di Francesco Fiorese e Giovanni Lovat di Simon Kucher & Partners
“Chi lotta può perdere, chi non lotta ha già perso” recita un noto aforisma. Questa frase semplice riassume un concetto che manager ed aziende hanno ben presente ogni giorno soprattutto in questi mesi di incertezza causata dalla pandemia.
Siamo entrati in un periodo di instabilità, con una domanda volatile trainata da una crisi sanitaria ed economica.
Per gestire questi momenti e cogliere le opportunità in un mercato diventato più selettivo, è imperativo non limitarsi all’uso della leva dei costi ma è necessario agire anche sul fronte volumi e prezzi, ossia utilizzare tutte e tre i driver profitto per trovare soluzioni alla crisi a rapido impatto.
Il de-leveraging indotto dalla mancanza di liquidità porterà le aziende ad interrogarsi sull’importanza dell’efficacia di innovazione ed investimenti, sposando la strategia ad un forte senso di razionalizzazione.
In termini pratici, i CXO dovranno valutare attentamente il progredire della domanda sul mercato ed operare una semplificazione del portafoglio, eliminando prodotti e servizi marginali o considerati “superflui” nel new-normal di consumatori e clienti.
Una ricerca condotta da Simon-Kucher & Partners a livello europeo ha evidenziato che per il 52% delle aziende intervistate a seguito della pandemia c’è stato un cambiamento nel mix dei prodotti/servizi venduti superiore al 5% dei ricavi e per il 20% superiore al 15%.
Ancora più che in passato sarà quindi il cliente a decidere cosa è necessario e cosa non lo è. I suoi parametri di riferimento valoriale possono tuttavia cambiare più volte nel corso della crisi e per questo suggeriamo alle aziende di avvicinarsi alla base clienti ulteriormente rilevandone in modo approfondito attitudini e propensioni con metodi di indagine appositi.
Un’altra recente survey dell’azienda sull’atteggiamento dei consumatori condotta su un campione di 2.400 europei e statiunitensi ha evidenziato ad esempio una forte polarizzazione nella propensione verso i viaggi e i divertimenti con il 31% degli intervistati, concentrati nella Generazione Y e in alcune categorie meno impattate dai lockdown, che attendono solo la possibilità di riprendere a spendere, anzi in una misura che in qualche modo compensi gli ultimi mesi (revenge spending), a fronte di un 69% che invece, a vari livelli e con diverse motivazioni, ritiene di ridurre comunque significativamente queste voci.
In generale vedremo chiari sviluppi dei business model verso modelli di servizio avanzati o vere e proprie subscription sopratutto per assecondare i vincoli di spending e di investimento di clienti e consumatori nella filiera.
A conferma di tale evoluzione, una ricerca recente di Simon-Kucher ha evidenziato come il 66% delle aziende in ambito industriale stia pensando ad una evoluzione del modello di revenue sia per affrontare meglio le problematiche indotte sul mercato che per interpretare con ulteriore dettaglio il valore percepito dai propri clienti.
Ulteriori analisi condotte dalla società hanno confermato da questo punto di vista che circa il 75% delle aziende o delle Business Unit con un modello a subscription non hanno risentito di una riduzione della domanda nel primo mese successivo alla crisi, un dato solo parzialmente condizionato dalle performance straordinarie dei player digitali, in particolare gli OTT (Over-The-Top).
I CXO possono e devono dunque agire. L’azione è la chiave per affrontare le nuove sfide, insidiose e rapidissime rispetto a qualche mese addietro. Lo conferma Simon-Kucher & Partners che ha intervistato nel mese di Aprile oltre 100 top-manager di aziende italiane afferenti a settori rappresentativi del tessuto economico(turismo, beni di consumo, energia, beni durevoli, automotive e servizi); oltre il 50% delle aziende vede necessario agire a breve termine mediante identificazione di aree di opportunità commerciale, facendo leva per esempio su ingaggio digitale, su up- e cross-selling, in particolare sulla base clienti consolidata (20%), così da rinforzare la relazione commerciale e fornire condizioni e servizi a valore aggiunto per corroborare l’offerta standard.
Se comparate agli altri Paesi europei, le aziende italiane sono più conservative soprattutto nel brevissimo periodo ma più orientate a iniziative nei prossimi 3-9 mesi per reagire alla situazione di stallo.
Azioni da considerare per la commercial agility
– Analisi di scenari previsivi della domanda e definizione di un piano di reazione concreto e a rapida applicazione (es.: utilizzo del pricing dinamico, gestione delle opportunità, customer lifetime management, human-centricity).
– Idenficazione di azioni a basso rischio attuate attraverso “sprint” per avere impatto a breve sui ricavi (es.: supporto dei clienti su elementi di rischio come la liquidità ma con logica P4P).
– Decisioni supportate da strumenti digitali, basate su dati e modelli di segnalazione preventiva consentono alla leadership di agire velocemente.
– Approccio commerciale agile mediante la creazione di team interfunzionali in grado di passare dalla decisione all’esecuzione in poche ore.
– Comprendere i nuovi bisogni del cliente mediante per esempio segmentazioni avanzate, polarizzando l’offerta e sfruttando opportunità non solo nell’alto di gamma ma anche nel segmento ultraeconomico. Adattare il come far pagare oltre al quanto sarà una chiave di vantaggio competitivo oltre che elemento di partnership con i propri clienti.
– Il valore offerto dovrà essere sempre più compreso e comunicato (mediante competenze di value selling).
“In particolare, proprio una gestione dinamica del prezzo, in un contesto di crescita dell’online e di maggiore incertezza e variabilità, riteniamo che si estenderà da settori tradizionalmente affini all’approccio come quello dei trasporti ad altri ambiti sia in area industriale che nei beni di consumo”.
E’ chiaro come il cambiamento di paradigma imposto dalla situazione di profonda incertezza veda come necessarie decisioni commerciali rapide e focalizzate al riavvio del modello di go-to-market. Con una domanda spesso in calo e molto volatile.
Il modello di go-to-market (prodotto, prezzo, forza vendita, ecc.) deve essere dunque molto più adattabile e veloce per rispondere alla volatilità della domanda e permettere alle aziende di operare in maniera agile.
Raccogliere i segnali del mercato, reagire, imparare e adattare. Questo il nuovo paradigma, che imporrà un cambiamento culturale delle aziende. Oggi e nel prossimo futuro le azioni rapide sono più importanti di quelle perfette. Nei prossimi 12-24 mesi l’ottimo sarà nemico del bene in diversi contesti industriali.
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