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Forbes Italia 24 Ottobre, 2019 @ 6:20

La continuità nelle aziende familiari secondo Ward Howell

di Forbes.it

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La redazione di Forbes.Leggi di più dell'autore
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di Vito Gioia, partner e amministratore di Ward Howell, multinazionale specializzata nell’executive search

L’Italia ha poche grandi aziende ma tantissime PMI a proprietà familiare. Le aziende familiari, in quanto ricchezza dell’Italia, sono da difendere non solo nell’interesse dell’imprenditore e della sua famiglia ma anche nell’interesse collettivo perché sono il patrimonio del nostro Paese.

Passaggio generazionale o continuità?

Il termine passaggio non piace, per tutelare le aziende familiari preferiamo parlare di continuità dell’impresa.  E non deve essere solo un desiderio ma un dovere dell’imprenditore, che dovrebbe cercare di gestire bene l’impresa a prescindere dagli interessi personali suoi e della famiglia.

Ma dissociare la famiglia dall’impresa è il concetto più difficile da far digerire all’imprenditore, il quale è portato a dare per scontato che figli, nipoti e affini possano succedergli nella gestione per via ereditaria. Riteniamo invece che da una parte ai nostri figli dobbiamo offrire la libertà di scegliersi il proprio futuro e dall’altra dobbiamo lasciare la gestione dell’impresa a chi sappia veramente gestirla. Quello che possiamo fare come genitori e conoscitori del mercato è dar loro informazioni, aiutarli a capire come funziona il mercato del lavoro, senza influenzarli, perché non è detto che sia la scelta giusta farli lavorare nella nostra azienda.

Meglio inserire familiari o Manager esterni?

I parenti o “affini” andrebbero inseriti in azienda solo ad alcune condizioni: (a) se sono utili per il bene dell’azienda; (b) se hanno competenze, attitudini e capacità almeno equiparabili a quelle di un esterno e (c) purché siano trattati come qualsiasi altro collaboratore.

Figli, parenti e amici possono certamente lavorare in azienda ma non devono godere di privilegi particolari e si devono comportare come gli altri collaboratori, Né devono avere stipendi fuori della norma. Le strutture retributive di alcune aziende familiari mostrano stipendi ed emolumenti vari assolutamente fuori mercato; ciò non fa il bene né dell’azienda né dei familiari che si creano illusioni e aspettative lontane dalla realtà.

I problemi familiari dovrebbero restare in famiglia e i problemi aziendali non dovrebbero entrare in famiglia. Se ciò non accade si distrugge l’azienda e la famiglia. Ma se proprio non riusciamo a rispettare queste semplici regole è meglio che alcuni componenti della famiglia non si occupino dell’azienda e facciano un altro mestiere. In sintesi non è obbligatorio, né automatico lavorare nell’azienda di famiglia.

Quello spirito, coraggio, voglia di emergere che aveva il fondatore non si trasmette in via ereditaria alle generazioni successive, cresciute senza le difficoltà e i sacrifici che ha dovuto sopportare la prima generazione. Non hanno la stessa fame che aveva il fondatore.

Riepilogando, nell’interesse dell’azienda e della famiglia, è meglio cambiare mestiere se non si è adatti alla propria azienda; e se vogliamo inserire dei figli mandiamoli prima a lavorare in un’altra azienda “sotto padrone”.

Quali sono gli ostacoli, i pregiudizi tra proprietà e management?

Occupandoci di Selezione di Manager per le aziende, ben conosciamo le difficili relazioni tra Management e Proprietà. L’inserimento di un Manager esterno è sempre difficile ma lo è ancor di più per le aziende familiari. Per noi Head Hunter è più facile cercare un Manager per una Multinazionale che non per l’azienda familiare. E’ un lavoro molto più complesso e oneroso, ma nel contempo è appassionante ed estremamente gratificante, perché c’è un rapporto più intimo con queste imprese e si apprezzano da vicino i risultati.

La proprietà, in assoluta buona fede, dichiara di voler delegare, di volere fortemente un General Manager o Alter Ego, di volersi occupare meno di attività operative e più della vita privata, ecc. In realtà è poco disposta.

Abbiamo assistito in alcune aziende, molto note, al “ritorno in campo” dell’imprenditore e al cambio dell’intera linea di management ogni 3 anni. Questi comportamenti fanno la fortuna degli Head Hunter più spregiudicati ma fanno il bene dell’azienda?

Che tipo di Manager cerchiamo per l’azienda familiare?

A seconda del tipo di proprietà il Manager nelle aziende familiari va dal fedele esecutore con qualche spazio decisionale (attacca l’asino dove vuole il padrone) al Manager molto determinato che – ovviamente in accordo con la proprietà, tiene fuori la famiglia dall’operatività quotidiana, gestisce l’azienda in piena autonomia e porta i dividendi agli azionisti (se questi sono stati capaci di fare solo gli azionisti). In entrambi i casi è importante che il Manager esterno sappia garantire una continuità dell’impresa ed essere punto neutrale di riferimento per la famiglia.

Qualche imprenditore non crede che gli altri possano fare meglio di quanto abbia fatto lui; e poiché non si fida continua a girare in azienda, parlando di tutto con tutti e in questo modo svalutando il ruolo del manager.

Le obiezioni della proprietà: ma se è sempre andata bene così, perché dovrei cambiare? Perché dovrei pagare lautamente un Manager quando potremmo cavarcela in famiglia?

Organigrammi formali e poteri reali: influenze nascoste possono provenire da vari soggetti: figli, nipoti, mogli, nuore, generi, amanti, compagne, pseudo- amici e consigliori che pur con comparendo nell’organigramma fanno sentire la loro voce, spesso sbagliata.

Queste sono le problematiche di fondo tra Proprietà e Management e i giochi di potere non fanno gli interessi dell’azienda; e non aiutano a guardare a lungo termine per valorizzare un patrimonio che duri nel tempo.

Il Manager che cerchiamo talvolta lo definiamo Alter Ego dell’Imprenditore, una figura con quelle competenze gestionali ampie che mancano in azienda. A volte l’attenzione è tutta rivolta ad aspetti produttivi e commerciali e mancano competenze di finanza e controllo; oppure mancano competenze di sviluppo dei mercati Internazionali. Raramente mancano competenze tecnico/produttive (che spesso sono all’origine dell’impresa, nata sulla creatività tecnica del fondatore).

Non esiste una soluzione standard valida per qualsiasi azienda. Ogni volta che veniamo chiamati dobbiamo progettare insieme la soluzione ottimale per l’azienda cliente; premesso che il cosiddetto candidato ideale non esiste, dobbiamo anche convincere il nostro committente ad accettare ragionevoli compromessi; tenendo presente che inserire un Manager esterno in un’azienda familiare è un processo complesso di lenta maturazione e di difficile digestione da parte della proprietà.

Esempio, in un’azienda che per la prima volta aveva deciso di inserire un Direttore Generale esterno il processo di selezione durò molti mesi, perché l’imprenditore non avendo mai avuto un DG, inizialmente pensava fosse utile un profilo amministrativo finanziario, poi di tipo gestionale generico; ma infine scelse un Manager Commerciale che era emigrato al Nord e che, guarda caso, proveniva dalla sua regione in Centro Italia. E’ la dimostrazione che l’affinità culturale e la chimica personale con l’imprenditore vince su tutto il resto.

Tempo indeterminato o determinato? Giovane o Senior?

Normalmente il Manager esterno andrebbe inserito a tempo indeterminato; proprio perché dovrà gestire processi di lenta maturazione i cui frutti si raccoglieranno a medio termine. Tuttavia dipende dal progetto. Ad esempio se deve gestire temporaneamente il passaggio da padre a un familiare non ancora pronto è più facile inserire un Manager Senior che avrà meno ambizioni di carriera di un giovane Manager in carriera.

Ma come attrarre e trattenere un Manager nell’azienda familiare?

Comportandosi con trasparenza, presentandogli i pregi e i difetti dell’azienda e della famiglia. Lasciandogli una sufficiente libertà decisionale  e spazio per affermare le proprie opinioni. Coinvolgendolo nelle strategie aziendali; facendolo partecipare ai risultati economici, anche senza farlo diventare socio. Rispettandolo e non parlandogli alle spalle. Talvolta avviene che la famiglia si incontri e prenda decisioni (a tavola o a letto) all’insaputa del Manager. Ma se una decisione già presa e concordata viene rimessa in discussione risulta difficile fare il Manager.

Detto ciò ammettiamo che possono esservi situazioni in cui sarà meglio non inserire un Manager esterno in posizioni apicali; se l’azienda va avanti ugualmente e se possiamo aspettare i figli che crescono, intanto inseriamo dei Quadri intermedi (Middle Management) specialisti nelle varie discipline.

Per concludere chiunque si occupi dell’azienda familiare, sia essa la Famiglia o il Manager esterno, dovrebbe cercare solo il bene dell’azienda, anche se a scapito di interessi individuali. L’azienda sarà sempre al di sopra di qualunque interesse personale e alla propria azienda bisognerebbe dare del LEI!

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