In un contesto sempre più frenetico, sostenere la crescita aziendale e raggiungere risultati nel più breve tempo possibile è oggi una notevole sfida. Per ottenere un vantaggio competitivo, il cambiamento e l’adattamento diventano fattori chiave che coinvolgono tutte le figure aziendali.
L’innovazione tecnologica può avere un ruolo importante, a condizione però che venga accettata con sinergia dalle persone in azienda, per natura restie al cambiamento. È necessario quindi guadagnare consenso e disponibilità e, in quest’ottica lo strumento che accompagna le persone al raggiungimento di nuovi obiettivi è il Change Management.
Ne parliamo con Angela Colucci, Business Development Director di Atlantic Technologies. L’azienda internazionale di consulenza cloud propone un nuovo modello di gestione del cambiamento fortemente integrato nei progetti di innovazione tecnologica con soluzioni come Salesforce, Tableau Software, Infor e Oracle.
Perché i progetti di cambiamento e di innovazione tecnologica in azienda falliscono?
«Quasi sempre, il fallimento di un progetto di innovazione è legato alla mancata gestione del fattore umano, più che a questioni di natura tecnologica. Ciò che viene spesso sottovalutato sono, infatti, 3 aspetti importanti correlati agli individui: il ruolo dello Sponsor, la comunicazione e il coinvolgimento delle persone. Questi elementi sono tra loro fortemente connessi, mi spiego meglio. Lo Sponsor del progetto tende a sottovalutare l’importanza che il suo ruolo ha nel guidare l’iniziativa. Il vero Change Leader o Sponsor è pienamente coinvolto nel processo di cambiamento, pone le basi di un progetto di successo e sa essere, quando necessario, un esempio per le persone. Attraverso i nostri consulenti di Change Management, Atlantic Technologies fornisce allo Sponsor tutti gli strumenti necessari per decodificare il cambiamento e indirizzare le azioni corrette all’interno dell’organizzazione.
Nel proporsi come Sponsor del progetto, il leader deve farsi portatore di un messaggio dirompente e preciso, ma è proprio la comunicazione il secondo elemento che viene spesso sottovalutato nei progetti di gestione del cambiamento. Quello che osserviamo nelle aziende, infatti, è la disabitudine a comunicare internamente in modo chiaro e puntuale. La comunicazione deve essere trasparente nel raccontare il perché del cambiamento e il suo valore per l’organizzazione e per il singolo. Il messaggio che gli Sponsor veicolano, grazie alla consulenza dei nostri Change Manager, mira a far vivere l’esperienza come una grande opportunità e mai come un imposizione dall’alto!
Qui entra in gioco il terzo fattore, ossia il coinvolgimento delle persone. La nostra strategia “people first” abbatte tutte le resistenze legate alla cultura e alle abitudini in azienda e pone grande attenzione alla valorizzazione delle persone più entusiaste, i Champion, e alla gestione di quelle più ostili al cambiamento, gli Antagonist.
In una nostra recente esperienza, ad esempio, l’imprenditore Sponsor del progetto era fermamente convinto che l’atteggiamento degli antagonisti non sarebbe mai cambiato e, di conseguenza, propendeva per escluderli. La nostra ricetta è stata quella di fornire allo sponsor le leve per affrontare queste persone, gestirle e trarre il meglio dal loro coinvolgimento. Tra i principali interventi abbiamo avviato un ascolto attivo attraverso la richiesta di feedback e posto particolare attenzione ai soggetti problematici durante le sessioni di training.»
«Lavorare su questi aspetti», aggiunge Angela, «ci ha consentito di affinare e migliorare nel tempo il nostro modello di Change Management. Dal 2017, infatti, i nostri progetti hanno coinvolto più di 4.000 utenti con oltre 40.000 ore di formazione investite dai clienti. L’80% dei nostri interlocutori ritiene fondamentale accompagnare i progetti di innovazione con iniziative specifiche per gli utenti.»
Nei progetti di cambiamento la figura dello Sponsor è quindi fondamentale. Ma qual è la differenza tra Change Leader e Change Manager?
«Ottima domanda! Capita ancora spesso che il concetto di Change Leader venga confuso con quello del Change Manager, ma si tratta di figure che hanno ruoli ben differenti nel processo di cambiamento in azienda.
Usando una metafora, il Change Leader o Sponsor può essere visto come il presidente della Società sportiva, mentre il Change Manager ne è l’allenatore. Senza un presidente ispirato, presente, convinto, nessuna squadra va lontano. L’allenatore ha invece il compito di tirare fuori il meglio dal team e creare entusiasmo e fiducia per tutto il campionato. E le persone? Beh, loro sono i giocatori, gli eroi che scendono in campo per portare a casa il successo.
L’ideale personificazione dello Sponsor del progetto è da ricercarsi nell’imprenditore o nel top management sia per motivi legati alla maggiore efficacia di una comunicazione che viene dalle figure apicali, sia per la corretta valutazione della copertura dell’engagement.
Per quanto riguarda il Change Manager, invece, la sua naturale collocazione sarebbe nel team delle risorse umane. Tuttavia nelle aziende italiane il Change Manager non è ancora una figura presente e codificata se non in quelle di grandi dimensioni. Secondo i dati dell’Osservatorio Assochange (2019), di cui Atlantic è socio, solo il 20% delle aziende rispondenti hanno infatti affermato di avere una figura preposta.»
Come definiresti quindi il Change Management oggi?
«Il Change Management è un elemento chiave per il successo di un progetto di innovazione su cui investire al pari della tecnologia. L’innovazione, l’evoluzione dei comportamenti dei clienti e dei dipendenti avvengono a una velocità ben superiore al passato e il tempo disponibile per adattarsi al cambiamento è dunque sempre più ridotto. La gestione del cambiamento concepita fino a oggi come relativa a un singolo progetto è ormai obsoleta e, più che di Change Management, sarebbe meglio parlare di attivazione del “cambiamento continuo”. È tempo infatti di focalizzarsi sulla cultura del cambiamento stesso in azienda. Le trasformazioni derivano da fattori interni ed esterni, mentre i primi possono essere previsti, i secondi devono essere affrontati con proattività, traendone il maggior vantaggio possibile. Per questo è importante essere allenati in tal senso. Il nostro approccio consente di costruire in azienda una solida base per il successo delle iniziative di trasformazione digitale in atto e per quelle future.»
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