di Cristina MaccarroneGiornalista, blogger, formatrice.Leggi di più dell'autore
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Massimo Bottura (Courtesy of MasterClass)
“Un leader è un buon capo che guida il gruppo al successo” è una delle definizioni che di solito vengono date alla leadership, intesa come capacità di sapersi dare un obiettivo e raggiungerlo insieme a una squadra. Eppure tra quello che ci si propone di fare e quello che in realtà succede, ci sono di mezzo deviazioni, tensioni, strade alternative da percorrere e non preventivate, tempistiche che si allungano e fanno credere che il percorso non sia quello giusto e che forse bisogna abbandonare tutto.
Succede in ogni settore: dalla musica al calcio passando anche per il mondo della cucina. Dietro uno chef stellato, per esempio, si possono nascondere voglia di sperimentare mista a delusioni, tragedie sociali che però accendono delle lampadine, piatti che piacciono ma che non portano subito gli agognati riconoscimenti, come ha raccontato Massimo Bottura, durante il Leadership Forum organizzato alcuni giorni fa a Milano da Performance Strategies.
Cultura e qualità delle idee alla base della leadership
Uno chef tra i più ambiti che “dietro le cucine si emoziona ancora e mantiene gli occhi curiosi di bambino” e che quando aprì il suo ristorante in via Stella a Modena (oggi la famosa Osteria Francescana) promise al padre: “Un giorno porterò in città le 3 stelle Michelin. Era questo il mio unico business plan”. Massimo Bottura, negli anni, ha portato nei suoi piatti identità, prospettiva, tecnica, provocazione e memoria. “In via Stella non abbiamo paesaggi particolari, l’unico è la cultura che amplia i nostri orizzonti e apre infinite possibilità. La nostra attenzione in cucina guarda a come le idee prendono forma, ispirate dalla natura nella parte estetica e motivate, ora più che mai, da scelte sociali. Chi viene da noi, lo fa non tanto per mangiare bene, ma per masticare emozioni”.
Eppure il percorso dell’Osteria Francescana non è stato agevole, anzi, è stato contrassegnato da diversi tentativi e sperimentazioni che piacevano sì, ma non portavano alla meta prefissata. Come quando,“rompendo con la tradizione” lo chef emiliano creò un piatto con “i tortellini che camminavano sul brodo in semi-gelatina” o un altro in cui mise diverse forme di Parmigiano con diverse stagionature. “48, 58, 50 mesi: quel piatto aveva 2 soli ingredienti: il Parmigiano e il tempo”. Ma non ottenne la tanto ambita stella che invece arrivò quando stava per abbandonare tutto per andare a Londra, ma decise, su suggerimento della moglie, di darsi un altro anno di tempo. Furono delle tagliatelle al ragù speciali a smuovere il tutto, partendo come sempre dalla tradizione: “Ho cominciato da quello che mia nonna – che doveva cucinare – e mia mamma – cui piaceva – facevano e da lì ho iniziato ad applicare le nuove tecniche. Un critico gastronomico si fermò nell’osteria per un incidente stradale, arrivò in incognito e quando uscì disse ‘È la più grande tagliatella che abbia mai mangiato’. Il caso ci ha messo il suo, ma anche la costanza e mia moglie che mi ha convinto a tentare ancora”.
Determinante, dunque, è stata la qualità delle idee, ma anche il prendere spunti dal mondo dell’arte, sapere affrontare le sfide confidando che: “Ogni uomo è un artista, basta che sia solo cosciente di quello che fa”. Tenere a mente questo, per se stesso ma soprattutto per gli altri è, secondo lo chef stellato, ciò può fare di un leader un buon leader. Senza dimenticare il contributo che con il proprio lavoro si può dare alla società.
“Quando ci fu il terremoto nel 2012, c’erano tantissime forme di Parmigiano andate danneggiate e bisognava venderle al più presto, fu allora che il Consorzio mi chiese cosa potessi fare per aiutare la mia terra”. Ancora una volta la “qualità” delle idee gli venne in soccorso. Massimo Bottura creò il riso cacio e pepe, con il “riso da Finale Emilia (colpita dal terremoto) e sostituendo il pecorino con il Parmigiano in una ricetta in cui era richiesto tanto formaggio. Da quel momento il mondo ha cucinato cacio e pepe, ordinando tantissime forme di Parmigiano: siamo arrivati a vendere tutte le 360mila salvando il lavoro di molte persone”.
Ciò che viene richiesto ad un leader all’interno di ogni organizzazione è la capacità di sviluppare una visione e di individuare la strada migliore per perseguirla conducendo il gruppo di lavoro verso gli obiettivi attraverso la motivazione. Ma per essere un buon leader, per essere in grado di guidare gli altri, bisogna prima di tutto essere un buon leader di se stesso sviluppando quella che viene definita self-leadership.
La self-leadership è l’arte di automotivarsi, cioè di trovare dentro di sé la volontà, l’entusiasmo, la razionalità e l’autocontrollo necessari al raggiungimento dei propri obiettivi. Si tratta di raggiungere l’eccellenza personale grazie alla padronanza totale delle proprie azioni e alla fiducia nelle proprie capacità, sviluppando così un marchio personale forte e inconfondibile.
La capacità di self-leadership può essere innata, ma può essere anche appresa. Su queste basi nasce Self-leadership e felicità al lavoro l’innovativo evento organizzato da BlueAcademy e DVP – Della Volpe & Partners e tenuto da Sandro Formica, il più importante docente italiano sul tema.
Self-leadership e felicità al lavoro, il corso di formazione per diventare un leader di successo partendo da sé
Sono ben nove le motivazioni per frequentare il corso di formazione Self-leadership e felicità al lavoro che si terrà a Milano mercoledì 27 novembre 2019, dalle 09:30 alle 13:00, negli splendidi spazi del Palazzo delle Stelline in Corso Magenta 61. Nove motivazioni che si trasformano in altrettanti step del corso per diventare leader di successo.
Step 1: Bisogni
I bisogni rappresentano la prima fase della Scienza di Sé in quanto tutti i comportamenti sono riconducibili alla soddisfazione di uno o più bisogni. Pertanto, acquisire consapevolezza di come ci comportiamo in relazione ai bisogni che desideriamo soddisfare ci permette di verificare l’esistenza di comportamenti alternativi a quelli esistenti che siano più sostenibili e che favoriscano il benessere a medio e lungo termine dell’individuo, dell’azienda e della collettività. L’obiettivo dello studio esperienziale sui bisogni è quello di raggiungere l’auto-realizzazione o il proprio potenziale più elevato.
Step 2: Valori
I valori, a differenza dei bisogni che sono universali e accomunano tutti gli esseri umani, sono unici e influenzano le nostre scelte, da quelle più semplici, come svolgere un compito di routine, a quelle più impattanti, come le decisioni strategiche che influenzeranno l’azienda nei prossimi cinque anni. Riscoprire e coltivare i propri valori permette all’individuo e alla società di cui fa parte, di emergere enfatizzando i punti di forza e accrescendo la soddisfazione e la produttività.
Step 3: Talenti e Competenze
I talenti e le competenze. Frequentemente, le persone confessano di aver lasciato da parte il proprio talento per la musica, l’arte, il gioco, ecc. in quanto non avrebbe contribuito a trovare un lavoro. La realtà è che grazie all’accettazione, lo stimolo e il supporto dei talenti individuali che le aziende hanno creato il loro successo, la loro vena innovativa e la loro unicità. Nel verificare le competenze apprese fin ora e quelle che verranno acquisite in futuro, viene prestata particolare attenzione all’allineamento di quest’ultime ai propri talenti. Una volta coscienti dei propri talenti, l’obiettivo è quello di alimentare competenze che possano mettere ancora più in risalto quei talenti per creare metodi competitivi supportati da “unique selling propositions”.
Step 4: Convinzioni
Le convinzioni non sono altro che la nostra programmazione mentale. Le convinzioni agiscono come filtri che permettono di interpretare quello che viviamo. Visto che la maggior parte dei pensieri che facciamo va contro noi stessi, è in antitesi con ciò che vogliamo creare e, spesso, contro il benessere dell’azienda, quest’area della Scienza del Sé ha come obiettivo primario quello di raggiungere la consapevolezza delle proprie convinzioni e di modificare quelle che danneggiano non solo noi stessi, ma anche coloro che ci sono vicini, per aumentare la soddisfazione e la performance personale e collettiva.
Step 5: Intelligenza Emotiva
Dopo decenni di ricerche è stato dimostrato e confermato che l’intelligenza emotiva è di gran lunga più importante di quella intellettiva, non solo al fine di vivere una vita felice e ricca di soddisfazioni, ma anche dal punto di vista della produttività e della leadership. Quest’area di studio esperienziale aiuta a familiarizzare dipendenti e organizzazioni con gli aspetti dell’emotività che sono critici per prendere decisioni e per tessere rapporti sostenibili e di mutuo apprezzamento, rispetto ed empatia. L’obiettivo è quello di imparare un nuovo linguaggio, quello delle emozioni, e mettere in funzione delle facoltà che aiutano a limitare o eliminare incertezze e confusione per poter prendere decisioni e portare avanti scelte in totale consapevolezza, supportate da una radicata resilienza.
Step 6: Comunicazione Empatica
La comunicazione è lo strumento primario per la soddisfazione dei propri bisogni. La tecnica di comunicazione insegnata in quest’area della Scienza del Sé si basa sulle capacità delle persone di interpretare fatti ed eventi senza filtri, di esprimere l’emozione scaturita da quegli eventi e di specificare con chiarezza e semplicità il bisogno che desideriamo essere soddisfatto.
Step 7: Proposito di vita
Il proposito di vita è rappresentato dal nostro impegno e dedizione, attraverso talenti e competenze, a un qualcosa che è più grande di noi stessi. Tutti noi abbiamo un proposito di vita: tuttavia, molti di noi lo abbiamo accantonato a causa del condizionamento della società in cui viviamo. Vivere una vita senza un proposito è come guidare l’auto senza sapere dove andare, senza avere una destinazione finale. Ecco perché le persone che hanno un proposito e lo perseguono vivono fino a sette anni più a lungo degli altri, sono più felici e si ammalano di meno.
Step 8: Creatività ed Immaginazione
L’immaginazione è il volano dell’evoluzione. Aiuta a risolvere i problemi, è alla base dell’innovazione, stimola l’economia e, complessivamente, promuove la crescita in ogni aspetto di vita. Tuttavia, coloro che lavorano in azienda hanno generalmente ricevuto una formazione tecnico analitica, che enfatizza quasi esclusivamente la logica, l’analisi, la razionalità, la coerenza e la sistematicità. L’obiettivo di questo modulo è quello di rimettere in funzione la parte destra del cervello, quella creativa, sensoriale e intuitiva, per permettere a coloro che lavorano in azienda di esprimere al meglio quelle potenzialità che vanno oltre gli schemi e le limitazioni imposte dagli altri, per aumentare la creatività e l’innovazione.
Step 9: Piano di Vita
Nella pianificazione di vita mettiamo insieme le conoscenze, esperienze e attività sviluppate e raccolte nelle otto aree precedenti per determinare con chiarezza i nostri obiettivi, specificando il cosa, come, chi e quando. È una compilazione di esercizi che spingono tutti i collaboratori aziendali a creare il loro futuro e a immaginare le sfide e le opportunità che incontreranno ancora prima che esse accadano.
Solo per i primi 20 iscritti il biglietto avrà il costo di 149.00 anziché 199.00 euro.
Per guidare grandi progetti c’è bisogno di grandi leader. Titoli di studio, esperienze professionali e livello di conoscenza delle lingue sono le competenze messe sotto lente dai reclutatori quando l’azienda valuta l’inserimento di un nuovo leader, ma non solo. Per essere un buon leader, infatti, prima bisogna essere in grado di saper gestire se stessi sviluppando una efficace self-leadership. L’autogestione richiede conoscenza di sé, autodisciplina, motivazione, empatia e abilità nel relazionarsi: competenze razionali e emozionali che posso essere ricomprese in quell’aspetto dell’intelligenza che viene definito intelligenza emotiva. Queste competenze non sono innate, ma possono essere sviluppate per migliorare la qualità della vita e il livello delle performance.
Self-leadership e felicità al lavoro, il corso di formazione manageriale BlueAcademy e DVP
BlueAcademy e DVP – Della Volpe & Partners presentano l’evento tenuto dal più importante docente italiano sul tema “Self-leadership e felicità al lavoro”: Sandro Formica.
Per Sandro Formica, ordinario del master “Manager di te stesso, manager degli altri” presso la Florida International University di Miami e insegnante alla SDA e al Master dell’Università Commerciale Luigi Bocconi, partendo dall’auto-consapevolezza è possibile allineare il proprio percorso individuale agli obiettivi e alla missione dell’organizzazione generando un’economia della felicità.
Il suo modello di cambiamento, nato e testato sul campo come strumento di strategia aziendale, si è evoluto nel corso di due decenni per integrare competenze e talenti all’interno di un’organizzazione consapevole gestita da dirigenti in grado di conoscere se stessi e riconoscersi negli altri.
Il corso di formazione si terrà mercoledì 27 novembre 2019, dalle 09:30 alle 13:00, al Palazzo delle Stelline in Corso Magenta 61, e, solo per i primi 20 iscritti il biglietto avrà il costo di 149.00 anziché 199.00 euro.
Come diventare leader: ecco perché frequentare il corso di formazione Self-leadership e felicità al lavoro
Sono 9 i motivi per frequentare il corso di formazione manageriale Self-leadership e felicità al lavoro, eccoli in sintesi:
La conoscenza e padronanza dei propri bisogni e di quelli degli altri risulta in un miglioramento della soddisfazione al lavoro e dell’efficienza nel teamwork.
L’approfondimento dei valori e il loro allineamento alle azioni di tutti coloro che lavorano in azienda aumentano la capacità decisionale, e supportano la leadership.
Quando le competenze vengono sviluppate a supporto dei talenti la percezione del lavoro cambia gradualmente per trasformarsi in un’opportunità di crescita e sviluppo.
Il 70% delle convinzioni che abbiamo sono negative. Il lavoro di trasformazione di queste convinzioni in convinzioni positive accresce il successo individuale e quello organizzativo.
L’intelligenza emotiva (IE) è direttamente proporzionale alla redditività. Quando l’IE sale, i ricavi aumentano.
La comunicazione empatica aumenta drasticamente la risoluzione dei conflitti in azienda e accresce il livello di collaborazione e benessere.
Quando il proposito di vita dei singoli è allineato a quello dell’azienda tutte le metriche che misurano la performance aziendale puntano in alto.
Esercitare consapevolmente le nostre capacità a immaginare, aumenta la creatività e l’innovazione aziendale.
Il piano di vita aumenta il valore aziendale creando i presupposti per sviluppare sinergie tra la progettualità del collaboratore e la strategia dell’organizzazione.
Qualunque sia la vostra opinione su Jeff Bezos ed Elon Musk, è difficile mettere in dubbio il loro successo nel creare e guidare società innovative con obiettivi coraggiosi. Jeff Bezos guida Amazon e la compagnia spaziale Blue Origin. Elon Musk è al timone di Tesla e SpaceX, la compagnia che che vuole colonizzare Marte. Insieme, le due aziende hanno generato oltre 1.000 miliardi di dollari di valore di mercato negli ultimi 10 anni. Quindi non sorprende che Bezos e Musk siano a pari merito al primo posto nella classifica Forbes 2019 dei leader più innovativi d’America.
Ma quando Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron li hanno intervistati per Forbes (insieme ad altri dipendenti delle loro aziende), hanno trovato alcuni paradossi interessanti nel confrontare i loro stili di leadership. Certo, ci sono anche importanti somiglianze. Ad esempio, hanno entrambi trasformato con successo le loro visioni in realtà, costruendo e sfruttando il loro capitale innovativo. Mentre quasi tutti sarebbero stati derisi se avessero parlato di tunnel sotto Los Angeles, quando Elon Musk ha parlato dell’Hyperloop è stato accolto con entusiasmo e perfino con investimenti. Citando semplicemente l’idea di “Hyperloop”, Musk è stato in grado di generare un’esplosione dell’attenzione dei media sull’idea.
Ma al di là del loro capitale innovativo, questi due leader hanno aperto la strada a questi risultati straordinari in modi nettamente diversi. Ecco come e perché – secondo i tre autori – entrambi gli imprenditori hanno successo, seppur con diversi stili di leadership.
Customer First vs Technology First
Bezos è più un innovatore “primo cliente”. Ha avviato un processo di innovazione in Amazon chiamato “working backwards” che prende come punto di partenza un focus ossessivo sulle esigenze del cliente e quindi “lavora a ritroso” per capire come innovare per soddisfare al meglio tali esigenze.
Al contrario, Musk utilizza quello che potrebbe essere descritto come un “primo approccio” tecnologico. Così un ex dirigente di Tesla: “Penso che Elon abbia adottato la filosofia di Steve Jobs in cui crede di sapere dove sta andando il mercato e sa meglio dei clienti stessi di cosa hanno bisogno e cosa vorranno”. Lo stesso Musk dice: “Opero attraverso i primi principi”. L’approccio dei primi principi – che è stato inizialmente articolato da Aristotele – è la pratica di identificare i vincoli chiave fondamentali per raggiungere una svolta nelle prestazioni e quindi testare ogni opzione possibile per eliminare uno o più di tali vincoli. Ad esempio, con Tesla i vincoli chiave per il successo erano la riduzione del costo della batteria e il raggiungimento di un’autonomia della batteria superiore a 300 miglia. Pertanto, si concentra sulle sfide in cui la necessità è chiara, ma la tecnologia non è stata elaborata.
Qual è l’approccio migliore? Dipende. Quello di Bezos – secondo Dyer, Furr e Hendron – funziona particolarmente bene quando l’innovazione richiede una profonda comprensione delle esigenze e delle preferenze dei clienti; o in altre parole quando c’è molta incertezza sul mercato (la gente la acquisterà?). Al contrario, l’approccio di Musk funziona bene quando c’è molta incertezza tecnologica (possiamo costruirla?).
Visioni e obiettivi
Musk e Bezos differiscono anche molto nel modo in cui esprimono o comunicano visioni e obiettivi. Musk è molto coraggioso e pubblico nel dare voce ai grandi obiettivi per le sue imprese. Al contrario, Bezos è più riservato. È semplicemente personalità o qualcosa di più?
Bezos potrebbe essere così perché tiene esplicitamente conto delle esigenze attuali dei clienti; di conseguenza, non ha bisogno di vendere preventivamente le sue innovazioni. Deve semplicemente eseguire la cosa più velocemente dei concorrenti. Al contrario, Musk persegue tecnologie innovative; essere audaci e pubblici è un modo per attirare l’attenzione e i futuri clienti. Lo aiuta anche ad attrarre risorse finanziarie e capitale umano di talento (per risolvere spinosi problemi tecnici).
Ma questa differenza sembra anche correlata allo stile di leadership personale. Quando Musk ha lanciato SpaceX nel 2002, l’ha annunciato in pompa magna, così come ha dichiarato di voler colonizzare Marte; e ha anche stimato il costo per un individuo di viaggiare nello spazio. In netto contrasto, Bezos ha lanciato pacatamente Blue Origin due anni prima senza eccessivi annunci pubblici.
Un approccio calmo vs un approccio aggressivo
Quando Bezos ha lanciato Blue Origin, ha scritto una lettera di “Day 1”, proprio come ha fatto per Amazon. “Siamo una piccola squadra impegnata a seminare una presenza umana duratura nello spazio”, ha scritto. “Blue perseguirà pazientemente questo obiettivo a lungo termine, passo dopo passo. Dividendo il nostro lavoro in piccoli ma significativi incrementi, speriamo di generare quanti più passaggi intermedi utili possibili. Ogni passaggio, anche il nostro primo e il più semplice, sarà impegnativo. E ogni passaggio getterà le basi tecniche e organizzative per il prossimo”.
Al contrario, Musk appare sempre impaziente e focalizzato su importanti scoperte. Al momento del lancio di Tesla, ha scritto: “Il nostro obiettivo è accelerare l’avvento del trasporto sostenibile portando sul mercato auto elettriche di massa il prima possibile. Per raggiungere questo obiettivo, sono necessari grandi balzi nella tecnologia”. Bezos pone l’accento sul “passo dopo passo”, mentre Musk sottolinea i “grandi balzi nella tecnologia”. I loro diversi stili sono stati paragonati ai protagonisti della famosa favola di Esopo: “Tartaruga (Bezos) e la lepre (Musk)”.
Delega e responsabilizzazione dei dipendenti
Jeff Bezos è conosciuto in Amazon per essere l’ultimo a parlare alle riunioni. Preferisce ascoltare ciò che gli altri hanno da dire senza influenzarli dando la sua opinione. Inoltre, è disposto a lasciare che le persone possano dare fiducia a un’idea anche se non è d’accordo. “All’interno di una grande azienda devi avere più percorsi”, ha detto. Bezos delega e autorizza i dipendenti a sperimentare e correre rischi. Infatti, una volta ha ammesso: “Ho fatto miliardi di dollari sui fallimenti di Amazon.com”.
Al contrario, Musk porta avanti l’agenda di Tesla e SpaceX a un ritmo frenetico. Crede nel pensiero dei primi principi, quindi se si vuole convincerlo di qualcosa, bisogna mostrarlo attraverso la logica e l’analisi dei primi principi. Ma ancora una volta, se i razzi non volano in modo accurato o le auto non si guidano correttamente, le persone potrebbero morire. Quindi Musk monitora da vicino e ignorerà una decisione che pensa possa essere sbagliata. L’approccio basato sulla rigidità di Musk si traduce in impegnativi obiettivi per i dipendenti e in un processo per raggiungerli che comporta un intenso monitoraggio da parte sua. Ciò potrebbe in parte spiegare perché Bezos abbia avuto molta più stabilità nel suo team rispetto a Musk.
Conclusione
Quindi – si chiedono in chiusura Jeff Dyer, Nathan Furr and Mike Hendron – cosa si può imparare da queste differenze nello stile di leadership quando si tratta di guidare l’innovazione? Bezos attraverso piccoli e incrementali passaggi guidati arriva a risultati che gli conferiscono la credibilità di fare continuamente nuove cose. L’approccio di Bezos è stato quello di costruire la sua reputazione per l’innovazione lentamente, nel tempo, attraverso esperimenti che hanno portato a solide prestazioni basate sui dati.
Al contrario, Musk ha adottato quello che potrebbe essere visto come un approccio ad alto rischio, impegnandosi nel pensiero visionario. Articola una visione alta ed eccitante per le sue imprese. Potrebbe sembrare una cosa facile farlo con società come SpaceX e Tesla; ma lo fa con prodotti anche più banali come il Tesla PowerWall, che è essenzialmente una grande batteria che sta nel garage. A proposito di Powerwall, ha infatti dichiarato: “Stiamo cercando di cambiare la struttura energetica fondamentale del mondo”. Usa grandi affermazioni e grandi visioni per attirare risorse umane e finanziarie le sue imprese.
Pur seguendo percorsi diversi, sia Bezos che Musk hanno lanciato con successo molteplici innovazioni e sono saliti fino in cima alla lista dei leader più innovativi. Il loro successo attraverso stili contrastanti dimostra che la leadership innovativa non si basa su una formula prevedibile. Anche perché, se fosse altrimenti, chiunque sarebbe in grado di replicarla.
Nel 2008 Sergio Marchionne, di cui oggi ricorre il primo anniversario dalla morte, fu chiamato al Politecnico di Torino per il conferimento di una Laurea ad Honorem in Ingegneria Gestionale, assegnatagli “per la lunga e prestigiosa attività manageriale a livello internazionale”.
Ne nacque una lectio magistralis in cui il manager tracciava le linee guida utilizzate in Fiat e che poi sarebbero state seguite in Fca nei 10 anni successivi. Nel suo intervento Marchionne toccava numerosi temi: dal progresso alle responsabilità delle aziende verso la società.
Noi proponiamo nel video che segue il passaggio dell’intervento dedicato alla definizione di leadership e del ruolo dei leader in azienda.
Fare la scelta giusta non è mai facile, soprattutto per un leader che deve da un lato raggiungere gli obiettivi economici prefissati, dall’altro rappresentare un punto di riferimento per tutta la squadra coinvolgendola nelle attività strategiche.
Anche un buon leader non sempre fa la scelta giusta
Quotidianamente un leader è chiamato a confrontarsi con decisioni difficili, scelte strategiche dalle quali dipenderanno i risultati imprenditoriali. Tuttavia, potrebbe capitare di non trovare la squadra d’accordo con la decisione aziendale presa dal leader per raggiungere il successo. Cosa sarebbe giusto fare in questi casi?
Posto che il compito del leader è quello di ispirare, delineare nuovi orizzonti operativi, creare innovazione favorendo il cambiamento, la scelta giusta dovrebbe essere quella che realmente potrebbe condurre ai risultati ottimali, e non quella che piace a tutti di più. Ma non è sempre così.
Prendere una decisione: un’attività critica per mantenere la leadership
Uno studio pubblicato sulla rivista Journal of Personality and Social Psychology mostra come più volte i leader commettano un errore sostanziale nel prendere una decisione: preferire l’approvazione della squadra piuttosto che scegliere quello che è realmente giusto fare.
Charleen Case, Katherine Bae e Jon Maner, autori della ricerca, hanno realizzato ben cinque esperimenti e tutti e cinque sono arrivati alla stessa conclusione: un orientamento psicologico verso il prestigio ha spinto i leader ad aderire pubblicamente ai desideri dei membri del gruppo a spese dei risultati delle attività del gruppo stesso per dare priorità alla propria popolarità rispetto alle prestazioni.
Il primo test, come gli altri a seguire, ha infatti rilevato che, in privato, i partecipanti identificati come leader tendevano a selezionare la strategia che avrebbe portato al miglior risultato, indipendentemente dal loro stile di leadership. Pubblicamente, però, più i partecipanti volevano essere ammirati come leader, più era probabile che selezionassero la strategia desiderata dagli altri partecipanti. Al contrario, quanto più godevano di autorità e potere, tanto più tendevano a selezionare la strategia ottimale, nonostante la volontà degli altri partecipanti.
Consigli di leadership: come fare la scelta giusta per raggiungere i risultati aziendali attesi
Questi risultati suggeriscono che i leader prestano attenzione sia a ciò che gli altri membri del team vogliono, sia a quali strategie sono le migliori da attuare. Quando c’è un conflitto tra ciò che i membri del team vogliono e ciò che è giusto fare, è più probabile che scelgano la strategia ottimale quando si concentrano sul potere rispetto a quando si concentrano sulla popolarità.
Naturalmente, in molte situazioni, i leader devono prestare attenzione al potere e alla popolarità tenendo comunque presente che i leader che non sono graditi potrebbero avere difficoltà a rimanere al potere, anche quando hanno successo. Una soluzione per i leader sarebbe quella di compiere scelte in cui il risultato non sia talmente di rottura da non consentire ai membri del team di ottenere quello che vogliono e annullandone i desideri principalmente in situazioni in cui il risultato è cruciale per la sopravvivenza di un’organizzazione.
Dopo 18 anni Eric Schmidt lascia Google, di cui è stato ceo dal 2001 al 2011 nella fase più tumultuosa della crescita del motore di ricerca. Nel frattempo diventato una vera e propria conglomerata, fino ad assumere il nome di Alphabet.
Negli anni centrali del suo ruolo alla guida di Google, Schmidt ha rappresentato la mente manageriale della startup lanciata da Sergey Brin e Larry page, fino a diventare presidente del consiglio d’amministrazione, carica che ha lasciato solo lo scorso anno, prima di arrivare ora a fare un ulteriore passo al di fuori del board.
Schmidt è accreditato da Forbes di un patrimonio personale di 13,6 miliardi di dollari, che lo rende il 101esimo uomo più ricco al mondo. Una ricchezza che deriva in larga parte dalle quote azionarie detenute nella stessa Google, ma Schmidt nella sua carriera (che l’ha visto anche ceo di Novell e chief technology officer di Sun Microsystems) ha contribuito a fondare anche il gruppo di venture capital Innovation Endeavors e nel maggio 2015 ha acquistato una quota del 20% nel capitale della società di gestione di hedge fund D.E. Shaw & Co.
Nella sua carriera Schmidt è stato anche autore di un libro, “How Google Works“, volume dal quale sono tratte le frasi sulla leadership e l’innovazione che proponiamo di seguito:
1 – “Le persone innovative non hanno bisogno che qualcuno dica loro di fare qualcosa, hanno bisogno che sia consentito loro di farlo”.
2 – “Se ti concentri solo sulla tua concorrenza, non realizzerai mai nulla di veramente innovativo”.
3 – “E’ necessario che tu abbia fiducia nei tuoi collaboratori, e abbastanza fiducia in te stesso da lasciare che loro trovino una strada migliore”.
4 – “Se vuoi che qualcosa sia fatto, dallo a una persona già molto impegnata”.
5 – “Fai sì che tu possa desiderare di lavorare per te stesso”.
6 – “Se io do a te un penny, tu sarai di un penny più ricco e io di un penny più povero. Ma se io do a te un’idea, allora entrambi avremo una nuova idea”.
7 – “E’ sempre utile vedere il fallimento come una strada e non come un muro”.
8 – “Il lusso definitivo è combinare passione e partecipazione. E’ anche un chiaro percorso verso la felicità”.
9 – “70/20/10 è diventata la nostra regola per l’allocazione delle risorse: il 70% delle risorse dedicate al core business, il 20% a quelli emergenti, il 10% a quelli nuovi”.
10 – “Internet è la prima cosa creata dall’uomo che l’uomo stesso non è in grado di comprendere. E’ il più grande esperimento di anarchia della storia”.
Coordinatore di Forbes ItaliaLeggi di più dell'autore
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Satya Nadella è ceo di Microsoft da febbraio del 2014. (Sean Gallup/Getty Images)
Se Microsoft è riuscita a superare la crisi d’identità degli ultimi anni e rilanciarsi come una delle compagnie tech più innovative e all’avanguardia del mondo, lo deve in gran parte al terzo amministratore delegato della sua storia: Satya Nadella. Il 51enne indiano naturalizzato statunitense è alla guida della società di Redmond dal 4 febbraio 2014 ed è riuscito a dare nuovo impulso al business di Microsoft, puntando sul cloud, su servizi alle aziende e riscoprendo l’anima stessa dell’azienda, cambiandone la cultura dall’interno.
Ecco 3 principi di leadership che secondo Nadella sono imprescindibili per chi vuole diventare una vera guida in Microsoft.
1. “Promuove la chiarezza con i suoi collaboratori”
Uno dei processi fondamentali che tutti i top manager dovrebbero abbracciare ogni giorno. Per chiarezza bisogna sintetizzare i concetti complessi. “I dirigenti”, scrive Nadella, “prendono tutte le informazioni provenienti dall’interno e dall’esterno dell’azienda e ne riassumono il messaggio, trovandone il vero significato in mezzo al frastuono. Non voglio una stanza piena di geni, ma che i dirigenti sfruttino la loro intelligenza per creare una conoscenza approfondita e condivisa per il team, allo scopo di definire una strategia”.
2. “Un leader genera energia”
Questo principio vale non solo all’interno del suo team ma in tutta l’azienda. “Non basta dedicarsi esclusivamente al proprio gruppo. Un leader deve saper ispirare ottimismo, creatività, dedizione e sviluppo, nella buona e nella cattiva sorte. Bisogna creare un ambiente dove tutti possano dare il massimo. È grazie a queste figure che organizzazioni e team diventano sempre più forti ogni giorno che passa”.
3. “Trovano sempre un modo per avere successo e per ottenere risultati”
Il leader sa promuovere progetti innovativi in maniera tale che ognuno si sentirà ispirato al lavoro, “trovare un equilibrio tra successo a lungo termine e vittorie di breve durata, e non lasciarsi limitare da nulla, sfruttando una mentalità aperta alla globalizzazione per trovare soluzioni”.
Essere in grado di sviluppare una visione aziendale è una delle competenze più richieste ad un leader. Guardare al futuro, ovvero capire dove si sta andando e soprattutto dove si vuole andare, è di strategica importanza per ogni azienda, piccola o grande che sia, che punta ad affermare la propria presenza sul mercato di riferimento. Quando i membri del team credono nella vision aziendale sono molto più propensi a legare i propri valori individuali a quella visione condivisa. Ciò consente loro di sviluppare un maggiore senso di appartenenza e li motiva a offrire nuove idee e nuovi modi per raggiungere gli obiettivi di business prefissati.
Vision aziendale, ciò che serve per essere un leader
Sebbene la capacità di delineare una vision aziendale sia perlopiù legata al bagaglio di caratteristiche richiesto a chi ricopre ruoli dirigenziali, tuttavia può diventare una leva significativa verso il successo per chi è chiamato a svolgere compiti più operativi all’interno dell’organizzazione.
Ron Ashkenas e Brook Manville, co-autori del manuale del leader della Harvard Business Review, il progetto editoriale della Harvard Business School e dei suoi studenti, individuano tre opportunità di crescita che possono essere colte abbracciando la visione aziendale anche a livelli più bassi dell’organigramma e trasformare un manager in un leader senza che questo sia necessariamente un Ceo.
Come diventare leader contribuendo al perseguimento della visione aziendale
Ecco, secondo Ashkenas e Manville, cosa fare per aiutare l’azienda a crescere e, al tempo stesso, spingere il proprio sviluppo professionale acquisendo maggiori responsabilità nel tempo.
Aiutare l’amministratore delegato a modellare la visione aziendale
Chiusi nei propri uffici dalle pareti di cristallo a destreggiarsi tra conti, tabelle e report, a volte i Ceo rischiano di perdere il contatto diretto col team operativo chiamato a trasformare la visione aziendale in numeri reali. Conoscere aspettative, esigenze e idee di tutti i membri della squadra, o almeno di coloro coi quali si lavora a stretto contatto, può rivelarsi molto utile per aiutare gli alti dirigenti a raggiungere, attraverso una vision condivisa, quel senso di connessione necessario per remare tutti con forza verso la stessa direzione. Esprimere il proprio parere, come farsi portavoce dei pensieri condivisi coi colleghi, permetterà di essere identificato dai superiori come punto di contatto strategico con le unità operative e dai colleghi come un leader al quale consegnare la propria parola. Uno step in più per diventare un manager di successo.
Tradurre la visione aziendale per renderla rilevante per la squadra
La visione, come dice la parola stessa, è un qualcosa di astratto, un’idea del futuro che dovrebbe però via via materializzarsi nel percorso presente. Il compito di un bravo manager con doti di leadership è quello di tradurre quella visione per la propria unità o funzione. Elaborare una visione a scala ridotta è il primo step per tramutarla in azioni concrete. Proporre nuove idee e stimolare la propria squadra alla ricerca di soluzioni sempre più innovative il linea con la visione aziendale generale trasformerà il manager in un leader.
Condividere la propria visione aziendale
Non tutte le vision aziendali provengono dall’alto. A volte le intuizioni che rimodellano il futuro delle imprese nascono invece proprio da chi ricopre funzioni operative. L’inesorabile necessità di innovazione continua può dare l’opportunità di promuovere nuove idee, idee che possono rappresentare il potenziale per una crescita più ampia e persino una reinvenzione dell’azienda. Diventare un leader significa dunque anche sviluppare la capacità di andare oltre ciò che viene consegnato dall’alto, sperimentare, osare, ideare, saper guardare al futuro sebbene se non si è seduti sulla poltrona presidenziale.
La rivoluzione digitale sta modificando velocemente il modo di fare impresa. Sempre più aziende si trovano oggi impegnate nel trovare tecnologie dirompenti per superare la concorrenza adattando ad esse i propri modelli di business. Dai processi produttivi agli strumenti di vendita, tutto ora viene analizzato all’interno di due macro categorie: “il vecchio” e “il nuovo”, anche per quanto riguarda la leadership.
Per sopravvivere nell’era digitale occorreranno con tutta probabilità abilità di leadership completamente nuove. Altri credono che i leader dovrebbero tornare all’essenziale, senza lasciare che il cambiamento distragga o rivoluzioni un’organizzazione a livello manageriale.
Tuttavia, una ricerca congiunta tra MIT Sloan Management Review e Deloitte, Coming of age digitally, ha rivelato che potrebbe essere necessaria una miscela di entrambe le competenze. In altre parole, mentre le capacità di leadership di base rimarranno, per cavalcare la rivoluzione digitale occorrerà aggiungere nuove competenze al “manuale sulla leadership”.
Cosa serve per essere leader digitale
Lo studio, che ha raccolto le risposte di oltre 4.300 manager occupati in 28 settori di business diversi (appartenenti a 123 differenti Paesi), rivela dunque quali caratteristiche bisogna possedere per essere un leader nell’era della rivoluzione digitale e condurre con successo la propria azienda nel percorso verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
I tratti chiave di un’efficace leadership digitale riguardano la capacità di coinvolgere l’organizzazione: fornire visione e scopo, creare condizioni per sperimentare, responsabilizzare le persone a pensare in modo diverso e convincere le persone ad andare oltre i confini. Nel dettaglio, secondo la ricerca di MIT Sloan Management Review e Deloitte, il leader digitale deve:
avere una visione trasformativa, ossia la capacità di anticipare i mercati e le tendenze;
essere in grado di prendere decisioni aziendali consapevoli e risolvere problemi difficili in tempi turbolenti, ovvero abbracciare il cambiamento e assumersi rischi basati su molteplici possibili scenari futuri;
comprendere la tecnologia. Questo punto rappresenta il principale divario di competenze tra i leader digitali e i leader tradizionali. Nella maggior parte delle organizzazioni, l’alfabetizzazione digitale al di sopra del middle management è quasi inesistente. Lo studio ha infatti scoperto che solo circa un quarto delle aziende di tutti i settori, con oltre un miliardo di dollari di entrate all’anno, aveva tre o più membri del consiglio di amministrazione considerati “esperti di tecnologia digitale”.
Leader del futuro: un mix tra competenze di leadership tradizionale e leadership digitale
Sebbene la digital transformation richieda l’acquisizione di nuove competenze di leadership, tuttavia ciò che sappiamo finora sul come essere un buon leader resta sempre valido. In altre parole, i leader non dovrebbero lasciare che il cambiamento tecnologico che si sta verificando attorno a loro li distragga dai propri obiettivi. Comprendere le basi della comunicazione, la definizione delle priorità, gli investimenti e la gestione dei progetti sono attività ancora più importanti durante i periodi di cambiamento. Queste abilità non possono essere delegate. Sono il fondamento di una cultura che abbraccia il potenziale della trasformazione digitale. Come sempre dunque, la via corretta sta nel mezzo: un leader di oggi deve affiancare alle competenze tradizionali le nuove competenze necessarie per cavalcare l’era digitale.
