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Dal primo Bellavista a una holding da 180 milioni di euro: la storia di Terra Moretti

Articolo tratto dal numero di ottobre 2023 di Forbes Italia. Abbonati!

“Investire, partendo da ciò che offre la terra, per dare radici al futuro”. Questo è lo spirito che ha sempre mosso la famiglia Moretti. La sua è una storia legata al vino, iniziata nel 1977 con la nascita della prima cantina, Bellavista. Il percorso è approdato alla creazione di una holding che guida la crescita del gruppo, incoraggiando ogni attività a raggiungere il massimo del potenziale, nel solco dell’eccellenza. A coordinare i progetti, da alcuni anni, è Massimo Tuzzi, ceo della Holding Terra Moretti.

Cosa significa per un manager guidare una realtà del genere, dal punto di vista professionale e umano?

La guida di Terra Moretti Holding è una sfida straordinaria, sia dal punto di vista professionale che da quello umano. In un’azienda con radici famigliari come la nostra, l’approccio si basa su principi di buon senso e ascolto. Ci evolviamo in modo diverso rispetto alle multinazionali o ai fondi di private equity. Questa trasformazione graduale comprende la professionalizzazione delle risorse e un passaggio generazionale che guarda al futuro, ma che mantiene viva la visione del fondatore, Vittorio Moretti, caratterizzata dalla tensione all’eccellenza. Sotto l’aspetto professionale, la guida di un gruppo così eterogeneo, che opera in tre settori – edilizia, alberghi e vitivinicolo – implica la responsabilità di assicurare la solidità finanziaria delle aziende e la tutela degli interessi degli azionisti. Abbiamo 800 dipendenti dislocati in quattro regioni italiane e un fatturato consolidato di circa 180 milioni di euro. Tra i miei obiettivi c’è l’incremento del valore e della redditività dell’azienda. Dal punto di vista umano, bisogna prendersi cura delle persone e creare un ambiente in cui tutti si sentano motivati, valorizzati e ispirati. Questo richiede empatia, comunicazione e un impegno nel tutelare il benessere del capitale umano. Significa dedicare tempo ed energia a conoscere le persone, ad ascoltarle e a sostenerle. È necessario essere mentori e modelli positivi, contribuendo a instaurare un circolo virtuoso basato su rispetto, correttezza, condivisione, fiducia e trasparenza, elementi alla base di relazioni umane di valore.

Quali sono state le tappe fondamentali della sua carriera?

Sono connesse agli ambienti e alle persone che ho incontrato. L’esperienza internazionale è stata fondamentale dal punto di vista professionale e personale. Ho vissuto e lavorato in Sud America, dove sono entrato in contatto con le aziende più importanti al mondo nel settore vino e fine food. Questo percorso mi ha aperto gli occhi sulla varietà di approcci imprenditoriali e manageriali impiegati in diverse parti del mondo. Poi ho lavorato a lungo negli Stati Uniti, molto lontani dalla cultura italiana. Lì ho potuto comprendere appieno l’efficacia del pragmatismo anglosassone. Londra mi ha insegnato a gestire gli affari in un contesto europeo, seppur mantenendo una prospettiva globale. In Cina e in Asia ho affrontato un ecosistema completamente diverso, caratterizzato da mercati in espansione e in costante mutamento. Tutte queste esperienze mi hanno insegnato l’importanza della flessibilità, della formazione continua e della capacità di adeguarsi a contesti diversi.

Vino di qualità, produzione sostenibile, obiettivi economici: come far coesistere questi elementi?

L’equilibrio tra la produzione di vini di alta qualità, la sostenibilità e gli obiettivi economici è decisivo. Oggi lo sviluppo sostenibile è fondamentale per creare valore nelle aziende vitivinicole, strettamente legate al benessere della terra, dei luoghi e delle persone. Per raggiungere questo equilibrio è necessario avere una profonda comprensione dei territori. La sostenibilità, che abbraccia aspetti ambientali, sociali, culturali ed economici, trova la sua radice nel concetto di terroir, che non significa guardare solo alla salute di suoli e piante, ma anche cura per ogni elemento che circonda un vigneto. Terra Moretti ha abbracciato un impegno a lungo termine verso la sostenibilità, che si traduce in investimenti, in un continuo percorso di formazione e nella tutela degli ecosistemi. L’azienda si impegna a garantire che il suo sviluppo soddisfi le esigenze della generazione presente, senza danneggiare quelle future.

Quanto contano i collaboratori per un manager? E quando è necessario imporre il proprio punto di vista?

“Imporre” è una parola che non mi appartiene. Chiaramente ci sono decisioni che sono di responsabilità personale di chi guida un’azienda, ma è fondamentale che i percorsi che conducono a quelle scelte siano condivisi, frutto del dialogo con i colleghi e gli azionisti. La squadra è la colonna vertebrale dell’azienda. Senza un team efficiente e motivato, consapevole delle scelte strategiche, è difficile affrontare le sfide, cogliere le opportunità e raggiungere gli obiettivi. Questo coinvolgimento non solo porta a decisioni più ponderate, ma contribuisce a far nascere un maggiore senso di appartenenza. Tra qualche mese riuniremo tutti i nostri dipendenti under 33 per una giornata di stati generali. Oggi la più grande sfida è rappresentata dalle nuove generazioni, che spesso immettono in azienda opinioni e idee innovative, nuovi paradigmi e visioni, che contribuiscono a proiettare le nostre aziende nel futuro. Confidiamo che questo momento dia il via a un ulteriore circolo virtuoso, basato su passione e impegno, sentimenti con il potere di rinnovare la cultura aziendale e infondere linfa vitale in chi lavora per noi. In questo contesto, i veri leader sono coloro che riescono a comunicare in modo chiaro le proprie convinzioni, ad agire come mentori e a fungere da ambasciatori della cultura aziendale. Coinvolgono, ispirano e conquistano, non con l’imposizione, ma con l’esempio.

È possibile far coesistere in armonia carriera e vita privata?

È un aspetto cruciale per me. Negli anni ho cercato strategie sempre nuove per costruire un sano equilibrio. Quando i miei figli erano piccoli, ho sempre cercato di riservare loro tempo di qualità: contatti quotidiani e dialoghi giornalieri se ero lontano, assoluta dedizione e spazi esclusivi quando stavamo insieme. Tutto questo ha richiesto impegno costante e grande volontà, ma si può fare. Credo sia la sfida più difficile per ogni manager.

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