“Dal 2010 ad oggi, ogni anno, il numero di famigliari che lasciano la guida della propria azienda è inferiore al numero di familiari che la assumono”. Guido Corbetta, professore alla Bocconi di Milano, è titolare della Cattedra Aidaf -Ey di Strategia delle aziende familiari. È l’unico professore italiano a essere stato inserito da Family Capital nella lista dei 100 più influenti al mondo nel settore delle aziende familiari.
Corbetta evidenzia la crescente tendenza a coinvolgere in azienda, leader non familiari. “Anche se non credo che un manager non familiare sia sempre migliore di un manager familiare”, dice. “Ma per fronteggiare un mondo ormai estremamente imprevedibile, è sempre più necessario effettuare una distinzione nella successione aziendale tra proprietà, che avviene per eredità, e gestione aziendale, che dovrebbe avvenire per merito”.
La pianificazione di un corretto passaggio generazionale
Secondo i dati della XIII Edizione dell’Osservatorio AUB (Aidaf, Unicredit, Bocconi) la percentuale di leader familiari è scesa di quasi l’8%. Questo significa che si rafforza la tendenza a coinvolgere leader non familiari all’interno delle aziende. “E questo avviene per tutta la popolazione di imprese con ricavi superiori a 20 milioni di euro”, aggiunge Corbetta.
Il passaggio generazionale è certamente un processo, e non un evento, che deve essere pianificato con cura, perché complesso e rischioso per l’imprenditore, e per l’azienda stessa. “In Italia, il 65% delle imprese con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di euro è rappresentato da aziende familiari. Ma famiglia, proprietà e impresa presentano area di sovrapposizione che spesso innescano conflitti e tensioni. Per questo occorre essere consapevoli e preparare piani strategici basati su razionalità economica e non sentimenti familiari.”
Gli errori più comuni in un’azienda familiare
Già, ma in che modo? Le imprese familiari sono talmente diverse tra loro da rendere impossibile la definizione di regole assolute. Tuttavia, ci sono dei principi e modelli che sempre accompagnano i passaggi generazionali di successo e alcuni errori da evitare. “Cominciando dagli errori”, spiega ancora Corbetta, che è anche vice presidente della società di consulenza WePartner, “il più rilevante è quello di dare precedenza agli equilibri familiari mettendo in secondo piano la competitività dell’impresa. Senza un’impresa forte non esistono famiglie forti. Il secondo è quello di non dedicare tempo a valutare l’evoluzione della proprietà e della famiglia in un periodo medio-lungo, diciamo 5-10 anni. Il terzo è quello di non monitorare l’evoluzione del processo di ricambio in corso in modo da intervenire ove ce ne fosse la necessità. Un quarto errore, infine, riguarda il mancato coinvolgimento di soggetti terzi – manager non familiari, consiglieri di amministrazione non familiari, consulenti – che possono aiutare a ridurre l’area delle emozioni e ad ampliare quella della razionalità”.
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Secondo Corbetta, che siede nei cda di importanti aziende familiari, in queste aziende le nuove generazioni devono essere messe in campo con responsabilità oggettiva. E valutate sulla base delle capacità e non solo per appartenenza dinastica. “Procedere senza considerare le capacità manageriali può portare l’azienda a uno stallo. Oppure peggio, a litigi che poi sfociano in risultati negativi per l’azienda e anche, in definitiva, per il patrimonio della famiglia tutta”.
Meglio i leader sotto i 50 anni
La pianificazione richiede tempo ed energie. Passare il testimone necessita di skills psicologiche, di coaching, formazione, mentoring che certamente non si possono trovare solo all’interno delle famiglie.
“Le aziende guidate da figli che hanno avuto esperienze in linea con il ruolo che ricoprono registrano performance promettenti”. Sempre l’Osservatorio AUB ha dimostrato che i leader sotto i 50 anni hanno un impatto positivo su crescita e redditività delle imprese. Tra i casi interessanti, Corbetta ricorda i casi di Noberasco, delle Cantine Lunelli e di Mapei. “In tutti e tre i casi, persone sotto i 50 anni hanno assunto responsabilità importanti. Mattia Noberasco nella nota azienda ligure produttrice di frutta secca e disidratata; Matteo Lunelli e i suoi cugini Alessandro, Camilla e Marcello in Cantine Ferrari, un leader internazionale oggi anche sponsor della Formula 1; Veronica e Marco Squinzi, che nel 2019 hanno purtroppo perso entrambi i genitori – il papà Giorgio e la mamma Adriana – e che hanno dimostrato, in un momento così difficile, coesione e capacità di assunzione dei ruoli apicali in Mapei, una delle più grandi aziende familiari italiane”.
Il contrario avviene per leader sopra i 70 anni. “Purtroppo, dal 2010 al 2020 la percentuale di questi ultimi è salita dal 17% a quasi il 28%. Occorre un ricambio più tempestivo”.
Le regole per una buona successione
Ma quali sono le altre caratteristiche delle successioni che si sono concluse con soddisfazione per tutti gli stakeholder? “Oltre il 65% delle imprese familiari ha almeno 3 soci e si può presumere che essi abbiano almeno 4 o 5 eredi”, sottolinea Corbetta. “Senza statuti e patti familiari chiari è molto difficile riuscire a governare processi che coinvolgono così tante persone. E i patti devono essere rivisti periodicamente per aggiornali in base ai cambiamenti dell’ambiente, dell’azienda e della famiglia”.
In questa direzione è andata Lavazza, che ha dedicato tempo e risorse a preparare patti che hanno consentito di mantenere l’armonia familiare e di definire percorsi manageriali. “Ma anche la famiglia Frescobaldi, molto più numerosa, ha lavorato per tempo sullo statuto della società e su alcune regole condivise”.
Infine, un processo di successione, può essere affrontato con maggiori opzioni se l’impresa è solida finanziariamente. Qui i dati, conclude Corbetta, sono molto positivi. “Dal 2010 al 2020 le imprese familiari con una posizione finanziaria netta attiva sono passate dal 26% al 36% del totale. Quelle con una situazione finanziaria critica sono scese dal 35% al 24%. Possiamo quindi essere ragionevolmente ottimisti sul futuro delle imprese familiari, nonostante tutte le difficoltà contingenti che devono superare”.
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