Next Step: lavorare in EssilorLuxottica, tra carriere e valori di un gigante globale

In questo nuovo appuntamento con Next Step, il podcast di Next Leaders in collaborazione con SD Worx Italy, esploriamo le dinamiche organizzative di EssilorLuxottica insieme a Sara Papisca, Global Head of Talent and Culture del gruppo.

Una panoramica approfondita sui segreti dell’attrazione del talento, l’evoluzione del business verso il settore medtech e i consigli pratici per affrontare con successo il processo di selezione in una delle realtà aziendali più complesse e dinamiche al mondo.

In un momento storico di profonda transizione per l’azienda, la vera partita strategica si gioca sul capitale umano. Sara ci accompagna dietro le quinte di questa rivoluzione, spiegando come non siano solo le competenze tecniche a fare la differenza, ma soprattutto le soft skills e le doti di leadership, veri pilastri per navigare la complessità.

L’intervista completa:

Qual è il tuo ruolo all’interno dell’azienda e di cosa ti occupi?

Io sono la responsabile globale del mondo talent, talent and culture, e lavoro in Luxottica da quasi dodici anni. Nel corso di questa bellissima esperienza ho ricoperto diversi ruoli all’interno dell’organizzazione, guidando come direttrice delle risorse umane diverse unità organizzative. Da circa due anni e mezzo ho assunto la guida di questa funzione globale che ha come obiettivo principale quello di andare a creare strumenti, processi, programmi e iniziative capaci di promuovere lo sviluppo dei talenti a livello di gruppo. All’interno del mio team ci occupiamo di una vastissima gamma di attività strategiche, a partire da tutto il mondo del talent management, che include il processo di valutazione della performance e del potenziale, la guida del processo delle tavole di successione, fino all’internal mobility, ovvero lo sforzo costante per trovare le persone giuste per i ruoli chiave e più critici a livello di gruppo. Ci occupiamo inoltre di creare percorsi di sviluppo e formazione strutturati per i talenti individuati all’interno dell’organizzazione. Accanto a tutto questo, gestiamo la parte di Diversity, Equity and Inclusion (D&I), l’area di talent attraction, definendo le politiche necessarie per confermarci come un employer of choice soprattutto per le nuove generazioni, i neolaureati e gli studenti, e infine curiamo la parte di engagement con l’obiettivo di incrementare il coinvolgimento e il commitment di tutte le nostre persone.

Quanti siete dentro EssilorLuxottica e in quanti paesi operate?

Operiamo in ben centocinquanta paesi e siamo circa duecentomila persone, con un fatturato che si attesta intorno ai venticinque o ventisei miliardi. Siamo un’azienda straordinariamente complessa perché siamo proprietari di tutta la catena del valore dei prodotti che produciamo e successivamente commercializziamo. Questo significa che all’interno di EssilorLuxottica convivono funzioni di ogni tipo, che spaziano dal pensiero creativo, dal disegno e dallo sviluppo del prodotto fino al manufacturing, arrivando poi alla commercializzazione in diversi canali di business come l’e-commerce, il wholesale e una rete retail che conta circa ventimila negozi. In aggiunta a questa complessità strutturale, stiamo vivendo una grandissima trasformazione. Stiamo infatti evolvendo da azienda prettamente manifatturiera per entrare in un mondo completamente diverso, quello del medtech, dell’artificial intelligence e degli occhiali intelligenti. Recentemente abbiamo acquisito una società che possiede delle cliniche in Europa, un passo importante che testimonia il nostro spostamento dal tradizionale mondo dell’eyewear a un ecosistema molto più completo, che mira a migliorare concretamente la vita delle persone e non soltanto la vista.

Duecentomila persone sono come una città: come si riesce a valorizzare il talento dei singoli in così tante persone?

Gestire una simile organizzazione dal centro richiede la costruzione di processi strutturati, chiari e con una reale portata globale. Un esempio concreto è il processo globale di valutazione della performance che abbiamo lanciato due anni e mezzo fa. In precedenza, ogni filiale locale gestiva il proprio processo autonomamente. Introdurre un processo unico di gruppo ci ha permesso di ottenere una vista non soltanto locale ma globale su chi siano le persone di talento, adottando un metro di giudizio comune. La valutazione della performance rappresenta la base di qualsiasi divisione HR perché offre ai capi uno strumento chiaro, concreto, oggettivo e coerente per definire obiettivi, dare feedback e infine premiare le persone. Identificare tempestivamente le persone che possiedono le caratteristiche vincenti per l’organizzazione ci consente di fare in modo che possano assumere posizioni di maggiore responsabilità e crescere fino a ricoprire ruoli apicali. Si tratta di un grande lavoro di squadra che coinvolge il team centrale di Talent come centro di competenza e i team HR locali dislocati nei vari layer organizzativi. Un pilastro fondamentale di questo ecosistema è la formazione dei capi affinché sappiano valutare e dare feedback costruttivi. Lo sviluppo delle persone parte prima di tutto dal feedback. Avere la fortuna, soprattutto all’inizio della carriera, di lavorare con un capo capace di dedicare tempo a scambi costruttivi, anche su ciò che non sta funzionando, rappresenta un valore immenso. Credo fermamente che questo scambio debba essere bilaterale: una persona di talento deve essere in grado di dare a sua volta feedback costruttivi al proprio capo, trovando la chiave di lettura corretta per comunicare le criticità.

Come descriveresti la cultura aziendale del gruppo EssilorLuxottica? Quali sono i valori cardine?

La nostra cultura si muove sotto il cappello di una mission molto chiara e ambiziosa: “Empowering Humans”. Per sostenere questa missione abbiamo definito e lanciato cinque valori cardine, frutto di un lavoro corale durato un intero anno, in cui abbiamo coinvolto tutti i dipendenti tramite una survey globale, organizzato workshop con i leadership team locali e tenuto un confronto di tre giorni a Milano con il top management. Questo processo è stato fondamentale per integrare le varie matrici culturali che compongono la nostra complessa realtà, nata dalla fusione di Essilor e Luxottica e arricchita da acquisizioni passate e recenti, come la catena retail Granvision in Europa, o marchi iconici come Ray-Ban, Oakley e Persol. Tutti i nostri cinque valori condividono una particolare struttura basata sull’ossimoro, che genera una tensione creativa di grande valore.

Il primo valore è “We are pioneers, bringing the heritage into the future”. Questo valore unisce la nostra forte proiezione verso il futuro pionieristico con il mantenimento di radici solide. È la ragione per cui conserviamo con orgoglio i nostri stabilimenti storici in Italia, come Agordo, Cencenighe, Pederobba e Laureano, dove impieghiamo la gran parte dei nostri dipendenti italiani, circa ventimila persone tra operations e retail, accanto all’altro grande cuore del gruppo situato in Francia.

Il secondo valore è “We are one thanks to many”. Siamo un’unica grande comunità globale formata da tantissime individualità differenti. Questo principio ispira la nostra agenda di Diversity, Equity and Inclusion, poiché crediamo che la diversità di business, culture e nazionalità rappresenti un valore immenso. Il nostro obiettivo è creare un ambiente sicuro in cui chiunque possa sentirsi libero di esprimere se stesso.

Il terzo valore è “We are agile, making the complex simple”. In un contesto globale e sociale estremamente complesso, promuoviamo la capacità di muoverci velocemente rendendo semplici e accessibili i processi difficili.

Il quarto valore è “We are passionate, turning inspiration into impact”. Questo valore incarna il nostro spirito imprenditoriale e la nostra passione, caratteristiche che ci spingono a tradurre costantemente l’ispirazione in azioni concrete e a far accadere le cose.

Il quinto valore, che fa un po’ da sintesi a tutti gli altri, è “We care, close to all, no matter how far”. Questo valore sigilla il nostro impegno e la nostra responsabilità nei confronti della sostenibilità, dell’ambiente, della società, dei dipendenti e dei clienti, sia che si tratti del consumatore finale che dei partner wholesale. Questi cinque valori non sono solo teorici, ma sono stati interamente declinati in quindici competenze organizzative e soft skill, tre per ogni valore, fondamentali per chi desidera crescere in contesti complessi.

Quindi, distinguendo competenze soft e hard, quali sono quelle che cercate, soprattutto considerando l’evoluzione verso il medtech?

Le nostre quindici competenze di leadership riguardano tutto l’ambito delle soft skill, come la capacità di guidare e ascoltare gli altri, l’abilità nel dare feedback costruttivi, l’attitudine all’empowering others e il sapersi fare carico e proprietari del proprio business. Sul fronte delle competenze hard, lo spostamento verso la tecnologia e il medtech sta cambiando radicalmente il nostro patrimonio di competenze tecniche necessarie. Oggi produciamo occhiali intelligenti, che definiamo wearables, e soluzioni acustiche integrate come i Nuance, dispositivi che consentono di sentire meglio. Inoltre, con l’acquisizione di cliniche e con la nostra divisione Instruments, che vende strumenti diagnostici avanzati a ottici e oculisti, abbiamo sempre più bisogno di competenze trasversali legate alla gestione e comprensione dei dati, all’intelligenza artificiale, alla tecnologia pura e all’omnicanalità.

Che tipo di facoltà e studenti cercate per queste nuove competenze?

Se in passato la nostra attenzione era rivolta principalmente alle università ad indirizzo economico e business, oggi guardiamo con grandissimo interesse alle discipline STEM. Cerchiamo ingegneri, matematici, fisici e persino laureati in discipline che sembrano meno concrete come la filosofia. Collaboriamo attivamente con i nuovi corsi universitari nati specificamente per il settore medtech, strutturando business case e progetti sul campo per conoscere da vicino gli studenti. Un ottimo esempio è stato l’evento organizzato in collaborazione tra Next Leader e Luxottica dedicato al mondo finance. In quell’occasione abbiamo selezionato diversi studenti inserendoli in una competizione basata su un business game, dove dovevano risolvere un caso reale. Questo metodo ci consente di valutare in modo eccellente non solo la capacità di ragionamento logico, ma soprattutto le soft skill fondamentali, come saper lavorare in gruppo, ascoltare le idee altrui e influenzarle positivamente, guidare il team verso una direzione comune e prendere decisioni tempestive.

Le caratteristiche di personalità si possono allenare secondo te o si hanno innate?

Le caratteristiche di personalità sono innate e predittive delle competenze organizzative e di leadership di cui abbiamo parlato, ma non costituiscono l’unico elemento del potenziale di un individuo. Il potenziale si compone infatti di diversi fattori, tra cui spiccano la motivazione personale, le abilità cognitive complessive, le competenze tecniche acquisite e l’esperienza vissuta sul campo. Io penso che, pur trattandosi di aspetti innati, sia assolutamente possibile allenare la capacità di controllarli, indirizzarli e valorizzare quei tratti che risultano più efficaci all’interno dell’organizzazione in cui si opera. Dobbiamo considerare che il successo non è universale: un profilo che si rivela vincente in un’azienda potrebbe non ottenere gli stessi risultati in un’altra a causa della differente cultura interna. Per questo motivo, il consiglio più grande che mi sento di dare a chi si affaccia sul mercato del lavoro è di analizzare e comprendere a fondo le proprie caratteristiche personali e capire quale sia l’ambiente culturale in cui ci si possa trovare bene e contribuire al meglio.

Come può uno studente avvicinarsi ad EssilorLuxottica e come funziona il percorso di recruiting?

Il canale d’accesso principale è l’invio della propria candidatura per le posizioni aperte pubblicate sulle nostre piattaforme ufficiali. Il nostro percorso di selezione si apre con uno screening accurato dei curricula, mirato ad individuare le esperienze e il background idonei per la posizione ricercata. Successivamente, si avviano delle prime interviste telefoniche rapide per valutare gli aspetti motivazionali o di fit iniziale con il ruolo. Il passo successivo consiste in un’intervista approfondita con il team HR e i recruiter, focalizzata principalmente sulla valutazione delle soft skill. Questo momento di confronto è bilaterale ed estremamente prezioso per entrambi: da un lato permette a noi di capire se il candidato possiede le doti relazionali e la versatilità necessarie per avere successo all’interno della nostra complessa realtà aziendale, e dall’altro consente al candidato di valutare se l’azienda risponde realmente alle sue aspettative. Presso di noi le persone hanno infinite opportunità di crescita interna ed essere versatili è un requisito essenziale, poiché difficilmente assumiamo un profilo pensando unicamente a un singolo e specifico ruolo. Il percorso si conclude infine con un colloquio tecnico condotto direttamente dai referenti del business, per approfondire le competenze operative necessarie a svolgere la mansione.

Com’è il turnover interno in un’azienda così grande?

In media registriamo un turnover molto basso, anche se questo dato risente inevitabilmente della diversità geografica e di canale. Nelle posizioni retail, ad esempio, i tassi di turnover sono fisiologicamente più alti rispetto agli uffici, così come registriamo un turnover maggiore in Nord America rispetto a quanto avvenga sul mercato italiano. La tenure dei nostri collaboratori è molto alta e la maggior parte dei manager che oggi occupano posizioni di responsabilità e ruoli apicali sono professionisti cresciuti interamente all’interno del gruppo. Trattandosi di un’azienda unica e speciale, promuovere e favorire lo sviluppo interno rappresenta un asset critico ed essenziale. Chi cresce con noi acquisisce una conoscenza straordinariamente profonda della cultura e delle complesse interconnessioni tra le diverse divisioni. Sebbene l’innesto di talenti dall’esterno rimanga una risorsa importante, nella mia esperienza personale ho potuto constatare come le persone cresciute all’interno riescano ad integrarsi e a generare valore in modo molto più solido, specialmente quando assumono responsabilità di alto livello.

Come misurate le performance dei dipendenti e quali sono le prospettive di crescita, tanto in termini di carriera ma anche in termini salariali di un dipendente?

Il nostro processo di valutazione ha durata annuale e si basa su una matrice strutturata che analizza due dimensioni distinte, che possiamo identificare come il “cosa” e il “come”. Valutiamo da un lato i risultati tangibili, i progetti e le attività svolte durante l’anno, e dall’altro il comportamento e il livello di espressione delle nostre quindici competenze soft, assegnando per ciascuna area un punteggio da uno a cinque. Per la popolazione degli uffici, andiamo inoltre ad analizzare la grow trajectory, un parametro strettamente connesso al potenziale e alla prontezza nel ricoprire ruoli di maggiore responsabilità. Attualmente siamo al lavoro sulla creazione di una job architecture globale, un progetto strategico volto a standardizzare tutti i ruoli all’interno dell’organizzazione per facilitare l’orientamento dei dipendenti e definire in modo trasparente e strutturato i percorsi di carriera. Questo framework, unito alla mappatura globale dei profili dei dipendenti, delle loro competenze e delle loro aspirazioni personali, ci consentirà in futuro di utilizzare algoritmi di intelligenza artificiale per individuare in tempo reale le migliori pipeline interne per le posizioni aperte e per la mappatura annuale delle tavole di successione. Questo approccio automatizzato garantirà massima coerenza, meritocrazia e trasparenza, semplificando la comprensione delle proprie prospettive di crescita. Sul piano salariale, la nostra divisione interna di Compensation and Benefit sviluppa e monitora le politiche retributive basandosi sul peso specifico di ogni singola posizione lavorativa, confrontando costantemente i dati a livello interno ed esterno per assicurare equità di trattamento e competitività sul mercato di riferimento