Ripensare il valore dell’innovazione per il futuro della salute

In un contesto di tensioni geopolitiche e competizione globale sempre più intensa, il sistema salute è chiamato ad affrontare una fase complessa, caratterizzata da forti pressioni e sfide sistemiche. Per superarle diventa essenziale adottare una prospettiva integrata, ridisegnando l’approccio ai temi chiave per il futuro, tra i quali l’innovazione.

Gilead Sciences Italia è un’azienda biofarmaceutica specializzata nella ricerca, sviluppo e commercializzazione di farmaci. Il vice president & general manager Frederico da Silva, che Forbes Italia ha intervistato, riflette sull’urgenza di ripensare i modelli di cura per cogliere il pieno valore dell’innovazione e garantire la sostenibilità dell’intero sistema salute.

L’industria biofarmaceutica oggi opera in un contesto complesso, in continuo cambiamento. Qual è la chiave per navigare questo scenario?

La crescente pressione sul sistema, insieme a una competizione globale sempre più intensa, ha reso evidente il ruolo strategico del settore biotech, non solo per la salute pubblica, ma anche per la competitività e la sicurezza del Paese. La vera sfida oggi è governare un cambiamento che dall’esterno può apparire difficile da controllare: rapido, continuo, complesso e interconnesso. Ma è in questi elementi che risiede la chiave. Occorre saper leggere con attenzione l’ecosistema in cui operiamo e interpretarlo da prospettive diverse. In un momento come questo, ogni attore è chiamato a uno sforzo ulteriore: uscire dalla propria visione e comprendere bisogni, aspettative e vincoli dei suoi interlocutori. Da qui costruire un dialogo aperto, con l’obiettivo comune di continuare a portare innovazione e salute a tutti i cittadini, oggi e domani. Garantire un accesso equo e tempestivo alle migliori cure disponibili è una responsabilità collettiva.

La pressione sui sistemi sanitari cresce, mentre l’innovazione diventa sempre più sofisticata. Come evolvere verso modelli capaci di coniugare sostenibilità e accesso alle terapie?

L’evoluzione è possibile solo cambiando la logica con cui misuriamo il valore dell’innovazione: non più un costo, ma un investimento strategico, tanto per la salute quanto per la competitività economica del Paese. I dati lo confermano. In Italia negli ultimi 25 anni la mortalità è diminuita del 22%. L’innovazione farmaceutica ha contribuito a trasformare patologie un tempo mortali: pensiamo a come sono cambiati i tassi di sopravvivenza ai tumori o a malattie come l’epatite C, oggi curabile. Questi risultati, però, non sono scontati. Occorrono investimenti e una visione di lungo periodo. Sviluppare un farmaco è un percorso complesso e ad alto rischio, che richiede in media dodici anni e investimenti intorno ai 2,5 miliardi di euro, ancora più per i farmaci trasformativi, come quelli sviluppati da Gilead. Per questo investiamo in R&S un quarto delle nostre revenue, quasi il triplo degli altri settori ad alta innovazione. Ma per continuare a garantire innovazione è indispensabile aggiornare i modelli di valutazione e accesso, che mostrano crescenti limiti nel tenere il passo con il progresso del settore.

Nel contesto attuale, quali sono le priorità strategiche di Gilead?

La nostra priorità resta portare ai pazienti nuove terapie trasformative in aree ad elevato bisogno clinico. Oggi possiamo contare sulla pipeline più solida e diversificata dei nostri 40 anni di storia. Un risultato reso possibile da investimenti continui in R&S, dal valore dei nostri talenti e dalla stretta collaborazione con la comunità scientifica e di pazienti.

Il nostro obiettivo è portare 10 terapie trasformative entro il 2030. All’inizio di quest’anno, AIFA ha autorizzato il nuovo trattamento per la colangite biliare primitiva, patologia infiammatoria in cui da anni non si registrava innovazione. Nel 2027 il nostro farmaco per il carcinoma mammario triplo negativo è candidato alla prima linea e, sempre in oncologia, è atteso l’arrivo di una CAR-T di nuova generazione per il mieloma multiplo. Nel campo delle malattie infettive abbiamo lanciato la prima terapia per l’Epatite Delta, la forma cronica più aggressiva di epatiti virali, e stiamo costruendo una nuova generazione di terapie per l’HIV, che include la prevenzione oltre al trattamento.

In questo scenario, cosa serve perché il Paese – e più in generale l’Europa – restino attrattivi per ricerca, investimenti e accesso tempestivo all’innovazione?

Dobbiamo fare evolvere il nostro ecosistema in una piattaforma globale di innovazione. Per riuscirci, è fondamentale proseguire il percorso di riforma legislativa già avviato e rafforzare gli investimenti in sanità, a partire dalle risorse destinate ai medicinali innovativi, che dovrebbero avvicinarsi allo 0,6% del PIL entro il 2027.

Le leve a disposizione per sostenere l’innovazione sono molteplici. In primo luogo, è necessario accelerare i processi decisionali e di approvazione. La riforma strutturale della governance farmaceutica è un altro tema strategico: occorre superare o rivedere profondamente il meccanismo del payback entro il 2027. In parallelo, è il momento di ripensare il contributo del settore privato, valorizzandone il ruolo all’interno del sistema sanitario.

Senza una strategia integrata, anche misure come l’MFN (Most Favoured Nation) rischiano di rallentare la velocità e la diffusione dell’innovazione. I dati EFPIA indicano che tra il 2021 e il 2025, la quota europea delle approvazioni annuali della FDA è scesa dal 77% al 38%. Non è più tempo di rimandare, è urgente intervenire per tutelare un settore da cui dipendono non so-lo la salute pubblica, ma anche la crescita e la competitività del Paese.

Accanto alle dinamiche geopolitiche ed economiche, il settore sta vivendo una profonda trasformazione tecnologica. L’intelligenza artificiale promette di accelerare ricerca, sviluppo e decision making, ma introduce anche complessità. Qual è la vostra esperienza in questo ambito?

Parto da un punto: le grandi rivoluzioni tecnologiche non sono mai soltanto rivoluzioni tecnologiche. Sono rivoluzioni sociali, culturali, economiche, politiche. Questo vale anche per l’AI, come dimostrato dalla partecipazione dei rappresentanti ufficiali di oltre cento paesi all’AI Action Summit di quest’anno. Le nuove tecnologie sono direttamente collegate a temi strategici quali la sicurezza nazionale e la competitività dei sistemi. Coloro che saranno in grado di governare il potenziale di queste tecnologie, avranno le chiavi per gestire molte delle sfide globali future.

Lo stesso vale per le aziende. Nel nostro settore l’AI sta già trasformando i processi di ricerca e sviluppo, ottimizzando la supply chain e massimizzando il customer engagement. Il potenziale è altissimo non solo per le aziende ma per l’intero sistema salute. L’ultimo rapporto Ambrosetti su AI e aziende italiane parla di un impatto positivo sulla produttività del settore sanità pari al 19,6%. Anche in questo caso però occorre una strategia mirata per cogliere questa opportunità. Ad oggi soltanto il 3,9% delle aziende italiane si può definire altamente digitalizzata, contro una media europea del 7,2%.

In Gilead siamo già da tempo al lavoro, focalizzati su più fronti complementari. Il primo è culturale e organizzativo, perché senza una cultura data-driven la tecnologia da sola non genera valore. In questa direzione va AMPLIFAI, il programma che abbiamo lanciato per sbloccare il potenziale dell’AI a livello globale e locale, accompagnando le persone nell’adozione concreta di questi strumenti.

È proprio creando questa base culturale che diventa possibile liberare il potenziale dell’AI anche negli altri ambiti strategici: dal customer engagement, dove può rendere le interazioni con stakeholder e interlocutori sempre più tempestive, mirate e personalizzate, alla ricerca scientifica. Su questo fronte, ad esempio, con il progetto “Lab in a Loop” utilizziamo l’AI per accelerare l’identificazione di potenziali terapie basate su anticorpi, riducendo i cicli necessari per individuare i drug candidate. In sintesi, la vera sfida non è semplicemente adottare nuove tecnologie, ma creare le condizioni perché innovazione, competenze e organizzazione evolvano insieme, trasformando il potenziale dell’AI in valore concreto.

In un’epoca in cui innovazione e incertezza ridefiniscono continuamente le regole del gioco, visione e leadership diventano sempre più centrali. Come sta evolvendo secondo lei il ruolo della leadership oggi?

Di fronte all’incertezza che caratterizza i tempi che stiamo vivendo, il ruolo della leadership è sempre più quello di dare direzione, generare fiducia e aiutare le persone a restare focalizzate su ciò che conta davvero. Non basta più guidare attraverso il controllo: serve stimolare agilità, coraggio e responsabilità diffusa, creando le condizioni perché le persone possano esprimere il meglio di sé anche nei contesti più incerti. L’obiettivo resta il punto fermo. Quando il contesto cambia rapidamente, il rischio è disperdere energie su ciò che non possiamo governare. Per questo è fondamentale concentrarsi su ciò che è controllabile: non significa ridurre l’ambizione, ma al contrario rafforzare la nostra capacità di avanzare con disciplina, lucidità e senso di priorità.

Allo stesso tempo, la leadership oggi non può essere esercitata in modo isolato. Affrontare il cambiamento richiede dialogo, ascolto e costruzione di alleanze. Significa saper interagire con gli interlocutori di sistema, comprendere prospettive diverse e creare le condizioni per affrontare insieme trasformazioni che nessuna organizzazione può governare da sola.