di Aura Tiralongo, content manager Sherpany
Instabilità, incertezza, complessità, ambiguità. L’esperienza della pandemia ha rafforzato la potenza descrittiva di questi termini per riassumere i caratteri del nostro presente. In effetti, nei contesti specialistici l’acronimo Vuca (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity) è utilizzato già da anni per indicare la natura di un mondo che si trasforma a crescente velocità. Oltre che per prendere atto della scarsa stabilità di un’epoca – la nostra – segnata da cambiamenti repentini, battute d’arresto, inversioni, ripartenze. Da qui la necessità di rivalutare paradigmi consolidati e vecchi schemi di pensiero, alla luce di un contesto, anche produttivo, mutevole: e ormai decisamente mutato. L’attuale dibattito in fatto di evoluzione degli stili di leadership è uno dei grandi protagonisti di questa temperie: se l’impatto della globalizzazione e della digitalizzazione incoraggia già da anni un cambiamento di approccio alla gestione delle persone da parte dei leader, con la pandemia – e gli scenari ibridi e da remoto collegati – questa transizione è diventata un’urgenza. Di più: un salvavita.
Trasformazione digitale: come cambiano le soft skill e le dinamiche nei team di lavoro
È ormai evidente che l’impatto della digital disruption (o trasformazione digitale) chiama in causa non solo il ruolo determinante delle tecnologie all’interno delle routine aziendali e di vita, ma anche e soprattutto le modalità attraverso cui i gruppi di lavoro e gli individui al loro interno sono messi nelle condizioni di allinearsi al cambiamento. Il ruolo cruciale dei leader nella proposta di modelli organizzativi alternativi, e il nesso fra questi e la stessa sopravvivenza delle aziende, sono un dato di fatto. Una prospettiva avvalorata da dati e da un nutrito coro di contributi autorevoli. Una recente indagine di Great Place to Work condotta da Espresso Communication ha coinvolto un panel di 20 professori universitari, per indagare le dieci “soft skill” essenziali per i manager del futuro. Ascolto attivo, motivational speaking, doti interpersonali di disponibilità ed empatia, leadership collettiva e time management: sono queste competenze a comporre l’elenco stilato dagli esperti. In generale, la qualità del leader verterà su un concetto trasversale e ulteriore rispetto alle “semplici” doti tecniche: il futuro sarà nel segno della relazione.
Si tratta di un elemento di riflessione centrale, in grado di mettere d’accordo ambiti disciplinari di diversa estrazione. Non c’è dubbio, infatti, che la creazione di valore all’interno di un sistema, e dunque di un gruppo, emerga non più e non tanto dall’azione del singolo elemento. Né dalla sua capacità di presentarsi come un buon esecutore agli occhi di un capo. Piuttosto: il valore emerge dalla relazione fra le diverse componenti di un team, e dalla loro capacità di mettere in sinergia competenze e funzioni con obiettivi condivisi e non imposti. Mantenendo al centro il rispetto della persona e del suo tempo.
Addio logica gerarchica: è tempo di “leadership collaborativa”
La tradizionale logica verticista e gerarchica, in cui un capo decide e una piramide di sottoposti esegue, è finita. L’approccio gerarchico, che alcuni esperti definiscono “patriarcale”, cede il passo all’importanza della collaborazione fra soggetti adulti, e trattati come tali. Si parla non a caso di “leadership collaborativa”, caratterizzata da stili di relazione orizzontali e improntati al networking. La netta separazione fra chi comanda (e decide), e chi invece esegue (e subisce le decisioni) cade. E le due anime dello stratega e dell’esecutore convergono, fino ad unirsi.
In questa transizione, un banco di prova indispensabile è dato dall’analisi dell’andamento delle riunioni aziendali: occasioni relazionali per eccellenza, cartina di tornasole della salute dei team e vero cardine della creazione di valore nei processi decisionali e di leadership. Ancora di più nell’attuale scenario ibrido, segnato dall’uso – non sempre maturo – di una varietà di piattaforme e tecnologie.
Meeting management: come gestire il problema della “riunionite”
I dati al riguardo sono significativi: il problema della “riunionite” (“meeting madness” in Inglese) è un generalizzato motivo di frustrazione e di scarsa produttività per manager aziendali e dipendenti. Troppe riunioni: lunghe, affollate, organizzate in modo confuso e complicate da un uso improvvisato di tecnologie nate per altri scopi. Il risultato è che un terzo del tempo speso in riunione è considerato demotivante e addirittura controproducente: l’obiettivo della riunione non è chiaro, l’ordine del giorno è male organizzato, le discussioni deragliano e si prolungano all’infinito. Gli incontri iniziano e si concludono in ritardo. La gestione dei documenti utili alla discussione è improvvisata: ci si affida a un caos di email e di allegati, si perde il controllo delle diverse versioni dei materiali e le si espone a condivisioni indebite e attacchi informatici. Infine: ci si rassegna a pensare che tutto questo sia “un male necessario”. Eppure, già al 2018 il costo delle riunioni improduttive, e solo in Europa, era di 32 miliardi l’anno. Un dato sbalorditivo.
E in peggioramento: se già prima della pandemia circa il 50% dell’impegno individuale dei vertici aziendali era dedicato ai meeting, nell’attuale scenario “ibrido e smart” numero e frequenza delle riunioni sono aumentati in modo massivo. Alcuni dati li danno addirittura per quintuplicati. In questo scenario, gli interrogativi sulla matura gestione delle tecnologie utilizzate sono cruciali: limitarsi a digitalizzare i vecchi iter non è una buona idea. Perché la trasformazione digitale diventa una spinta positiva solo quando le tecnologie si pongono al servizio delle persone, della loro capacità di relazione e di processi organizzati in modo strutturato e razionale.
Sinergia tra strumenti digitali e capacità di collaborazione di un team
Qual è la morale? Le ricadute del “meeting management” sulla qualità della leadership sono ormai indiscutibili. E la necessità di gestire il processo di riunione nelle sue diverse fasi (prima, durante, dopo) attraverso una tecnologia dedicata non può più essere considerato un aspetto rimandabile delle routine aziendali.
Perché questo possa avvenire è fondamentale rivolgersi a software dedicati al Meeting Management, anche e soprattutto per quanto riguarda le riunioni dei consigli di amministrazione e di leadership. La sinergia fra strumento digitale e capacità di collaborazione di un team costituisce il cuore battente della rivoluzione in atto, per restituire efficienza ai processi prima, durante e dopo gli incontri. Il che significa, in primo luogo, ribadire l’importanza di una delle più importanti dimensioni della vita di un individuo: il tempo. La svolta nell’evoluzione degli stili di leadership parte da qui. Ed è il momento di farsi trovare pronti.
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