Sunprime: costruire il futuro dell’energia con una visione di lungo periodo

C’è un momento preciso in cui un’azienda smette di essere un’idea e diventa una struttura reale. Questo, non accade quando si trovano i primi clienti o si firma il primo contratto, ma quando si decide di trattenere ciò che si produce invece di venderlo immediatamente e nel contesto della transizione energetica italiana, di cui molti parlano ma che pochi realizzano concretamente, Sunprime si inserisce esattamente in questo spazio tra le parole e i fatti.

Oggi esploriamo questa realtà attraverso le parole di chi ha intrapreso questa strada per primo: Antonio Mazzitelli, CEO e fondatore dell’azienda, noto anche come “il visionario”, che ci racconta in prima persona questa evoluzione da un’intuizione controcorrente a una solida piattaforma industriale.

L’intervista completa:

Iniziamo dal principio Antonio. Se ti togliamo il ruolo di CEO oggi, che tipo di ingegnere saresti?

Se dovessi spogliarmi del mio ruolo aziendale, sarei anzitutto un ingegnere industriale, o per l’esattezza un ingegnere chimico, che però si è presto convertito al mondo del fotovoltaico e del solare, un ambito che mi appassiona profondamente. Al di là della mia formazione, mi definisco un soggetto fortemente orientato all’impatto. Questo settore mi sta offrendo la straordinaria opportunità di generare un impatto reale, trasformando concretamente gli spazi e i territori; per comprenderlo basterebbe osservare il livello di rigenerazione che alcuni dei nostri progetti stanno portando a livello locale. Sono una persona che ama lavorare sul campo, uno con le mani in pasta, o come dicono gli inglesi un professionista assolutamente hands on. Mantengo una forte vicinanza al dettaglio e sono molto operativo perché ho imparato che, se desideri far crescere un’azienda da zero, devi necessariamente conoscere ogni singola sfumatura. Mentre altri manager preferiscono mantenere una distanza di sicurezza dall’operatività quotidiana, io mi sono accorto nel tempo che il giusto presidio è l’unico vero fattore che ti permette di scalare e crescere. Infine, sono uno che vede largo. Mi piace sempre usare la metafora del campo di girasoli: se vi trovate davanti a distese infinite, cosa vedete? I singoli fiori o una distesa tutta gialla? Io vedo tutto giallo, guardo l’insieme. Questa attitudine mi ha permesso di dare vita a Sunprime come un’azienda verticalmente integrata, capace di disperdersi e presidiare l’intera catena del valore del fotovoltaico, e questo approccio ha rappresentato la vera chiave del nostro successo commerciale e industriale.

McKinsey, finanza, Regno Unito: quand’è che hai capito ad un certo punto della tua carriera che volevi costruire un qualcosa di tuo, fatto con le tue mani?

In tutta onestà, più che il desiderio egoistico di fare qualcosa di mio, inteso come possesso o proprietà di un brand, la mia è stata la risposta a un istinto interiore primordiale. Si è trattato di una forza interna indomabile, di una grandissima motivazione mossa dal profondo desiderio di fare e di avere fatto, proprio come spiegavo prima in merito all’impatto. Per me intraprendere questa strada è stato semplicemente inevitabile, non ho vissuto la decisione come una scelta ponderata tra opzioni diverse, ho dovuto farlo e basta. Questa urgenza interiore si è tradotta inizialmente in alcune esperienze imprenditoriali pionieristiche nel settore fotovoltaico, quando il mercato era ancora agli albori tra il 2010 e il 2012, per poi convergere definitivamente dal 2020 in avanti nella fondazione e nello sviluppo di Sunprime.

Qual è stata la tua decisione più difficile, o meglio, più rischiosa, che hai preso da quando sei alla guida di Sunprime?

Se escludiamo la scelta di sposarmi, che scherzando considero sempre un rischio notevole, la decisione professionale più rischiosa è stata indubbiamente quella di mettermi subito in gioco in modo totale. Appena laureato, a soli 24 anni, mi sono inserito direttamente in un contesto imprenditoriale avviando la mia attività. Non provengo da una famiglia con una tradizione imprenditoriale alle spalle, quindi scegliere di essere immediatamente dipendente da se stessi ha rappresentato un rischio enorme. A quell’età ero forse guidato da una sana incoscienza, ma ho iniziato subito a sviluppare e costruire impianti fotovoltaici prima in Italia e successivamente nel Regno Unito, affrontando anche una fase calante del mercato estero. La vera svolta consapevole è arrivata nel 2020, quando, con un tempismo perfetto appena prima dell’esplosione globale del Covid, ho deciso di fondare Sunprime. Oggi, guardando indietro a quel momento storico con la maturità attuale, mi chiedo come io abbia potuto correre un rischio così folle e non sono così sicuro che lo rifarei. Devo dire però che mi è andata bene sia nel matrimonio sia nell’avventura di Sunprime; alla fine siamo noi gli artefici del nostro destino, non c’è nulla di già scritto e le cose si possono sempre far andare nel verso giusto se si mettono in campo i giusti ingredienti come i sacrifici, gli sforzi costanti, l’impegno quotidiano e il rispetto del dovere prima di ogni altra cosa.

Antonio, nel 2020 tutti sviluppavano, tutti vendevano, voi invece avete detto: “no, noi restiamo proprietari”. Perché avete fatto questa scelta?

Fu una scelta incredibilmente difficile e controcorrente, te lo posso assicurare. Ancora una volta, la spinta non è nata dal mero desiderio di possesso, ma dalla ferma volontà strategica di strutturare una vera piattaforma industriale. In passato, il settore delle rinnovabili ha seguito dinamiche prevalentemente finanziarie anziché industriali: l’obiettivo diffuso era cogliere l’attimo, investire nell’asset per poi fare flipping, vendere tutto e scappare via con il profitto. Noi abbiamo ribaltato questo paradigma perché abbiamo visto l’occasione storica di creare un’industria e di essere parte attiva di un comparto che stava finalmente prendendo forma nel Paese. Per dare un’idea dei volumi, l’anno scorso in Italia il 15% dell’elettricità totale di cui abbiamo avuto bisogno è stata prodotta dal solare, una quota importantissima che nei prossimi 5 anni salirà probabilmente fino al 25%, considerando i numerosi progetti che stanno maturando sul territorio. Inoltre, questa transizione si basa su fattori economici solidi: l’elettricità fotovoltaica oggi ha un costo inferiore alla metà rispetto a quella prodotta dal gas, ed è spendibile in modo totalmente sostenibile. Questo aspetto ecologico a qualcuno interessa meno, ma per noi rappresenta un valore fondante; il fatto di poter produrre enormi volumi di energia in modo pulito, competitivo e sostenibile è la ragione che ha guidato la nostra scelta di rimanere proprietari degli impianti.

Cosa avete visto che il mercato non vedeva o non voleva vedere?

Abbiamo visto nitidamente un’opportunità di lungo periodo, legata a un settore industriale emergente che beneficiava di una profonda e radicale discontinuità regolatoria. Quello dell’energia è storicamente un settore ultra-tradizionale, ma nel momento in cui il regolatore ha iniziato a stabilire che le cose andavano fatte in modo completamente diverso, si è aperta una finestra straordinaria per far nascere una nuova industria. Io definisco Sunprime come un soggetto puramente industriale che si muove con agilità in questo nuovo perimetro regolatorio. Per farlo con successo era necessario creare un’organizzazione da zero, definire i processi interni, implementare gli strumenti tecnologici adatti e aggregare le persone giuste attorno a una visione condivisa, ovvero tutto ciò che si fa normalmente quando si sviluppa un’azienda strutturata. Questo è stato il nostro vero motore immobile.

Antonio, hai sottolineato come siate nati in piena pandemia. Tra i tanti ostacoli affrontati, immagino che convincere i mercati a finanziarvi durante un periodo di lockdown globale sia stata un’impresa titanica. Cosa hai detto loro di preciso? Qual è stata la chiave per convincerli a credere nel progetto??

Se ci ripenso oggi, me lo chiedo spesso anch’io, poiché si trattò di una vicenda davvero curiosa e complessa. Tutta la trattativa e la gestione dei capitali è avvenuta esclusivamente tramite videochiamate internazionali, mentre io mi trovavo confinato nella mia camera da letto, convivendo con la presenza dei miei figli e gestendo la quotidianità tipica di quel periodo così sfortunato e drammatico per tutti. Per convincerli ho fatto leva principalmente su due fattori fondamentali. Il primo è stato la presentazione di una strategia aziendale estremamente chiara e definita fin dal primo giorno. In questo sono stato facilitato dal mio passato, avendo già operato nel fotovoltaico tra il 2010 e il 2012 sia in Italia che nel Regno Unito. Quando il mercato si è riattivato nel 2020 in coincidenza con la seconda ondata del solare post-covid, sono arrivato all’appuntamento molto più pronto degli altri, conscio del percorso esatto che avremmo dovuto compiere, e l’evoluzione attuale dimostra che avevamo ragione. Il secondo pilastro ha riguardato i fattori umani, gli human factors. Ho voluto comunicare agli investitori un senso di profonda integrità personale e professionale, unito a una dedizione totale e assoluta verso la causa aziendale. La combinazione di una strategia limpida e di una forte trasparenza umana ha funzionato, confermando che i rapporti personali e la fiducia contano sempre moltissimo in queste grandi dinamiche finanziarie.

Nel mondo dell’energia ci sono numeri che fanno curriculum e poi ci sono numeri che cambiano il posizionamento di un’azienda: 507 milioni di euro non sono solo un finanziamento, sono un voto di fiducia su un modello industriale. Antonio, superfici compromesse, scelta etica o arbitraggio intelligente, secondo te?

Ritengo che si tratti assolutamente di tutte queste cose. Da un lato c’era e c’è una fortissima componente etica legata alla trasformazione degli spazi di cui parlavo all’inizio. Quando abbiamo avviato Sunprime, abbiamo deciso di dedicarci massicciamente alla bonifica dei tetti in amianto, una presenza ancora impressionante e pericolosa in giro per l’Italia. Ci siamo posti questo obiettivo come una vera e propria missione personale, finalizzata a restituire valore e a dare un contributo concreto al risanamento del nostro Paese. Dall’altro lato, non posso negare che si sia trattato anche di un arbitraggio intelligente, un’espressione che condivido molto. Questa focalizzazione ci ha permesso di entrare nel settore fotovoltaico posizionandoci in una nicchia di mercato che all’epoca era molto meno trafficata e presidiata dai grandi competitor. Questo posizionamento è stato cruciale soprattutto durante la fase acuta della pandemia, quando i prezzi dell’elettricità erano crollati toccando il fondo a 20 euro al megawattora e non avevamo più la leva del prezzo per conquistare nuovi clienti industriali. L’opportunità legata alla rimozione dell’amianto ci ha fornito la spinta e la marginalità necessarie per partire e consolidarci.

La decisione più impopolare che hai preso nell’arco di questo tempo?

Per via della mia indole, questa è una domanda complessa, poiché quando mi trovo a dover prendere una decisione cerco sempre di muovermi d’anticipo per costruirmi il giusto consenso attorno all’obiettivo. Tuttavia, guardando indietro alla nostra impostazione strategica, la scelta più impopolare e inizialmente meno compresa è stata quella di focalizzarci esclusivamente sugli impianti solari distribuiti. Mentre la stragrande maggioranza dei competitor del settore sceglieva di sviluppare pochissimi impianti ma di dimensioni gigantesche, noi abbiamo preso la direzione opposta, puntando su una miriade di impianti di taglia media, compresi tra 1 megawatt e 10 megawatt, capillarmente dispersi sul territorio nazionale. Abbiamo optato per questa via perché gli impianti distribuiti sono intrinsecamente più compatibili con l’ambiente circostante, vengono accettati molto meglio dalle comunità locali e dalle amministrazioni pubbliche che li governano e, non da ultimo, risultano infinitamente più facili e veloci da connettere alla rete elettrica nazionale. I fatti ci hanno dato ragione: in questa seconda ondata del fotovoltaico siamo posizionati tra i primi tre soggetti in Italia per volume di connessioni effettuate. Proprio in questi giorni abbiamo raggiunto la quota di 300 megawatt immessi in rete, una potenza che inizia a essere davvero importante. Fare le cose in modo diverso rispetto alla massa può sembrare impopolare all’inizio, ma se supportato da una strategia solida si rivela una scelta vincente e ripaga ampiamente il coraggio iniziale.

C’è stato un momento in cui invece poteva fallire tutto?

Sì, se ripenso ad esempio al 2022, posso affermare che è stato un anno incredibilmente difficile. Io e i miei due soci siamo stati sempre fortunatissimi sul piano professionale, mantenendo una coesione e una sintonia totale in ogni frangente, ma le vicende e le difficoltà personali possono rendere tutto estremamente gravoso. Nel mio caso specifico, in quel periodo è nato mio figlio Mark e io ho letteralmente smesso di dormire; oggi ha tre anni e la situazione non è cambiata di molto. Parallelamente alle vicende personali, abbiamo dovuto affrontare una congiuntura di mercato davvero drammatica, caratterizzata da un repentino e massiccio rialzo dei tassi di interesse che, per chi come noi investe in infrastrutture con un orizzonte temporale a lungo termine, rappresenta un ostacolo colossale. A questo si è aggiunto il boom dei costi delle materie prime, con i pannelli fotovoltaici che sono arrivati a costare il 50% in più rispetto a quanto avevamo preventivato nel nostro business plan iniziale. In questa situazione di forte stress operativo dovevamo anche strutturare il nostro primo grande finanziamento strutturato; ricordo che alla fine del 2022 siamo riusciti a chiudere questo accordo da 150 milioni di euro con le principali banche europee. Oggi mi chiedo ancora come siamo riusciti a portare a termine quell’operazione in un contesto così ostile; è stata una sfida monumentale, complessa come tutte le prime volte in cui c’è un inevitabile margine di incertezza, ma ne siamo usciti vincitori.

Questo per quanto riguarda la vostra storia, il vostro passato e il vostro presente. Per quanto riguarda invece il futuro, se vogliamo dare uno sguardo ai primi 5-10 anni, dove vedi Sunprime?

Nel medio e lungo termine io mi immagino Sunprime come una solida realtà industriale inserita all’interno di un comparto giovane come quello dell’industria fotovoltaica. Chiaramente, da qui al 2030 saremo un soggetto un po’ meno giovane di quanto siamo adesso, perché abbiamo in programma di realizzare moltissimi progetti e di connettere ben 3 gigawatt di potenza complessiva, un volume davvero imponente che integrerà sia il fotovoltaico tradizionale sia le batterie di accumulo, che considero il vero e proprio fattore abilitante per il futuro del settore. Con le nostre strutture arriveremo a produrre circa l’1% dell’intero fabbisogno elettrico nazionale, un numero che può sembrare enorme per una singola azienda. Più in generale, vedo Sunprime evolversi come una straordinaria solar project machine, una macchina perfetta per la creazione di progetti fotovoltaici guidata da tre competenze e abilità fondamentali. La prima è rappresentata dalle project skills, ovvero la pura capacità tecnica e ingegneristica di realizzare gli impianti. La seconda riguarda le skills organizzative, indispensabili per gestire e tenere unito un team che oggi ha già raggiunto le 180 persone, dislocate in vari uffici disperdersi sul territorio nazionale e impegnate nel coordinamento di innumerevoli processi simultanei. La terza e ultima abilità su cui stiamo investendo molto è l’energy management: quando produci una tale mole di energia elettrica devi possedere le competenze interne per gestirla al meglio e posizionarla in modo efficiente sul mercato, una sfida complessa e tutt’altro che banale.

E qui si vede la tua indole un po’ visionaria, se vogliamo invece andare più nel pratico, quali sono le cose che devono andare perfettamente nei prossimi 36 mesi o che almeno ti auguri che vadano perfettamente nei prossimi 36 mesi?

Nei prossimi tre anni l’imperativo aziendale è uno solo: l’esecuzione perfetta del piano, la pura execution. Abbiamo pianificato investimenti per oltre 1 miliardo di euro e attualmente ci troviamo a poco più di un terzo del percorso, quindi dobbiamo mettere a terra con la massima precisione tutto ciò che ci siamo prefissati. Dal punto di vista finanziario siamo in una posizione solida poiché queste enormi risorse sono state ormai quasi interamente deliberate e acquisite grazie agli impegni sottoscritti con i più grandi istituti bancari europei e con la BEI, la Banca Europea per gli Investimenti, che ha sposato e finanziato il nostro progetto. Mettere a terra un miliardo di investimenti richiederà da parte di tutta la struttura un livello di focus, attenzione e concentrazione totale. Questi prossimi 36 mesi di execution impeccabile saranno determinanti per prepararci al meglio alla fase successiva, quella che si aprirà oltre il 2028, un orizzonte in cui il mercato dell’energia cambierà nuovamente e in cui avremo bisogno di ulteriore capitale per continuare la nostra traiettoria di crescita. Sunprime oggi non è più una startup che deve spiegare al mercato la validità della propria idea, ma è una struttura industriale solida che si sta consolidando nel tempo lungo del capitale.