Quando l’iperconnessione logora: perché i dipendenti più richiesti rischiano di andarsene

Di Alessandro Iorio, Dipartimento di Management & Technology, Università Bocconi

Il turnover dei dipendenti è costoso nonché destabilizzante e, nonostante la mole di dati generalmente raccolti dalle aziende, molto difficile da prevedere. La maggior parte delle aziende attribuisce le dimissioni a cause esterne: un’offerta migliore, uno stipendio più alto, un trasferimento. Ma la mia ricerca suggerisce che spesso i veri fattori scatenanti si trovano all’interno dell’organizzazione stessa, nascosti nella struttura delle relazioni lavorative.

Negli ultimi anni ho studiato come la posizione dei dipendenti nella rete sociale interna di un’azienda—ovvero le connessioni informali che si manifestano in consigli, collaborazioni, e supporto—possa influenzare la probabilità che restino o se ne vadano. I risultati, recentemente pubblicati sulla prestigiosa rivista scientifica Academy of Management Journal, sono piuttosto sorprendenti. Tendiamo a pensare che essere centrali in una rete lavorativa, cioè essere la persona di riferimento in azienda, sia sempre un vantaggio. Questo perché la centralità indica fiducia, competenza, e influenza.

Tuttavia, il mio studio rivela un quadro più complesso: i dipendenti altamente centrali sono anche quelli più esposti a interruzioni, sovraccarico e, alla lunga, burnout. In particolare, combinando dati raccolti in un’azienda multinazionale, dati di archivio su mezzo milione di impiegati federali negli Stati Uniti, e studi controllati randomizzati, dimostro in modo consistente che l’associazione tra connessioni sociali e turnover non è lineare. Se chi si trova alla periferia della rete relazionale tende a lasciare perché si sente escluso o sottoutilizzato, anche chi è al centro corre un rischio maggiore di dimettersi. Il coinvolgimento costante, il flusso continuo di richieste, e la pressione a essere sempre disponibili possono portare all’esaurimento. La posizione più sicura? Da qualche parte nel mezzo. Chi è ben connesso, ma non sovraccarico, ha la maggiore probabilità di restare.

Che la centralità possa ritorcersi contro non è sempre evidente. Questi dipendenti raramente si lamentano. Ma col tempo, proprio ciò che li rende indispensabili, come richieste continue e connessione costante, può diventare fonte di affaticamento. Con poco tempo per riflettere o ricaricarsi, si trovano ad affrontare quello che la letteratura definisce sovraccarico informativo. E quando queste persone lasciano, non si perde solo un talento: si genera un effetto domino su tutta l’organizzazione.

Questo rappresenta un punto cieco in molte strategie di talent retention. Investiamo molto in programmi di benessere, sondaggi di coinvolgimento e benefit personalizzati, che sono sforzi importanti. Ma spesso trascuriamo la struttura relazionale che determina come il lavoro viene realmente svolto. I modelli tradizionali di people analytics si concentrano molto sugli attributi individuali. Un approccio reticolare basato sulla connessioni, invece, può rivelare che il rischio è relazionale.

Alcuni dei dipendenti più a rischio non sono isolati o disimpegnati: sono iperconnessi. La soluzione non è scoraggiare collaborazione o disponibilità, ma essere più intenzionali nella progettazione del lavoro. Mappare le reti sociali all’interno di un’organizzazione può aiutare a identificare chi sostiene una quota insostenibile del carico relazionale. Questi dipendenti possono avere bisogno di maggiore supporto, tempo protetto, o una redistribuzione delle responsabilità. Chiariamo: questo non significa trasformare ogni ufficio risorse umane in un team di analisti di reti sociali. Ma implica riconoscere che connessioni sociali e turnover sono intrecciati in modi che abbiamo appena iniziato a comprendere.

Con le aziende alle prese con modelli di lavoro post-pandemici, modalità ibride ed evoluzione delle aspettative, questa è un’opportunità per ripensare non solo a dove le persone lavorano, ma a come sono connesse tra loro. Talvolta, trattenere i migliori talenti non richiede più benefit, ma una migliore progettazione delle relazioni informali.