Formare leader nell’era dell’IA: la Bocconi rilancia su ricerca e centralità delle persone

Contenuto tratto dal numero di febbraio 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Negli anni in cui l’intelligenza artificiale riscrive ruoli professionali e catene del valore, e in cui la geografia del talento cambia a velocità sorprendente, le università si trovano davanti a una domanda cruciale: come continuare a essere luoghi in grado non solo di formare, ma anche di anticipare il futuro? La Bocconi ha provato a rispondere con il piano strategico 2026–2030, un documento che punta su ricerca scientifica rigorosa, centralità delle persone e un uso maturo dell’IA, accompagnato da un forte investimento in mobilità internazionale e infrastrutture. Ne abbiamo parlato con il rettore Francesco Billari, per capire come tutto questo si inserisca nell’evoluzione del sistema universitario globale, e cosa significhi preparare una nuova generazione di leader in un contesto in cui competizione, demografia e tecnologia stanno cambiando più rapidamente che in passato.

Perché oggi le università devono cambiare passo?
Perché sta cambiando tutto ciò che sta intorno a loro: la demografia, il mercato del lavoro, la tecnologia, perfino le aspettative di studenti e imprese. Per anni il settore universitario è stato relativamente stabile; oggi non è più così. La popolazione studentesca in Europa diminuirà, la competizione per il talento è diventata globale, e l’IA sta influenzando competenze, professioni e processi decisionali. Le università che vogliono restare rilevanti devono ripensarsi con lucidità.

In che direzione sta andando la Bocconi con il nuovo piano strategico?
Abbiamo scelto di lavorare su ciò che per noi è essenziale: rafforzare la scienza, investire nelle persone e integrare l’IA in modo responsabile. La ricerca scientifica è il motore di tutto, perché dà credibilità e metodo in un periodo in cui si producono molte opinioni, ma poche evidenze. Abbiamo investito nella crescita dei dottorati, nella nascita di nuovi laboratori interdisciplinari — dall’IA applicata alle scienze sociali, fino alla valutazione d’impatto delle politiche pubbliche — e nella divulgazione, perché la conoscenza va condivisa, non custodita. Il piano è anche un lavoro aperto: docenti, studenti, alumni e imprese hanno contribuito con analisi e visioni diverse, e questo è un tratto distintivo che apprezzo molto.

In un contesto globale molto competitivo, come si misura l’impatto di un’università?
Un indicatore chiaro è la capacità di attrarre talento. Gli studenti oggi scelgono in base alla qualità dell’esperienza internazionale, alla reputazione scientifica e alla forza del network. Oltre il 57% dei nostri studenti triennali fa un periodo di studio all’estero e abbiamo più di 2.200 incoming ogni anno: è un segnale molto forte. Poi ci sono gli indicatori di ricerca: siamo primi in Europa per progetti nell’ambito individuals, institutions and markets: economics, finance and management dell’European Research Council e continuiamo a crescere nei bandi internazionali. Ma impatto significa anche saper influenzare il dibattito pubblico, portare evidenze alle istituzioni, dialogare con chi prende decisioni strategiche.

IA: il rischio che gli studenti sviluppino una dipendenza dai modelli generativi è reale?
Sì, ma il rischio non è la tecnologia: è l’uso che se ne fa. Se l’IA diventa una scorciatoia cognitiva, le competenze si indeboliscono. Se invece diventa uno strumento da valutare criticamente, allora rafforza ciò che abbiamo. Il nostro compito non è proteggere gli studenti dall’IA, ma prepararli a usarla bene. Per questo abbiamo ripensato il primo anno delle lauree triennali, inserendo nuovi fondamentali su dati, algoritmi e scienze cognitive. L’obiettivo non è formare tecnici dell’IA, ma persone che sappiano supervisionare questi strumenti e capirne limiti e bias.

Cosa cerca oggi un’impresa da un laureato? E cosa deve insegnare un’università per rispondere a questa domanda?
Le imprese cercano due cose: affidabilità e capacità di apprendere. È un cambiamento significativo: non cercano più solo competenze tecniche statiche — che durano sempre meno — ma flessibilità cognitiva, capacità di interpretare contesti instabili e sensibilità nel prendere decisioni. Le competenze sociali ed emotive sono tornate centrali. E questo è il motivo per cui lavoriamo molto sulle dimensioni umane: pensiero critico, collaborazione, empatia, gestione dell’incertezza. Sono competenze insostituibili anche in un contesto altamente tecnologico.

Inclusione e mobilità sociale sono temi centrali nel piano. Perché sono strategici anche per un pubblico business?
Perché la diversità è un motore di innovazione. Le aziende lo sanno da tempo: team più diversi producono soluzioni migliori. Per un’università, questo significa creare condizioni di accesso più eque. Il nostro obiettivo è sostenere economicamente uno studente su tre entro il 2030, ampliare i programmi per studenti first-generation e sviluppare iniziative come Articolo 34, che porta il nostro impegno direttamente nei territori e nelle scuole. Non è solo una questione di equità: è una questione di futuro economico del Paese.

Che ruolo ha il campus in questa trasformazione?
Un ruolo enorme. Il campus è l’infrastruttura che rende possibile la visione: spazi per collaborare, laboratori, luoghi di socialità, servizi. Il progetto Campus 2030, con nuovi edifici e investimenti in sostenibilità, mobilità dolce e qualità della vita, è pensato proprio per costruire un ambiente che stimoli idee, incontri e ricerca. L’università non è un insieme di corsi: è un ecosistema.

Se dovesse sintetizzare la sfida e l’opportunità per la Bocconi dei prossimi anni?
La sfida è mantenere la nostra rilevanza in un mondo che cambia molto rapidamente. L’opportunità è costruire un modello in cui scienza, persone e tecnologia convivano in modo generativo. Le università che sapranno unire questi elementi saranno quelle in grado di formare non solo professionisti, ma leader capaci di orientare trasformazioni complesse.