho raccontato vi ha sorpreso? Non penso, giusto?

La gestione basata sulla paura ha una lunga storia ed ha avuto effetti devastanti anche su aziende leader di mercato, quali ad esempio Nokia.

La caduta di Nokia dal vertice della piramide dei telefoni cellulari è solitamente attribuita a tre fattori:

• Nokia era tecnicamente inferiore ad Apple
• L’azienda era diventata troppo “sicura di sé stessa”
• I suoi chief officers non si resero conto dell’effetto “disruptive” dell’iPhone

Come evidenziato da un report dell’INSEAD, nessuno di questi fattori ha contribuito in modo determinante alla caduta di Nokia. Nokia ha perso la guerra degli smartphone a causa del clima di paura che regnava tra il middle e il top management, clima che aveva reso l’azienda incapace di reagire al nuovo prodotto di Apple.

I top manager di Nokia avevano una reputazione terribile tra i middle manager – manager con qualifica di Vice President o Director – i quali li descrivevano come soggetti dal temperamento molto forte, che regolarmente urlavano a squarciagola.
Nel report di INSEAD viene riportato ad esempio che un middle manager suggerì ad un collega di mettere in discussione la decisione di un top manager, ma il collega rispose dicendo, “Non ho il coraggio, ho famiglia e bimbi piccoli”. I middle manager temevano le reazioni dei top manager fino al punto di rimanere silenziosi oppure fornire informazioni filtrate, false! Viene riportato un caso in cui un manager ricorda che: “Spostai alcuni numeri in un grafico per fare una migliore impressione”.

Tutto questo suona simile a quanto detto dal mio amico, non è vero?

Nel corso della mia vita professionale di consulente ho potuto frequentare numerose aziende – italiane e straniere – in cui “si respirava la paura”, e posso dire che i segnali più frequenti di una cultura aziendale basata sulla paura, sono questi.

Gestione basata (solo) sui numeri. Il modo in cui sono definiti gli obiettivi aiuta le persone a capire ciò che è importante. L’ossessione degli indicatori settimanali o addirittura giornalieri, trasferisce il messaggio che una persona è la somma dei suoi obiettivi numerici. Questo è il primo segnale di una cultura aziendale basata sulla paura.

La sfiducia regna sovrana. Quando ci si chiede, “È una buona cosa che io parli di questo con quel mio collega, oppure rischio di essere fregato?”, allora la paura è sicuramente diffusa in azienda. Dove i colleghi si “rubano” le idee, la fiducia viene distrutta dalla paura.

I pre-meeting sono la regola. Se le presentazioni, prima di essere mostrate ai chief officers, sono discusse tra dirigenti di livello inferiore, probabilmente ci si trova nella medesima situazione del mio amico, cioè si può raccontare ai top managers solo ciò che essi vogliono sentire, niente altro.

Le e-mail sono usate per “coprirsi le spalle”. Accade spesso che quando si scrive una mail si mettano in conoscenza molte persone. Questa ridondanza di destinatari è spesso dettata dal timore di sentirsi dire “Non me lo avevi detto, e quindi…”.

L’apparenza è molto importante. Quando le persone rimangono in ufficio fino a tardi, anche dopo che il loro capo se n’è andato, probabilmente l’aria è satura di paura. Cioè, quando le persone sono più preoccupate di impressionare il capo invece che della qualità del proprio lavoro, probabilmente siamo in un ambiente saturo di paura.

I capi periodicamente “esplodono”. Mi riferisco a esplosioni negative, finalizzate ad impaurire. E questo non solo per i chief officers ma anche per i dirigenti intermedi, fino ai responsabili di negozio, di filiale. Ad esempio, alcune settimane fa ho assistito ad una conversazione tra un commesso di un negozio di abbigliamento sportivo ed un suo collega, anche lui commesso. Il primo ha detto al secondo: “Sai, la scorsa settimana ho riparato la mia auto spendendo 1.200€, quasi tutto lo stipendio”. In un attimo il responsabile di negozio si è inserito nella conversazione con questo messaggio: “Sei fortunato ad avere questo lavoro. Molti sono a spasso, e noi abbiamo una lista lunghissima di soggetti che vorrebbero venire a lavorare qui. Il tuo pensiero per oggi pomeriggio dovrebbe essere: “Sono fortunato”. Detto questo se n’è andato, lasciando dietro di sé una terribile “scia di paura”.

È facile prevedere come la paura riduca drasticamente la capacità delle persone di operare in modo creativo, con i clienti al centro del loro agire, e quindi rende impossibile realizzare una trasformazione consumer-centrica di successo.
Ma se per realizzare una trasformazione consumer-centrica di successo è necessario che l’azienda sia immune alla paura, come si fa a creare un’organizzazione immune alla paura?

Leadership umile. Se sei un chief officer hai certamente sperimentato il successo nel corso della tua vita e probabilmente pensi a te stesso come a un leader perfetto. Ti sarà quindi difficile, molto difficile, essere umile. Il tuo ego si è talmente allargato fino a fargli raggiungere una dimensione che è diventata la sola spiegazione del tuo successo e del successo della tua azienda. Ma non fraintedermi: l’umiltà non deve essere considerata un sostituto della fiducia in quanto tale. Umile non è chi pensa poco di sé stesso, ma chi pensa poco a sé stesso.

Come ho scritto qui e come evidenziato da decine di ricerche, quando le persone percepiscono un comportamento altruistico da parte dei leader aziendali, diventano più creative e disponibili al cambiamento. Questi leader sono persone che comprendono il ruolo che le emozioni positive hanno nel migliorare le performance dei loro collaboratori ed agiscono quotidianamente per stimolarle. Se siete un chief officer, fatevi questa domanda: “Cosa ho fatto la scorsa settimana per stimolare la fiducia, l’entusiasmo e la gioia tra i miei collaboratori?”

Misurate i comportamenti, non (solo) i risultati. Non è possibile avere una cultura favorevole al cambiamento e all’innovazione se le persone temono di perdere qualcosa a seguito dei loro risultati. I chief officers devono dedicare parte del loro “tempo prezioso” in conversazioni informali focalizzate sui comportamenti dei loro collaboratori, non sui loro risultati. Ad esempio, quando è l’ultima volta che un venditore o un sales assistant di negozio è stato elogiato per avere praticato un nuovo comportamento, non per avere ottenuto un buon risultato di vendite?

Sviluppate canali di feedback sempre aperti. La paura di subire un danno personale oppure di perdere tempo, sono le principali cause che trattengono le persone dal dire al loro capo ciò che esse realmente pensano. I chief officers devono tenere i canali di feedback verso sé stessi sempre aperti, per poter ascoltare coloro che sono vicino ai clienti e che meglio sanno quali sono i problemi da essi vissuti. Essi devono considerare normale fermarsi nel bar aziendale per parlare con una qualsiasi persona di front-line o di back-office, oppure prendere per un braccio un agente del customer service, spingerlo in un angolo e chiedergli quali sono i problemi più frequenti e gravi che i clienti stanno sperimentando. È tempo speso assai bene, molto di più di quello speso in “riunioni importanti”.

Ecco allora la domanda finale per i leader aziendali: la fiducia, l’entusiamo e la gioia sono chiaramente visibili attorno a voi?

Trattenete il respiro per 30 secondi prima di rispondere.
I leader umili fanno qualsiasi cosa per creare fiducia, entusiasmo e gioia. L’energia che si crea a seguito di relazioni basate sulla fiducia renderà la vostra azienda un luogo infinitamente piacevole, dove i migliori talenti desidereranno – fortemente – lavorare per far vivere esperienze straordinarie ai clienti.

Vuoi ricevere le notizie di Forbes direttamente nel tuo Inbox? Iscriviti alla nostra newsletter!