È stata un’operazione complessa e già a settembre si vedranno i primi risultati. L’investment company Reuben Brothers ha acquisito il Baglioni Hotel Luna di Venezia da Baglioni Hotels & Resorts, l’hotel più antico di Venezia, sbaragliando una concorrenza agguerrita. L’intera operazione immobiliare è firmata Patrimonia Real Estate, società di investimento e sviluppo immobiliare guidata da Niccolò Belingardi Clusoni, che non è nuovo a certi business. Proprio in questi giorni ha acquisito, con un altro capital partner, un grosso building a Milano. “Avremmo voluto sviluppare un lifestyle hotel, di 240 stanze dietro al Bosco Verticale”, racconta quando lo incontriamo virtualmente su Zoom. “Tuttavia, a causa della situazione attuale, abbiamo poi preferito sviluppare 65 appartamenti “high end”, di fascia alta. Il mercato residenziale a Milano è in forte espansione, vogliamo creare un prodotto internazionale e in linea con le nuove esigenze di spazi abitativi”.
Torniamo al Baglioni di Venezia. È stato acquisito dai fratelli David e Simon Reuben, considerati la seconda famiglia più ricca del Regno Unito con un patrimonio netto di 16 miliardi di sterline. Secondo indiscrezioni siete riusciti a chiudere intorno ai 100 milioni di euro. Dietro l’acquisizione c’era lei.
Confermo, il mio investitore è un’importante famiglia inglese, già proprietaria di altri asset alberghieri (Eden Roc, ndr). La negoziazione è stata complessa, ma in tre mesi siamo riusciti a chiudere il deal in full equity. Non dovendoci appoggiare a finanziamenti esterni abbiamo avuto una prospettiva interessante anche per il venditore.
Si dice che i Reuben, per spuntarla, abbiano offerto al venditore la possibilità di sviluppare il marchio Baglioni in altre tre città chiave. Per espandere la catena. È vero?
Si, è stata una mia idea quella di pensare a un quadro più ampio, che potesse generare valore nel lungo termine. L’obiettivo è puntare su città come New York, Parigi, Madrid, città in cui Baglioni non è presente.
È stata una win-win situation, come la chiamate in gergo.
Sì. Noi abbiamo comprato bene, ma riteniamo di aver strutturato un deal vincente per tutte le parti in gioco. Crediamo nel brand Baglioni, e oggi, abbiamo la possibilità di sviluppare il marchio in altre tre città chiave. Questa espansione sarà in capo a Patrimonia.
Il Baglioni di Venezia è anche oggetto di un’importante ristrutturazione che lo valorizzerà.
Dovrebbe finire entro l’estate. Sul lato destro ci sarà un ristorante stellato, mentre sul lato sinistro l’idea è di creare un club, un nuovo spazio che accolga gli ospiti internazionali durante gli eventi, dal cinema al carnevale.
Vuole fare concorrenza a Palazzina G?
Palazzina G è un’istituzione, ma crediamo ci sia spazio anche per un altro concept. A Venezia oggi manca un club in cui le celebrities si ritrovino dopo gli eventi istituzionali. Per riuscire a creare il posto giusto non ci si può improvvisare, abbiamo delle idee che riteniamo possano funzionare. Io credo nel successo di questo progetto.
Come fa, lei, uomo di numeri, a capire come e dove si divertono le celeb?
Non lo nego, sono un nerd. Ho preso la “distinction” al mio MBA a Stern Nyu, lavorare in excel è il mio pane. Però ho sempre viaggiato molto, ho vissuto in cinque città, tra cui New York, Londra, Shanghai e in ognuna di queste cercavo di capire quali fossero i posti giusti da frequentare. Amo il lifestyle. La gentrificazione è un fenomeno che, chi fa il mio lavoro, deve saper anticipare. Se sei solo un uomo di numeri non è detto tu ci possa riuscire. Se non hai vissuto certe situazioni, è sicuramente più difficile capire che cosa può veramente funzionare e dove.
Lei ha studiato e vissuto cinque anni a New York, che cosa ha imparato lì?
Mi sono appassionato al real estate e agli investimenti nei lifestyle hotel. New York è una città unica, la sfida è provare a sviluppare parte di questo schema in altre città.
Il primo vero lavoro?
La torre del W Hotel downtown, 58 piani.
La sfida maggiore?
Il confronto con i top player. Grazie all’amicizia di Mitch Moinian, a cui chiesi un lavoro mentre stavo ancora studiando, sono entrato nel mercato immobiliare, chiuso, di New York. Mi sono sentito un insider. Creandomi uno spazio che, con un visto da studente, sarebbe stato impossibile avere. Oggi, anche grazie a quell’esperienza, la mia società si interfaccia con tutti i più importanti operatori del mercato.
Perché non è rimasto a New York?
L’idea era quella di vivere lì, ma la vita sa essere imprevedibile. A New York incontri cento persone al giorno e il turnover delle amicizie è molto elevato. Poi, una sera di fine estate, invece, a Milano, a pochi metri dalla casa in cui sono cresciuto, ho conosciuto la donna che sarebbe diventata mia moglie. In poco tempo sono tornato in Europa. New York mi manca ma continuo a passare parte del mio tempo a Londra, per mantenere l’internazionalità nella mia società.
Società, Patrimonia, che ha fondato nel 2016.
Sì, la definisco una piccola private equity boutique che in pochi anni è riuscita a lavorare su alcuni dei più grandi deal pre e post-Covid in Italia.
Il suo primo vero affare?
Il mio obiettivo era elevare Milano ai livelli di Londra e New York. Quello che mancava erano i lifestyle hotel. I ristoranti, bar e club all’interno di queste strutture sono un punto di riferimento per la città, mi piace definirli inclusivi più che esclusivi. Ho iniziato identificando un ex convento in Corso di Porta Romana 10. Era di fianco a Torre Velasca, a cinque minuti a piedi dal Duomo. Aveva un cortile paragonabile alla pinacoteca di Brera. Mi sono sempre chiesto – e ancora mi chiedo – come fosse possibile che un immobile del genere sia rimasto sul mercato cinque anni. Sono stato l’ultimo a vederlo e forse l’unico a crederci davvero.
Non sempre la visione viene aiutata dal capitale.
Infatti ai tempi non avevo i fondi e per chiudere la transazione ho dovuto raccogliere i capitali. Da un amico mi è stato presentato il proprietario del W di Amsterdam, Liran Wizman. Ha subito creduto nel progetto e abbiamo comprato il palazzo all’asta.
È stato un affare?
Sì. Abbiamo portato a casa il progetto a 3.500 euro al metro, oggi ne vale più del doppio. La paura era non riuscire a convertirlo in albergo, ma grazie ai miei avvocati, Edoardo Pedersoli e Luca Gariboldi, e al nostro architetto Piero Lissoni, ce l’abbiamo fatta. È passato più di un anno ma ci siamo riusciti. Diventerà l’Edition Hotel, l’hotel di Ian Sregher. Già presente a New York, Shanghai, Bodrum, Londra, Miami. Sarà un’icona per la città.
Nonostante l’anno orribile che abbiamo passato?
Sono un positivo di natura. Credo che dopo un anno di lavoro in smart working, oggi più che mai, ci sia la voglia di tornare negli uffici: abbiamo una natura sociale che il remote working non potrà mai compensare.
E dei viaggi di lavoro – e i soggiorni negli alberghi – che cosa pensa?
Cambierà il trend. I manager viaggeranno meno, ma quando lo faranno soggiorneranno per più giorni, scegliendo hotel pensati non solo per il business. Vedo più sofferenti i corporate hotel mentre i lifestyle hotel rispondono a queste necessità. Sono 5 stelle, ma con un concept totalmente diverso e urbano.
Mi faccia un esempio.
L’Edition Hotel. Ma anche, in una differente categoria, l’Hoxton Hotel che puntiamo a sviluppare quest’anno.
La vostra filosofia qual è?
Porsi come local partner dei nostri capitali, cercando di generare redditività alte. Lavoro con fondi istituzionali così come con grandi famiglie. Cerco di applicare ai fondi l’approccio delle famiglie, con una maniacale attenzione ai dettagli e al controllo di ogni singola voce di costo sugli investimenti. Patrimonia ha seguito progetti capaci di girare intorno al 20 per cento annuo.
In Italia su cos’altro punta?
Il mio obiettivo è investire nelle città. Per me Milano deve raggiungere il livello di Londra, e Roma di Parigi. I Reuben hanno investito su Capri, l’Hotel La Palma diventerà Eden Roc ad aprile 2022. Tanti altri player stanno investendo nell’hospitality e noi vogliamo essere attori protagonisti. In questi mesi stiamo lavorando con un brand newyorkese su un hotel di Roma di cui non posso ancora svelare i dettagli. Stesso discorso su Milano, città che considero logisticamente perfetta. In auto, in due ore, puoi raggiungere il mare o la montagna. In aereo, in un’ora e mezza di volo sei ovunque. Con il treno sei a due ore da Firenze o Venezia, in tre ore a Roma.
Qual è la difficoltà di portare investitori in Italia?
Gli investitori ci sono, la difficoltà è adattare i grandi brand al mercato italiano. Sognano i numeri di New York ma non conoscono il mercato locale. Noi dobbiamo essere filtri e traghettatori.
C’è un errore che le è servito?
Ho imparato a non dare mai niente per scontato. L’anno scorso, a New York, avevo identificato un immobile e ho iniziato a sviluppare un business plan. Poco dopo mi sono fermato, dando per scontato che altri operatori ci stessero già lavorando. Non ho raccolto il capitale perché pensavo che chiunque fosse concentrato sul mercato newyorkese non poteva non conoscere quella struttura. Sei mesi dopo lo stesso palazzo è stato acquisito da un mio investitore, quello con cui avevo ipotizzato di analizzare quel progetto. Ero così colpito che quando ci siamo incontrati, per curiosità, gli ho chiesto quando avesse iniziato a lavorare l’asset.
E che cosa gli ha risposto?
Avrei preferito non sapere: ne era venuto a conoscenza solo due mesi prima.
Perché non l’aveva proposto lei?
Mi piace concentrarmi nel mio mercato, non amo chi pretende di fare tutto. È stato un errore, dovevo buttarmi. Con la giusta organizzazione, ma buttarmi.
Suo padre Vittorio è uomo dalla carriera pubblica. Da lui che cos’ha imparato?
A cavarmela sempre con le mie forze. Mio padre è un workaholic, ha sempre lavorato fino alle 10 di sera. Io sto cercando di superare i benchmark che mi ha dato.
Per altri contenuti iscriviti alla newsletter di Forbes.it CLICCANDO QUI .
Forbes.it è anche su WhatsApp: puoi iscriverti al canale CLICCANDO QUI .