di Dominik von Eynern, partner presso Blu Family Office (London)
Tutti i comportamenti sono il risultato di decisioni consce e inconsce che derivano da un’interazione tra influenze ambientali e influenze relative alle emozioni e motivazioni e agli obiettivi di una persona. Gli scienziati cognitivi sostengono che il 95% – 99% delle nostre decisioni sono guidate dalle parti involontarie del nostro sistema decisionale e pertanto, la parte cosciente e “razionale” del nostro processo decisionale è solo tra l’1% e il 5%.
Noi crediamo che tutto quello che dobbiamo fare per influenzare un comportamento sia avere abbastanza informazioni o offrire incentivi che motivino le persone e ne guidino le scelte. Eppure, è emerso che circa il 70% delle nostre decisioni è guidato da fattori influenzati dal nostro subconscio come desideri, abitudini e norme sociali. Una delle cose principali che apprendiamo dall’economia comportamentale è che tendiamo a essere avversi al rischio: preferiamo avere qualcosa di certo rispetto a un’opportunità di avere qualcosa di meglio. Siamo più spaventati dal fare la scelta sbagliata, che fare una scelta coraggiosa.
Il premio Nobel Daniel Kahneman, per esempio, sostiene che gli individui prendono decisioni in circostanze di incertezza, che si scostano dai principi basici della probabilità. Questo tipo di decisioni vengono nominati scorciatoie euristiche. Una delle manifestazioni delle scorciatoie euristiche è l’avversione alla perdita. In questo modo, un individuo preferisce non perdere 100 dollari invece che guadagnare 100 dollari, cosa che suppone un’asimmetria nella presa di decisioni. Pertanto è necessario prima di tutto sapere che la nostra psiche funziona così e distorce la percezione della realtà o il senso del potenziale. Per superare questo ostacolo dobbiamo porci un obiettivo basato sulla realtà, ascoltando i consigli degli altri e raccogliendo quanti più dati possibile. Questo meccanismo può aiutarci a valutare in modo più accurato il potenziale rischio. Il secondo aspetto riguarda la percezione distorta della nostra capacità di gestire il rischio. In questo caso, tendiamo spesso a sentirci troppo sicuri. Non basta pensare di farcela: anche qui dobbiamo usare un approccio scientifico che ci aiuti a sviluppare una consapevolezza equilibrata delle nostre capacità di superare la difficoltà in questione, agendo con prudenza, documentando le nostre decisioni, valutando le cause degli eventi. Capire quando abbiamo avuto ragione o torto o quando siamo stati fortunati nelle decisioni intraprese può aiutarci a fare la scelta giusta, senza peccare di eccessiva presunzione, ma piuttosto affrontando i rischi al meglio delle nostre capacità.
Immaginiamo ora tutto questo nell’ambito del passaggio patrimoniale intergenerazionale. La cosiddetta “Next Gen”, prossima generazione, si pone davanti al patriarca, ponendo improvvisamente domande critiche, volendo sapere di più sull’attività che potrebbe persino aspirare a guidare un giorno. Dall’altro lato il patriarca è solo al vertice e non ha nessuno con cui condividere il carico emotivo. Di fronte all’incertezza, si sente minacciato di perdere il suo gratificante status quo. La paura del cambiamento suscita in lui strategie di difesa come il “muro di pietra” per proteggere lo status quo e che lo portano a non condividere informazioni concrete, poiché la trasparenza può accelerare il cambiamento che teme. Tuttavia, il muro di pietra crea l’illusione della sicurezza, che può essere pericolosa per la successione della ricchezza. Il patriarca rischia di investire una grande quantità di energia mentale ed emotiva per mantenere alto il muro di pietra nel tentativo di evitare tutti i problemi e gli stress legati al cambiamento inevitabile.
Visto dal punto di vista della successione, i rischi nascosti sono reali e devono essere gestiti per preservare la ricchezza socio-emotiva e finanziaria delle famiglie per le generazioni future. Idealmente, tutti gli individui (incluso il patriarca) dovrebbero essere istruiti ad una maggiore consapevolezza psicologica, che è il prerequisito per una comunicazione aperta, la fiducia reciproca, la cooperazione e per ridurre l’ambiguità. Aumentare la trasparenza, aumentare la fiducia reciproca e alimentare di conseguenza la sicurezza psicologica, sono dunque i tre passaggi che favorirebbero una maggiore cooperazione e una migliore transizione patrimoniale tra le generazioni; mitigando i rischi nascosti nelle successioni di ricchezza.
Una delle famiglie di imprese con cui lavoriamo offre un caso tipico di ciò che intendiamo con stonewalling. Il nonno ha iniziato l’attività di famiglia. Il maschio primogenito subentrò dopo la morte del fondatore e riuscì a espandere l’attività. Nel frattempo, la 3a generazione stava crescendo in una bolla, conducendo uno stile di vita esuberante oltre i loro mezzi. Il patriarca fu assorbito dalla creazione di ricchezza finanziaria, ignorando l’elefante nella stanza: il rischio nascosto della successione della ricchezza! I tentativi della generazione futura di ottenere informazioni sull’azienda o addirittura di essere coinvolti sono stati murati dal patriarca. Ha avuto successo, non ha voluto accettare la sfida ed è così che ha sempre fatto. Pertanto, ha ignorato la pianificazione della successione di qualsiasi tipo. In risposta al comportamento del patriarca, i membri della 3a generazione voltarono le spalle all’attività di famiglia e perseguirono altri interessi. Durante le crisi finanziarie, il rischio di successione si materializzò: il patriarca morì, portando tutti i suoi segreti e le sue conoscenze nella sua tomba. Ha lasciato alle spalle una nuova generazione viziata che è stata improvvisamente incaricata del compito scoraggiante di far uscire l’azienda di famiglia dalle crisi. Il business era in gravi difficoltà, i successori non avevano alcuna conoscenza delle questioni di ordinaria amministrazione, nessuna formazione e nessuna struttura in atto che potesse dare orientamento. Era una successione non pianificata per cui nessuno era preparato! I consulenti aziendali sono stati pronti a offrire consigli alla prossima generazione: “Vendete tutto e vivete per sempre felici e contenti”. Pensavano solo ai propri interessi. La generazione futura, nel profondo, voleva mantenere il business. Si sentivano come un “pianista di talento che possiede un piano ma non è in grado di suonarlo”. Questa immagine ha innescato in loro un forte senso di gratitudine e appartenenza ai valori della famiglia, così hanno deciso di mantenere l’attività e di cambiarla durante le crisi. Non è una decisione facile, perché implicava cambiare consulenti e rimanere responsabili delle proprie decisioni. Dopotutto, era la cosa giusta da fare, perché la famiglia è riuscita a far girare l’azienda con successo e ora è di nuovo in pista. Sempre più spesso ci imbattiamo in casi simili. Sono sintomatici della mancanza di “consapevolezza nascosta nel rischio di successione” delle imprese familiari. Il driver del rischio è la mancanza di comunicazione aperta e il muro di pietra tra i membri della famiglia.
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