Come questa ceo ha riportato in utile una storica azienda bellunese di elettronica

Contenuto tratto dal numero di luglio 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Quando Cindy Long è arrivata alla guida di Npe Italia, alla fine del 2023, la storica azienda di Longarone (Belluno), specializzata nella produzione di schede elettroniche per grandi gruppi industriali, si trovava in una fase complessa. Fondata nel 1968, la società aveva competenze consolidate e una lunga tradizione manifatturiera, ma doveva fare i conti con una situazione economica difficile e con un’organizzazione che aveva perso efficacia. La diagnosi, racconta oggi la ceo, è stata immediata.

“In due parole: fermare l’emorragia”. Il problema, spiega, non era né il mercato, né il prodotto, ma il funzionamento stesso dell’azienda. “Il problema principale era l’organizzazione: decisioni bloccate, obiettivi poco chiari e dipartimenti che lavoravano senza una direzione comune”. Da questa consapevolezza è nato un percorso di rilancio che in due anni ha riportato Npe alla redditività.

L’obiettivo iniziale era semplice e misurabile: tornare all’utile. Per raggiungerlo, l’azienda ha ridefinito responsabilità e obiettivi per ogni funzione, intervenendo su qualità, costi, efficienza produttiva e gestione delle scorte. Il risultato è stato il passaggio da una perdita del 6% nel 2023 a un utile dell’1% nel 2025, con una riduzione del 15% del costo delle materie prime, un incremento dell’11% dell’efficienza della manodopera e un drastico miglioramento nella gestione del magazzino, il cui rapporto con il fatturato è sceso dal 61% al 25%. “In sintesi, siamo passati dal caos all’ordine”, sintetizza Long.

Uno degli aspetti più interessanti della trasformazione è che il cambiamento non è passato attraverso una rivoluzione del management. Al contrario, la scelta è stata quella di valorizzare le competenze presenti all’interno dell’organizzazione. “Abbiamo assegnato ruoli e responsabilità in modo più efficace e condiviso con tutti la reale situazione aziendale”.

Il 50% della forza lavoro ha un’anzianità superiore ai 20 anni, e Long ha potuto contare sullo stesso team di management. In particolare, ha rinforzato produzione e supply chain con un direttore esperto, ampliato la rete dei fornitori, eliminato le attività meno redditizie e ridotto le scorte, ponendo una maggiore attenzione alla gestione dei rischi. Ma, secondo la ceo, il vero elemento distintivo è stato un altro: “Non c’è stato un intervento miracoloso. La differenza l’hanno fatta molte decisioni corrette prese con continuità e la capacità di ascoltare le idee che arrivavano direttamente dalla fabbrica”.

Alla base del rilancio, dice Long, ci sono quattro principi: trasparenza, fiducia, velocità e innovazione. Trasparenza significa condividere con i collaboratori i dati dell’azienda, anche quando non sono positivi. Fiducia significa coinvolgere il capitale umano che rappresenta il vero patrimonio dell’impresa. Velocità vuol dire prendere decisioni e correggere rapidamente eventuali errori. Innovazione, infine, significa investire in strumenti e processi in grado di aumentare la competitività. Negli ultimi due anni l’azienda ha introdotto nuovi sistemi informatici, una nuova linea produttiva e tecnologie avanzate per la gestione del magazzino, affiancando all’esperienza manifatturiera una maggiore efficienza operativa.

La trasformazione di Npe si inserisce in un contesto particolare: quello di una realtà italiana che opera all’interno di un gruppo internazionale. Per Long, l’integrazione tra dimensione globale e identità locale non passa dalla sostituzione di una cultura con un’altra, ma dalla loro combinazione. “Abbiamo mantenuto il know-how e il radicamento territoriale che caratterizzano Npe, integrandoli con le competenze del gruppo internazionale in termini di acquisti, qualità e processi”. Una scelta che, secondo la ceo, ha rafforzato la fiducia degli azionisti e confermato la volontà di continuare a investire nella produzione italiana.

Dietro il recupero economico emerge anche una precisa idea di leadership. In un settore industriale ad alta complessità, Long individua tre qualità essenziali: capacità decisionale, pragmatismo e meritocrazia. “Le decisioni vanno prese rapidamente, anche quando non si dispone di tutte le informazioni”, spiega. Allo stesso tempo, occorre concentrarsi sui fatti, evitare la burocrazia inutile e riconoscere il valore di chi contribuisce concretamente ai risultati dell’azienda. La ceo è convinta che la leadership non coincida con il controllo, ma con la capacità di creare le condizioni perché le persone possano esprimere il proprio potenziale. “Ho capito che controllare tutto limita iniziativa e creatività. Responsabilizzare le persone, invece, le libera”.

Una filosofia che ha trovato applicazione concreta a Longarone, dove numerose professionalità interne hanno assunto nuovi ruoli e responsabilità. Non a caso, per la prima volta nella storia dell’azienda, tre collaboratori hanno ricevuto la stella al merito del lavoro, uno dei quali direttamente dal presidente della Repubblica, Sergio Mattarella. “Loro sono l’esempio di come la competenza e la dedizione fossero già lì, nascoste da un contesto difficile. Il mio compito è stato creare le condizioni perché emergessero”, dice Long.

Guardando al proprio percorso professionale, Long identifica proprio nell’arrivo a Longarone il momento più significativo della sua crescita. Accettare la guida di un’azienda in difficoltà ha rappresentato una sfida importante, soprattutto per chi proveniva da esperienze nella ricerca, nello sviluppo e nelle vendite senza aver mai gestito direttamente una fabbrica. “A Longarone ho imparato il valore del lavoro manifatturiero e ho capito che la leadership si misura soprattutto nei momenti difficili”, racconta.

È una lezione che oggi traduce in un consiglio alle nuove generazioni: non evitare le sfide più complesse, perché sono proprio quelle a generare la crescita maggiore. A due anni dall’inizio del percorso, tra i risultati di cui è orgogliosa non c’è solo il ritorno all’utile, ma anche “aver dimostrato che una storica azienda italiana può ritrovare competitività attraverso trasparenza, responsabilità e lavoro di squadra”. Una convinzione che riassume anche la sua idea di management: “Non è magia: è la capacità di creare valore reale e duraturo”.