Articolo tratto dal numero di novembre 2024 di Forbes Italia. Abbonati!
A 27 anni ha preso le redini dell’azienda di famiglia e l’ha portata a diventare un punto di riferimento nella grande distribuzione. Giangiacomo Ibba, classe 1976, è amministratore delegato di Crai Secom e presidente di Fratelli Ibba. Con il suo lavoro, l’azienda di famiglia ha aumentato il fatturato da 12 a oltre 750 milioni di euro e ha rafforzato la presenza dei punti vendita in Sardegna a più di 350. Numeri che è riuscito raggiungere grazie all’impegno di una squadra composta da circa 1.200 persone e un indotto complessivo di oltre tremila collaboratori.
Il segreto, ha dichiarato Ibba, è stato “puntare allo sviluppo, senza far mancare mai il nostro contributo al territorio”. Il modello ha permesso alla Fratelli Ibba di vincere per il settimo anno consecutivo il Best Managed Companies Award, premio promosso da Deloitte Private per le imprese del made in Italy. Gli obiettivi per il futuro sono “diventare sempre più un punto di riferimento per l’intera comunità e dare continuità all’azienda, nell’interesse delle persone che ci lavorano”.
Cosa rappresenta per lei il Best Managed Companies Award?
Questo prestigioso premio, che ci ha dato la possibilità di diventare anche ‘Platinum winner’ dopo sette anni, rappresenta un riconoscimento concreto del nostro impegno nella creazione di un modello aziendale orientato alla crescita, che vuole coniugare il benessere economico con la responsabilità sociale. Ed è anche un modo per misurare il nostro lavoro su cinque elementi fondamentali: governance, persone, cultura, strategia e innovazione, che sono diventati nel tempo parametri su cui orientare la nostra strategia di sviluppo. Un altro elemento che ci rende orgogliosi è poter condividere con tutte le persone che fanno parte dell’azienda questo risultato: nel mio percorso personale, quello che abbiamo raggiunto è stato possibile grazie a loro.
Come concilia il suo doppio ruolo di imprenditore e ad di un gruppo come Crai?
Ho sempre ritenuto fondamentale, come imprenditore, continuare ad acquisire nuove competenze e sviluppare la capacità di gestire l’azienda con un approccio manageriale. Vedo questi due ruoli come complementari, ma con prospettive diverse: l’imprenditore ha una visione a lungo termine, mentre il manager si concentra sul breve/medio termine, traducendo gli obiettivi della proprietà in piani che portino risultati immediati. Oggi il mio obiettivo è trovare un equilibrio tra questi due ruoli, auspicando in futuro, grazie alla costruzione di un team manageriale sempre più autonomo in Crai, di veder crescere il gruppo come un padre fa con un figlio.
Quali sono state le sfide maggiori che ha affrontato nel suo percorso in Crai?
Oggi la sfida più grande è far sì che l’attuale struttura organizzativa adotti una nuova visione, più orientata ai risultati di lungo periodo. Il compito più complesso è avviare un cambiamento culturale in un gruppo con una gestione orizzontale, che da un lato rappresenta un modello vincente grazie all’imprenditorialità diffusa, ma dall’altro richiede un notevole impegno nel coinvolgere, convincere e guidare molte menti verso un progetto comune. Questa sfida vale all’interno di Crai e anche con i nostri stakeholder – i fornitori – che devono essere convinti della validità di un processo che ci sta cambiando radicalmente e vede la trasformazione del gruppo da centrale di servizi a hubquarter. L’obiettivo finale è diventare un’unica grande azienda della distribuzione organizzata, solida e proiettata verso il futuro.
Sul finire del 2022 avete lanciato un piano di sviluppo denominato CraiFutura. In che cosa consiste?
Crai è nata come un aggregatore di piccoli supermercati che, 50 anni fa, decisero di unirsi per ottenere condizioni più vantaggiose con i fornitori. La centrale, fin dall’inizio, ha svolto un ruolo di coordinamento e gestione degli acquisti, evolvendo poi in un punto di riferimento per l’erogazione di servizi. Con il piano industriale CraiFutura vogliamo rivoluzionare l’approccio fornitore-centrico e creare un modello che intercetti al meglio le esigenze dei consumatori, spostando il focus verso una visione cliente-centrica. È necessario cambiare strategia: non possiamo più considerare i prodotti solo come merci da negoziare, ma dobbiamo avere piena consapevolezza di vendere un bene primario, il cibo, e fare davvero la differenza come retailer.
Negli ultimi anni, per questo, abbiamo investito molto nelle nostre marche private, in cui crediamo fortemente. Grazie alle nostre mdd (marche del distributore), possiamo intervenire direttamente nel processo di produzione, non solo nella selezione e distribuzione. Essere cliente-centrici significa garantire qualità e pensiamo che l’ampliamento della nostra offerta mdd risponda a questa esigenza, valorizzando al contempo il territorio e sostenendo i piccoli imprenditori locali. Inoltre, una catena di fornitori più efficiente è, per definizione, anche più sostenibile. Un altro aspetto cruciale di CraiFutura è il passaggio da una logica sell-in a una sell-out, una trasformazione profonda che richiede investimenti mirati in tecnologia, formazione e un nuovo approccio alla collaborazione con i fornitori.
Guardando al futuro, qual è il suo principale obiettivo per Crai e quali sono i fondamenti della mission aziendale?
Ho intrapreso il percorso imprenditoriale dopo la perdita dei miei genitori e l’azienda è diventata per me una nuova famiglia. Il mio obiettivo è garantirne la continuità, nell’interesse di tutte le persone che ogni giorno lavorano al mio fianco. Anche in Crai stiamo costruendo un progetto comune e sono fiducioso che questo percorso ci porterà maggiore valore economico e stabilità per il futuro, oltre a favorire la crescita professionale dei collaboratori. Vogliamo inoltre diventare un punto di riferimento per la comunità, non solo per la qualità di prodotti e servizi, ma anche per la capacità di innovare e contribuire al benessere collettivo.
Che tipo di rapporto ha instaurato con i suoi collaboratori?
Il mondo del lavoro è cambiato: le rigide gerarchie aziendali sono ormai superate. In Crai crediamo fortemente nel valore della collaborazione e nella parità tra colleghi. Gli organigrammi sono strumenti necessari per il buon funzionamento aziendale, ma non stabiliscono rapporti di superiorità. Il mio approccio con i collaboratori si basa sul dialogo e la trasparenza, perché desidero che si sentano tutti allo stesso livello, senza barriere. Pur avendo responsabilità importanti, questo non mi rende diverso: sono sempre disponibile a ricevere feedback e suggerimenti da chiunque. Per me, condivisione e collaborazione sono valori essenziali, come in una famiglia, dove ognuno ha un ruolo importante e contribuisce al benessere comune. Per questo motivo ho voluto creare in Crai il Board dei Giovani, uno spazio dedicato a 12 talenti provenienti da diverse aree aziendali. Credo fermamente che dare voce alle nuove generazioni, al loro potenziale e alle loro idee sia fondamentale per innovare e costruire un futuro solido.
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