A cura di Roberto Prioreschi – Managing director Bain & Company Italia e Turchia e James Allen – Partner Bain & Company Londra e fondatore della global practice Customer Strategy & Marketing
Durante la crisi dovuta alla pandemia da Covid-19, abbiamo interrogato e ascoltato strutturalmente il mercato, organizzando settimanalmente dei forum e summit per analizzare quali decisioni stessero prendendo i leader aziendali per affrontare e superare la crisi.
Abbiamo incontrato oltre 1.600 CEO e membri del CdA di oltre 600 aziende attive in più di 30 mercati, e la risposta che ne è emersa è stata decisamente positiva: l’84% degli amministratori delegati si sta adeguando ai nuovi modi di lavorare e sta implementando diversi programmi per poter prosperare in questa “nuova normalità”.
Dalla nostra attività di monitoraggio e confronto, è emerso come gli amministratori delegati abbiano percepito la pandemia come un “test generale” per prepararsi a un mondo più turbolento e burrascoso. Il Covid ha costretto i leader ad aver maggiore contezza delle molteplici cause di instabilità per le aziende: il cambiamento climatico, i temi delicati legati alla globalizzazione (tra cui la crescente tensione tra Stati Uniti e Cina), il cambio di passo nelle aspettative digitali dei propri stakeholder.
Il passaggio a questo nuovo mondo segna un cambiamento nell’era aziendale, in cui i leader dovranno competere in termini di scala e velocità, adottando rapidamente nuovi modi di gestire l’azienda e i propri dipendenti.
Senz’altro i CEO si sono trovati costretti, infatti, ad affrontare una sfida inattesa: le loro strategie aziendali sono state “anticipate” a causa della crisi. I dati parlano chiaro: il 75% di loro ritiene che la crisi non abbia fondamentalmente cambiato le strategie, ma ne ha sicuramente accelerato l’implementazione, obbligando i capi d’azienda a fare di più e più velocemente, oltre che ad affrontare al contempo una nuova sfida, quella di un’entropia culturale sempre più diffusa.
Molti CEO hanno infatti espresso una reale preoccupazione per quell’energia consumata dai dipendenti nello svolgere lavori improduttivi o non necessari a causa di una disfunzione generata dalle azioni e dai comportamenti dei leader stessi.
Innanzitutto, uno dei fattori chiave dell’entropia culturale è la profonda crisi che i dipendenti si trovano ad affrontare, come individui o a livello famigliare. All’inizio del lockdown, i CEO erano preoccupati per la sicurezza dei propri dipendenti e clienti. Tuttavia, nel corso del tempo, l’attenzione si è spostata sulla salute mentale dei collaboratori. Uno shock generazionale di questo tipo – secondo gli AD – avrà un impatto profondo su ogni dipendente, che ripenserà profondamente a cosa vuole dalla vita personale e professionale. Mentre le priorità cambiano in modo significativo, le aziende devono motivare e infondere speranza nei propri collaboratori, assicurandosi così di tenere il passo con i mutamenti ed essere all’altezza delle nuove aspirazioni delle persone.
Inoltre, man mano che la situazione emergenziale perdura, è più difficile spiegare e giustificare la distanza – anche fisica – tra blue collar, richiesti in presenza sul posto di lavoro, e white collar, che lavorano invece da remoto, con il rischio di creare “fratture” tra persone che lavorano all’interno della stessa azienda.
È questa, quindi, la sfida che incombe sulla testa dei leader: la strategia deve essere perseguita – prima e più velocemente – nonostante una più diffusa entropia culturale: in sintesi, si rischia di dover chiedere di più a un’organizzazione più debole.
Molto importante, però, anche quello che si è imparato durante il lockdown. In particolare, due gli insegnamenti più rilevanti:
- L’adeguarsi dei collaboratori ai nuovi modi di lavorare ha riempito d’orgoglio i capi d’azienda, ravvivando il loro spirito imprenditoriale per poter fornire ai clienti soluzioni agili, efficaci e in tempi rapidi;
- I CEO hanno semplificato l’operatività, dando maggior fiducia e responsabilità agli esecutori. I leader stanno finalmente apprezzando l’enorme beneficio derivante dalla ridefinizione delle attività principali dell’azienda e dall’adozione di nuovi modelli;
Insieme all’accelerazione della digitalizzazione, dell’impresa e del mercato, e a una diversa gestione del rischio.
Diventare più veloce e più agile, quindi, richiede una semplificazione della struttura e i CEO, in questa fase, non dovrebbero cedere alla tentazione di tornare ai vecchi modi di lavorare.
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