Imprese familiari, dalla successione alla governance: le sfide per costruire aziende che durino nel tempo

La continuità rappresenta la sfida più difficile per un’impresa familiare. Se costruire un’azienda richiede visione imprenditoriale, farla prosperare attraverso più generazioni significa affrontare temi come governance, successione, accesso ai capitali e gestione del patrimonio. È da questa considerazione che parte Honoring Legacy and Positioning for the Future: A Modern Playbook for Family-Owned Businesses, il playbook pubblicato da Goldman Sachs che analizza le principali sfide delle imprese familiari e delle aziende ancora guidate dai fondatori.

Secondo il documento, le aziende nelle quali la famiglia detiene almeno il 20% del capitale o dei diritti di voto rappresentano oltre il 70% del pil mondiale e circa il 60% dell’occupazione. Un peso economico che rende centrale una domanda: come trasformare un’impresa costruita attorno alla figura del fondatore in un’organizzazione capace di crescere, innovare e durare nel tempo?

La successione è un processo, non un evento

Uno dei temi centrali del playbook riguarda il passaggio generazionale. Storicamente, soltanto circa il 30% delle imprese familiari completa con successo la transizione alla seconda generazione e appena il 12% arriva alla terza. Le ragioni possono essere molteplici: decisioni deliberate del fondatore, circostanze impreviste legate all’azienda o alla famiglia oppure una combinazione di entrambi i fattori. Per questo Goldman Sachs invita a considerare la successione non come un singolo momento, ma come un percorso da preparare con largo anticipo.

Significa definire competenze, responsabilità e criteri di accesso alla leadership, valutando anche il contributo di figure manageriali esterne. Un approccio che trova conferma anche in uno studio di PwC citato nel documento: oltre la metà delle imprese familiari statunitensi dispone di piani di successione informali, mentre solo circa un terzo li ha formalizzati. Non esiste però un modello universale. Alcune realtà, come Prada, hanno mantenuto la leadership all’interno della famiglia. Altre aziende ancora guidate, possedute o controllate dai fondatori e dalle famiglie – tra cui Samsung, Ford, Mars, Walmart e Lvmh – hanno progressivamente integrato manager esterni, mantenendo comunque una visione strategica di lungo periodo.

Governance: da tema societario a leva strategica

Con il passare delle generazioni aumenta il numero degli azionisti, si diversificano gli interessi e cresce la complessità del processo decisionale. È in questa fase che la governance assume un ruolo strategico. Il playbook suggerisce di formalizzare le regole attraverso statuti, accordi tra gli azionisti e strumenti di governance capaci di disciplinare il trasferimento delle quote, i diritti di voto, le modalità di ingresso dei familiari nell’azienda, i meccanismi di uscita dalla compagine societaria e la gestione dei conflitti.

Tra le opzioni considerate figurano anche la distinzione tra diritti economici e diritti di voto, l’utilizzo di trust e holding per organizzare la proprietà e l’ingresso di amministratori indipendenti, con l’obiettivo di rafforzare la qualità del processo decisionale senza snaturare il ruolo della famiglia.

Crescere senza perdere il controllo

L’espansione dell’impresa richiede inevitabilmente nuove risorse finanziarie. Per un’azienda familiare, però, reperire capitale significa spesso trovare un equilibrio tra crescita e mantenimento del controllo. Secondo Goldman Sachs, oggi le alternative sono numerose: dal credito bancario tradizionale ai capitali privati, dalle ricapitalizzazioni di minoranza alla quotazione in Borsa fino alle operazioni di vendita strategica.

La scelta non dovrebbe dipendere esclusivamente dal fabbisogno di liquidità, ma dalla capacità della nuova struttura finanziaria di sostenere lo sviluppo dell’impresa preservandone la stabilità nel lungo periodo. Anche l’ingresso di investitori esterni può rappresentare un’opportunità per accelerare l’espansione, adottare nuove tecnologie o entrare in nuovi mercati. In questi casi, però, il documento sottolinea l’importanza di una governance chiara, capace di regolare il rapporto con i nuovi soci e accompagnare eventuali passaggi generazionali.

La ricchezza familiare richiede una governance dedicata

Con la crescita dell’azienda cambia anche la gestione del patrimonio della famiglia imprenditoriale. Secondo il playbook, amministrare la ricchezza significa oggi integrare pianificazione patrimoniale, fiscalità, investimenti, governance familiare, filantropia e formazione delle nuove generazioni in un’unica strategia di lungo periodo.

Tra i temi affrontati vi sono anche le diverse modalità organizzative per la gestione del patrimonio: dalla consulenza patrimoniale tradizionale ai family office in outsourcing, fino ai multifamily office e ai single-family office dedicati esclusivamente a una famiglia. L’obiettivo è costruire un sistema capace di accompagnare l’evoluzione dell’impresa e della famiglia, garantendo continuità nella gestione del capitale e maggiore chiarezza nei processi decisionali.

Oltre l’impresa, costruire un’eredità

Il messaggio che emerge dal documento è che il successo di un’impresa familiare non dipende esclusivamente dai risultati economici. Fiducia, comunicazione e pianificazione rappresentano elementi essenziali per affrontare il passaggio tra le generazioni. Con il tempo, infatti, gli interessi dell’impresa e quelli dei singoli membri della famiglia tendono naturalmente a differenziarsi. Per questo motivo, secondo Goldman Sachs, è fondamentale definire con anticipo regole condivise sulla leadership, sulla proprietà, sulla distribuzione del patrimonio e sui meccanismi di governance.

Per un sistema produttivo come quello italiano, caratterizzato da una forte presenza di imprese a controllo familiare, le riflessioni contenute nel playbook offrono spunti che vanno oltre il tema della successione. Il passaggio generazionale rappresenta infatti solo una delle tappe di un percorso più ampio, nel quale governance, capitale, leadership e gestione della ricchezza diventano strumenti attraverso cui costruire imprese capaci di continuare a creare valore anche nelle generazioni future.