Perché le Pmi che crescono non sono quelle che producono meglio, ma quelle che decidono meglio

La differenza competitiva non dipende dalla dimensione dell’impresa, ma dalla capacità di evolvere sul piano manageriale e organizzativo. Cioè, bisogna misurare la qualità della governance: a crescere non sono le imprese che producono meglio, ma che decidono meglio. E ancora: c’è una questione di passaggio generazionale in Italia? Come affrontarlo? Fabio Papa, Team Istituto Formazione e Ricerca Economica I-Aer, è uno dei più lucidi analisti dei processi delle pmi italiane. Elabora anche dati alla mano.

Tra scienza statistica, demografia, e il sostanzioso supporto AI è più facile guardare avanti ma la pre-visione non è incoraggiante. Forse è per questo che la evitiamo?
Viviamo un paradosso: non abbiamo mai avuto tanti dati e strumenti di analisi, eppure continuiamo a decidere come se il futuro fosse imprevedibile. Il problema non è tecnologico, ma culturale. Per anni la previsione è stata un esercizio teorico, utile al mondo accademico; oggi prevedere significa aumentare la qualità delle decisioni: non indovinare cosa accadrà, ma comprendere in anticipo quali fenomeni stanno maturando e prepararsi. La demografia ne è un esempio evidente. Da oltre vent’anni conosciamo con buona precisione l’invecchiamento della popolazione italiana, il calo delle nascite e la riduzione della popolazione in età lavorativa. Eppure discutiamo della carenza di lavoratori come di un’emergenza improvvisa, quando è una conseguenza largamente prevedibile.

Lo stesso vale per il passaggio generazionale: una parte rilevante del tessuto imprenditoriale dovrà affrontare il ricambio alla guida delle imprese. Non è un’ipotesi, è una dinamica già scritta nella struttura demografica del Paese: la domanda non è se accadrà, ma quanto le imprese saranno preparate. In questo contesto l’intelligenza artificiale è un cambio di paradigma: per la prima volta abbiamo strumenti capaci non solo di raccogliere dati, ma di individuare correlazioni, simulare scenari e supportare decisioni complesse. Sarebbe però un errore pensare che sostituisca il giudizio umano: l’algoritmo elabora informazioni, alle persone restano la visione, l’interpretazione e la scelta. È esattamente l’approccio di I-Aer: le nostre ricerche non descrivono il presente, ma cercano di comprendere le trasformazioni economiche prima che diventino evidenti. Quando analizziamo migliaia di bilanci, il passaggio generazionale o il mercato del lavoro, non raccogliamo semplicemente dati: cerchiamo i segnali deboli che anticipano i cambiamenti strutturali dell’economia.

L’economia italiana, il tessuto piccole imprese: che ne sarà?

Le piccole e medie imprese continueranno a rappresentare il cuore dell’economia italiana. È difficile immaginare l’Italia senza quel patrimonio di imprenditorialità diffusa che ha reso il Made in Italy competitivo. Ma è tempo di superare la narrazione per cui la competitività delle pmi dipenderebbe solo dalla qualità dei prodotti, dalla creatività o dal sacrificio degli imprenditori: restano punti di forza, oggi non più sufficienti. Le nostre ricerche raccontano una trasformazione più profonda: la differenza competitiva non dipenderà dalla dimensione dell’impresa, ma dalla capacità di evolvere sul piano manageriale e organizzativo. Abbiamo analizzato migliaia di imprese italiane da più prospettive, e il risultato converge: quelle che crescono non sono le imprese che producono meglio, ma quelle che decidono meglio. La ricerca “Livigno Vision”, condotta con interviste dirette a quasi 300 imprese del territorio, ne è un esempio: il 65% non costruisce un budget, il 76% non dispone di un organigramma, il 67% non ha mansionari formalizzati, l’81% dipende completamente dalla presenza del titolare e il 60% non ha definito obiettivi strategici per i tre anni successivi. Dati che non raccontano solo una debolezza imprenditoriale, ma una fase evolutiva del nostro sistema produttivo. L’imprenditore italiano è stato straordinario nel creare imprese, conquistare mercati e adattarsi. Oggi la sfida è diversa: non basta più il talento imprenditoriale, occorre costruire organizzazioni capaci di funzionare, innovare e crescere anche senza la presenza costante del fondatore.

Lo stesso emerge dalle oltre 40.500 pmi piemontesi analizzate: le difficoltà coinvolgono quasi tutti i comparti, segno di un cambiamento strutturale del contesto competitivo, non di una crisi di singoli settori. La domanda rilevante non è quali settori cresceranno, ma quali imprese saranno organizzate abbastanza da affrontare un contesto di volatilità, transizione tecnologica, invecchiamento demografico e crescente pressione competitiva, non solo cinese. Anche la ricerca sulle difficoltà di reperimento del personale lo conferma: oltre il 70% delle pmi fatica a trovare lavoratori qualificati, ma sarebbe riduttivo attribuirlo solo alla demografia. Accanto a skill mismatch, invecchiamento e limitata diffusione delle discipline Stem pesano criticità interne: scarsa pianificazione, pochi investimenti in formazione, organizzazioni poco strutturate, assenza di percorsi di crescita. La competitività delle Pmi dipenderà sempre meno da fattori esterni e sempre più dalla capacità di trasformarsi. Per anni abbiamo misurato la forza di un’impresa con il fatturato, i dipendenti o la quota di mercato; dovremo misurare anche la qualità della governance, la cultura manageriale, la capacità di usare i dati, la propensione all’innovazione e, sopra ogni cosa, l’investimento nelle persone. L’Italia ha un patrimonio imprenditoriale straordinario: la sfida non è sostituirlo, ma accompagnarlo verso un nuovo modello di competitività, in cui esperienza imprenditoriale, competenze manageriali e intelligenza artificiale lavorino insieme.

Territori, economie, competenze un intreccio inevitabile. Ma (le istituzioni? L’accademia?) c’è chi elabora processi?
Uno dei principali limiti del dibattito economico italiano è affrontare fenomeni sistemici con una logica troppo settoriale: parliamo di imprese senza competenze, di formazione senza il tessuto produttivo, di intelligenza artificiale come questione solo tecnologica, di sviluppo territoriale come tema di sole infrastrutture. Sono invece parti di un unico ecosistema: la competitività di un territorio non dipende solo dalle imprese eccellenti, ma dalla qualità delle relazioni tra imprese, istituzioni, università, sistema formativo e amministrazioni pubbliche. Analizzando Livigno, ad esempio, non ci siamo limitati al fatturato o al numero di turisti: abbiamo misurato la maturità manageriale del sistema economico locale, dal controllo di gestione alla pianificazione strategica, dal passaggio generazionale all’organizzazione, fino alla percezione degli imprenditori su opportunità e minacce del territorio.

La ricerca sulle pmi piemontesi conferma lo schema a scala regionale: il rallentamento attraversa quasi tutti i comparti, segno non di una crisi settoriale ma di un cambiamento del contesto competitivo. Quando cambia un settore si possono adottare politiche verticali, quando cambia il contesto competitivo occorre ripensare il modello di sviluppo. È qui che cambia il ruolo dei centri di ricerca: per anni la ricerca economica ha avuto una funzione descrittiva, oggi deve assumerne una progettuale, aiutare territori e imprese a leggere in anticipo le trasformazioni, individuare le priorità di investimento, misurare la maturità organizzativa e costruire politiche fondate su evidenze, non su percezioni. Le istituzioni, da parte loro, non possono limitarsi agli incentivi economici: devono costruire ecosistemi favorevoli all’innovazione, alla formazione continua, alle competenze digitali e manageriali e alla collaborazione tra pubblico e privato. La competitività non nasce mai da un singolo attore, ma dalla qualità dell’intero ecosistema e delle persone che ogni giorno lo animano.

Il passaggio generazionale è sicuramente uno degli anelli deboli. Come affrontarlo?

Il primo errore è considerare il passaggio generazionale un tema familiare. In realtà è una delle principali questioni economiche dei prossimi decenni per l’Italia. Le imprese familiari sono la struttura portante del sistema produttivo. Quando una di queste non riesce a gestire il ricambio generazionale, a perdere non è solo la famiglia proprietaria, ma il territorio, i lavoratori, le filiere e la competitività dell’intero sistema economico. La nostra ultima ricerca sul passaggio generazionale, realizzata su oltre 400 pmi familiari italiane, evidenzia con chiarezza la portata del fenomeno. Oggi il 56% degli imprenditori italiani ha più di 50 anni, circa l’80% delle imprese è di natura familiare e quasi il 40% di queste dovrà affrontare il passaggio generazionale entro i prossimi dieci anni. Significa circa 396 passaggi generazionali ogni giorno fino al 2034. Sono numeri che descrivono una trasformazione strutturale del capitalismo italiano.

C’è un secondo dato più interessante: contrariamente a quanto si pensa, il problema principale non è giuridico o fiscale, ma riguarda la comunicazione tra le generazioni, la condivisione della visione strategica, la difficoltà del fondatore a delegare e le differenze culturali tra senior e junior. Il passaggio generazionale non coincide con il trasferimento delle quote societarie, ma con quello della capacità decisionale: il patrimonio più importante di un’impresa non è il capitale, ma la conoscenza accumulata. Per questo dovrebbe iniziare almeno dieci anni prima del reale subentro della nuova generazione. Servono percorsi graduali di responsabilizzazione, esperienze esterne all’azienda, sviluppo di competenze manageriali e sistemi di governance che rendano l’impresa meno dipendente dal fondatore. La nostra ricerca sul campo mostra che chi affronta la successione con un percorso strutturato ottiene, già nei due anni successivi, performance mediamente superiori a chi la improvvisa. Così il passaggio generazionale può trasformarsi da problema a occasione di innovazione: ogni nuova generazione porta competenze diverse, maggiore familiarità con la tecnologia, nuovi modelli organizzativi e una diversa sensibilità verso i mercati internazionali. La vera sfida è non disperdere l’esperienza della generazione uscente e, insieme, permettere a quella entrante di costruire una nuova traiettoria competitiva.

L’intelligenza artificiale può essere utile? Come?

Credo esista oggi un rischio molto concreto: parlare troppo di intelligenza artificiale e troppo poco del motivo per cui dovremmo utilizzarla. L’AI non è un obiettivo, ma uno strumento, e produce valore solo dentro una strategia. Il dibattito si è concentrato quasi solo sull’automazione, mentre il vero contributo dell’intelligenza artificiale è un altro: aumentare la qualità delle decisioni. Le nostre ricerche mostrano che moltissime PMI italiane hanno margini enormi nella pianificazione, nel controllo di gestione, nella gestione finanziaria e nell’organizzazione interna. Qui l’intelligenza artificiale può essere un moltiplicatore straordinario. Ad esempio, può aiutare un imprenditore a leggere in tempo reale gli indicatori economici, prevedere scenari alternativi, simulare investimenti, individuare anomalie nei processi aziendali, analizzare grandi quantità di dati commerciali e supportare il controllo di gestione.

Secondo le evidenze richiamate nella nostra ricerca dedicata al mercato del lavoro, entro il 2035 l’AI potrebbe aumentare la produttività del lavoro tra l’11% e il 37%. Ma c’è un aspetto ancora più importante: l’AI renderà meno rilevante il possesso delle informazioni e più decisiva la capacità di interpretarle, esaltando il ruolo dell’essere umano dotato di spirito critico. Il vero investimento dei prossimi anni non sarà solo tecnologico, ma culturale: da sola l’AI non risolve nulla, perché senza persone preparate, organizzazioni mature e una visione strategica anche la migliore tecnologia produce risultati modesti. L’intelligenza artificiale, quindi, è una straordinaria opportunità, ma non sostituisce la leadership: la amplifica. Per anni abbiamo pensato che la competitività dipendesse dal capitale, dagli impianti o dalla capacità produttiva; ora dipenderà soprattutto dalla qualità delle decisioni. Le imprese che sapranno integrare esperienza imprenditoriale, competenze manageriali, dati e intelligenza artificiale costruiranno un vantaggio competitivo difficilmente replicabile, perché il vero valore dell’AI non sta nel sostituire l’intelligenza umana, ma nel renderla più capace di comprendere il futuro prima che diventi presente.