Dall’inizio della pandemia è in corso una nuova gara tra i brand: una sfida per comunicare speranza ai consumatori. Una speranza che aiuti a uscire da uno dei periodi più difficili – se non il più difficile – dal Dopoguerra. La televisione, i social e i media in generale si sono riempiti di messaggi attraverso i quali le aziende cercano di mostrarsi desiderose di aiutare i consumatori a riacquistare serenità e fiducia verso il futuro. Ma è proprio così? Oppure i brand, in realtà, desiderano solo che i consumatori acquistino automobili, saponette, biscotti e polizze assicurative, cioè che acquistino i prodotti che le aziende vendono? Alzi la mano chi ritiene di conoscere la risposta. Avete trenta secondi per riflettere. Ma, caspita, ci sono già tante mani alzate!
Si scherza, ovviamente. Tuttavia è certo che, se la stessa domanda venisse posta a consumatori scelti a caso nelle vie di una città, circa i due terzi direbbero che i brand sono interessati solamente a vendere i loro prodotti. Uno studio di lungo periodo – con oltre sei decenni di dati – ha calcolato infatti che oltre il 70% delle persone tende a vedere la comunicazione dei brand come falsa. Alcune ricerche recenti hanno rilevato che tale valore è rimasto stabile.
Sembra, tuttavia, che i brand siano poco sensibili a questi numeri. Le campagne di comunicazione focalizzate su uno “scopo” sono cresciute in maniera considerevole durante la pandemia e sono ormai adottate da numerosissime aziende. Ad alimentare il fenomeno sono state anche le ricerche che hanno evidenziato come le persone siano fortemente disponibili a “spostare il portafoglio” verso quei brand che ritengono operino a favore dei consumatori, della società e del pianeta. Che abbiano, cioè, uno Scopo – con la S maiuscola – diverso dal solo profitto: quello che nella letteratura manageriale in lingua inglese viene chiamato Purpose. Alcuni studi, per esempio, hanno evidenziato che i brand purpose-driven hanno sovra-performato rispetto al mercato azionario di oltre il 200% in un periodo di 10 anni, mentre lo share of wallet è arrivato a crescere di oltre nove volte.
In una mia recente ricerca, svolta per conto di un noto brand del settore luxury-automotive, ho cercato di verificare se il periodo pandemico abbia ulteriormente accentuato questa aspettativa nei consumatori italiani, di altri paesi europei, nordamericani e cinesi, e se questo abbia avuto degli effetti sul loro comportamento di acquisto. Lo studio mostra chiaramente che la risposta è affermativa. La percentuale di consumatori italiani che dichiara di avere smesso di acquistare una marca in cui percepisce valori incoerenti con i suoi valori personali, infatti, è aumentata negli ultimi 12 mesi da valori prossimi al 40 fino al 65%. Negli altri paesi, in particolare per i consumatori del Nord Europa e degli Usa, si arriva addirittura a percentuali superiori all’80%.
Possiamo allora affermare che il Covid-19 rappresenta probabilmente uno spartiacque tra un’era in cui le strategie dei brand dovevano essere chiaramente orientate alla massimizzazione del profitto – o del valore per gli azionisti, come si dice tra accademici – e un’era in cui dovranno essere orientate a uno Scopo. Se volessimo utilizzare uno slogan, potremmo usare questo: “Ora è il momento per i brand di mostrare lo Scopo per cui esistono. Ora o mai più”.
Sorge allora spontanea una domanda: come possono fare i brand a mostrare lo Scopo per cui esistono? Cercherò di rispondere fornendo linee guida derivate dalla mia esperienza professionale, maturata in oltre una decina di progetti di trasformazione consumer-centrica, svolti in vari paesi e caratterizzati da una forte enfasi sullo Scopo del brand. Tenetevi forte: si tratta di cinque concetti molto sfidanti, che vanno ben oltre la comunicazione dello Scopo o la misurazione – pur importante – di metriche relative alla sostenibilità del brand o alla diversità di genere e razza del personale e del board dell’azienda.
Regola #1: definire uno Scopo “contro”
Spesso i brand cercano di dimostrarsi “gentili”, “buoni”. Si fanno promotori di iniziative di raccolta fondi per persone che hanno bisogno. Non c’è nulla di male in tutto questo, ma l’effetto di questo genere di attivismo sul comportamento di acquisto è praticamente nullo. In questo modo, infatti, i brand dimenticano di definire il loro antagonista, il nemico, ciò a cui sono “contro”. Ed è proprio qui che può nascere quella tensione emozionale, quel qualcosa su cui i consumatori potrebbero “scommettere”, che consentirebbe al brand di catturare l’attenzione, di essere ricordato e desiderato.
In altre parole, se un brand vuole rappresentare qualcosa, deve – per definizione – essere contro qualcos’altro. Anzi, il modo più efficace per rappresentare qualcosa è proprio quello di essere contro qualcos’altro.
Pensate, per esempio, a quale genere di storie attrae maggiormente l’attenzione delle persone, a che cosa determina il maggior coinvolgimento emozionale e quindi il ricordo: sono proprio quelle in cui c’è un cattivo. E questo accade per motivi che hanno a che vedere con l’evoluzione della specie umana: per i nostri antenati era più importante evitare una trappola – un predatore, per esempio – che trovare il cibo. La trappola poteva portare alla morte, mentre il cibo poteva essere trovato anche il giorno dopo. I neuroscienziati hanno potuto verificare che l’amigdala utilizza circa due terzi dei suoi neuroni per identificare esperienze negative. Una volta identificate, esse vengono archiviate rapidamente nella memoria di lungo termine. Le esperienze positive, invece, devono essere vissute più volte o più a lungo – si stima 4 o 5 volte di più – prima di passare dalla memoria di breve termine a quella di lungo termine.
L’obiezione che spesso mi viene posta dai chief officers è che in questo modo, però, si trasmettono valori ed emozioni negative. Spesso mi sento dire: “Non voglio che i consumatori associno il nostro brand a valori negativi”. Identificare un nemico non significa, però, trasmettere necessariamente valori ed emozioni negative. Più spesso, si tratta di ideali, di riferimenti concettuali che danno ai brand quella tensione di cui hanno disperatamente bisogno.
Ad esempio, un brand che vuole essere il brand della varietà e della diversità deve ergersi contro il blando, il noioso, il banale. Un brand che vuole essere il brand dell’apertura mentale e dell’innovazione deve essere contro il pregiudizio. Un brand che vuole sostenere l’aiuto e la vicinanza alle persone deboli deve essere contro il deficit di empatia che caratterizza la nostra vita. Un brand che vuole essere il brand delle connessioni umane deve essere contro l’isolamento. Si tratta di emozioni positive e potenti. Sapere a che cosa si è contro offre qualcosa per cui combattere. E quando i consumatori sanno che c’è qualcosa per cui combattere, diventano super-fedeli, addirittura fanatici del brand.
Regola #2: ricordare che amici e famiglia sono i “giudici” dello Scopo
Gli studi di Robert Cialdini sull’influenza esercitata dal gruppo sociale a cui si appartiene sono ben noti ormai da oltre tre decenni. La loro efficacia è dimostrata e sperimentata da centinaia di bravi venditori. Tuttavia i brand spesso dimenticano che i consumatori seguono l’esempio e i consigli di chi sta attorno a loro, e in particolare di amici e famigliari. È interessante anche notare come questo fatto sia stato ulteriormente accentuato dall’esperienza della pandemia da Covid-19.
Nella ricerca a cui si faceva riferimento sopra, ho misurato infatti che la percentuale di consumatori italiani che dichiara di essere stato influenzato dalla famiglia o dagli amici nella scelta di una marca coerente con i valori in cui essi credono è aumentata da circa il 60% a oltre il 70% (le percentuali sono simili negli altri paesi europei e del nordamerica, mentre sono superiori per quelli cinesi). Una sorta di effetto moltiplicativo del passaparola per le aziende che trasmettono valori percepiti come coerenti con quelli del gruppo sociale di appartenenza. Lo scopo dovrà quindi essere comunicato e realizzato avendo bene a mente che i “giudici” sono soprattutto le persone che stanno attorno ai consumatori target.
Regola #3: trovare uno Scopo per il quale i prodotti del brand possano “Agire”
Spesso, anche nelle ultime settimane, abbiamo assistito a campagne nelle quali si sostiene uno Scopo che non ha alcuna relazione con i prodotti del brand. Gli esempi che si potrebbero fare sono tantissimi, innumerevoli. Mentre sto scrivendo questo articolo, leggo ad esempio di un brand italiano del settore dei prodotti dolciari da forno che ha lanciato un’iniziativa in favore del personale sanitario. È giusto ribadire che non c’è nulla di male in questo genere di iniziative. Tuttavia, varie ricerche svolte ad Harvard e alla London school of economics hanno dimostrato che l’esistenza di un legame tra il prodotto e una iniziativa di brand purpose può aumentare l’intenzione di acquisto fino al 25%. È invece molto difficile – probabilmente impossibile – misurare l’effetto sulle vendite di un prodotto di un brand il cui “Scopo” non ha alcuna relazione con quel prodotto.
Regola #4: agire assieme ad altri brand (anche concorrenti)
Troppi brand concepiscono lo Scopo come un modo per differenziarsi e vincere rispetto ad altri. In numerosi incontri che ho avuto con chief officers che mi hanno chiamato per avviare progetti di trasformazione purpose driven, di fronte alla mia indicazione di coinvolgere altri brand – accomunati da uno scopo simile – mi sono quasi sempre sentito dire: “Quello che tu dici mi piace, è bello, ma preferirei che facessimo da soli. Riusciremo certamente a fare meglio”.
Questo atteggiamento rappresenta un errore grave, che segnala una comprensione errata dell’importanza di agire assieme ad altre organizzazioni. Per creare fiducia nei consumatori, certo, ma soprattutto per segnalare al personale l’importanza assegnata allo Scopo.
Ad esempio, in Argentina, nel settembre 2019, Burger King lanciò una campagna chiamata “A day without whopper”, nello stesso giorno in cui McDonald’s raccoglieva fondi attraverso la sua campagna “McHappy day”. Burger King decise, cioè, di non vendere alcun panino whopper – il preferito dai suoi clienti – nello stesso giorno in cui, per ogni Big Mac venduto, McDonald’s destinava 2 dollari ai bambini colpiti dal cancro. Tutti coloro che quel giorno entravano in un ristorante Burger King e volevano ordinare un whopper venivano gentilmente invitati a recarsi al più vicino ristorante McDonald’s dove acquistare un Big Mac. Guardate qui un video in cui un cliente esterrefatto dice – ridendo – al cassiere di Burger King: “Mi stai prendendo in giro?”.
Una cosa analoga è successa lo scorso anno in Francia, con gli stessi protagonisti. Burger King France ha lanciato l’iniziativa “Order from McDonald’s”, attraverso la quale ha esortato i consumatori a sostenere i lavoratori dei ristoranti in vista di una nuova ondata di blocchi per Covid-19, anche se questo significava acquistare un Big Mac.
Si tratta di segnali forti, anzi fortissimi, per i consumatori e soprattutto per le persone che lavorano per il brand, le quali percepiscono che il brand fa veramente quello che dice.
Regola #5: creare momenti di contatto duraturi
Nei momenti di contatto i brand si giocano la vittoria della partita. I dettagli devono quindi essere curati con estrema disciplina. Certo, dire che “tutti i punti di contatto tra il brand e i consumatori devono essere coerenti con lo Scopo del brand” sarebbe un’affermazione molto teorica e, soprattutto, inutile. Tuttavia, non è sufficiente che un brand scriva qualcosa sul suo sito web oppure faccia girare qualche video “emozionante” sulle piattaforme social, oppure che spenda qualche milione in una campagna sulla tv lineare e sulla carta stampata. Quanto hanno fatto e stanno facendo numerosi brand italiani e stranieri – sconti sui prodotti, prodotti in omaggio, ma anche donazioni alle organizzazioni sanitarie – è encomiabile e probabilmente animato da un reale desiderio di essere vicini a chi è in difficoltà. Si tratta, però, di iniziative che non possono essere qualificate come purpose driven.
Affinchè i momenti di contatto tra brand e consumatori siano coerenti con lo Scopo, devono infatti – per definizione – essere attivati dal brand, realizzati numerose volte e per lunghi periodi di tempo. Altrimenti si tratta di “manifestazioni di vicinanza” guidate dagli eventi. Guidate, cioè, da circostanze che solo per casualità hanno una relazione con lo Scopo del brand.
Pensate che tutto questo sia difficile? Avete ragione, perché lo è. Ci sono tuttavia aziende che hanno dimostrato che si può fare. Con alcune di esse ho collaborato per sviluppare comunità di brand purpose driven. Ma il brand di cui vorrei parlare è Lifebuoy, un brand di sapone per l’igiene personale nato nel Regno Unito nel 1894, di proprietà di Unilever. Lo Scopo del brand – dichiarato fin dalla nascita – è quello di salvare vite umane modificando il loro cattivo comportamento igienico, e in particolare quello dei bambini. Per raggiungere lo Scopo di salvare la vita di un miliardo di persone, dal 2010 il brand ha creato un programma di contatto che ha agito e sta agendo in 29 paesi, inclusi 8 dei 10 in cui la mortalità infantile è più alta.
Lifebuoy stima che, dall’inizio del programma, siano state toccate già oltre 500 milioni di persone. Il suo programma principale – School of 5 – prevede il coinvolgimento degli insegnanti e dei genitori per incoraggiare i bambini a lavarsi le mani nei momenti chiave della giornata, con l’aiuto di materiali divertenti come fumetti, poster, diari e altro ancora. Attraverso la campagna “Help a child reach 5”, il brand realizza eventi di presentazione e campagne di sensibilizzazione che si svolgono direttamente nei villaggi a più alta mortalità infantile, dove ogni anno muoiono 600mila bambini di età inferiore ai 5 anni.
Una di queste campagne è stata realizzata in un villaggio indiano chiamato Thesgora. Il test – che ha ridotto l’incidenza della diarrea nei bambini del villaggio dal 36 al 5% – ha ispirato un video di tre minuti. Il filmato mostra un padre che cammina sulle mani attraverso campi, strade sterrate e pozzanghere per raggiungere un tempio dove ringraziare Dio. Tutto questo perché sopraffatto dalla gioia: suo figlio è riuscito a compiere 5 anni grazie all’uso del sapone per lavarsi le mani.
Lifebuoy è oggi presente in 55 paesi, con un tasso di crescita composto che nell’ultimo decennio è stato pari al 13%. Un dato che è oltre il doppio rispetto alla media della categoria e che lo ha portato a diventare il numero uno al mondo.
L’idea che le aziende debbano avere uno Scopo attraverso il quale servire gli interessi dei consumatori e della società, nonché degli azionisti, non è nuova. Nel 1759 Adam Smith, nella sua celeberrima Teoria dei sentimenti morali, scriveva: “L’individuo è consapeovole che il suo interesse è connesso alla prosperità della società e che la sua felicità, o addirittura la conservazione della sua esistenza, dipende dalla conservazione della società”.
Le persone cercano in modo naturale uno Scopo nella loro vita, ed è spesso proprio questo Scopo che le aiuta ad affrontare con forza i momenti più difficili dell’esistenza. La crisi provocata dal Covid-19 può aiutare anche le aziende a trovare il loro Scopo – quello con la S maiuscola. In questo modo diventeranno più resistenti e riusciranno a vincere le sfide sempre più difficili che incontreranno nella loro vita.
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