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Forbes Italia 9 Ottobre, 2019 @ 1:00

Dalla crisi congelata a quella dislocata: lezioni per i leader dal caso WeWork

di Forbes.it

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di Anna Zanardi Cappon

Adam Neumann, fondatore ed ex ceo di Wework, è l’ennesima dimostrazione di quanto l’equivalenza aihmè fin troppo frequente, fra genio creativo e imprenditore di successo sia letale. Innanzi tutto per il soggetto stesso che si trova catapultato in una voragine dagli ingredienti a lui sconosciuti, poi per chi ha creduto in lui, shareholder tutti, compresi dipendenti, investitori e comunità impattate dalla sua azienda. Ma c’è forse un ulteriore elemento che è più generazionale e attraversa le generazioni seguenti la mia, quella dei baby boomers, includendo solo tangenzialmente la X, ma travolgendo la Z, i Millennials e chi a seguire. Credo infatti che i baby boomers  siano  stati gli ultimi  a vivere la crisi come un elemento di discontinuità in una vita lineare, un accidente imprevisto in un ordine funzionante. Le generazioni seguenti  fanno della crisi un  elemento identitario, profondamente caratterizzante le loro personalità e modalità di interazione col mondo. E questo apre le porte a una diversa visione del rischio, anche di quello imprenditoriale, oltre alla nascita  di nuove tipologie di crisi, che vanno riconosciute e governate. Altrimenti accadono disastri, più o meno annunciati, di cui Wework è un esempio.  Ci dobbiamo dunque porre  il problema di una nuova capacità di leadership e prima ancora di governance, rivolto a svelare e trasformare in apprendimento nuove crisi costanti. Wework , come altre aziende,  sembrano epiloghi di ambienti in cui va sempre (apparentemente) tutto bene, tutto risponde a criteri compliant con le aspettative. Si configura così una crisi congelata  in cui l’autoconferma e l’autoreferenzialità porta a esplosioni fallimentari quando ormai è troppo tardi. Infatti  la crisi finale  si ammette che esiste solo quando è esplosa – Thomas Cook per intenderci – è irreversibile e non si salva nessuno.

L’ imprenditore pare in preda a una crisi d’insignificanza, in cui è chiara la fatica che ha fatto per arrivare al traguardo agognato, ma l’attenzione che riceve in cambio non è mai sufficiente, anzi gli conferma che il mondo è indifferente ai suoi successi e quindi non gli resta che  scatenare una crisi-istituzionale, politica, organizzativa-cosi da essere  notato. Per poi ritrovarsi, a distanza di qualche mese, in una crisi inutile.   Quella che investe coloro che nulla imparano dal proprio agire, non  imparano nulla dalle cose che accadono. Poiché purtroppo non è vero che s’impara dall’esperienza; si impara se si è liberi di imparare. L’esperienza insegna se ci si lascia insegnare. Cosi come la vita parla se c’è un cuore che ascolta, altrimenti resta muta. E al prossimo giro di giostra, se ce ne sarà ancora uno, ci si trova riconfrontati con le stesse dinamiche. Per cui è facile reagire con una  crisi dislocata:  mi sento male dentro ed investo del mio malessere, nel senso letterale del termine,  chi sta  fuori da me, lo proietto al di la di me su un malcapitato. Ne conseguono, e ne vediamo, guerre epiche solo per allocare il proprio malessere da qualche parte distruggendo valore e posti di lavoro.

Ma la nostra epoca è esperta in crisi non integrate:  le si subisce passivamente, le si risolve velocemente, le si digerisce mai. Restiamo attoniti, andiamo oltre senza interrogarci sull’impatto profondo che hanno sulla nostra vita e sulla nostra anima. Chiudiamo la vertenza subito…e non ci preoccupiamo della digestione intrapsichica che invece è sempre necessaria per andare oltre in maniera autentica e definitiva.

Insomma solo una rapida carrellata per spiegare cosa avviene nel mondo attuale , improntato anche sull’imprevedibile susseguirsi di crisi, che mai portano a una risoluzione, ma al massimo al fallimento di un’Ipo e a un po’ di ego ferito. Tutto superabile e banalmente, inutile.

Business 26 Settembre, 2019 @ 12:03

Tutte le incognite di WeWork dopo le dimissioni del fondatore

di Ugo Bertone

Contributor, ho visto cambiare l’economia italiana.Leggi di più dell'autore
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Adam Neumann ha co-fondato WeWork nel 2010. (Photo by Noam Galai/Getty Images for TechCrunch)

Il sogno di Adam Neumann è rientrato nel cassetto martedì sera quando il fondatore e primo azionista di WeWork ha dato le dimissioni dalla carica di ceo di quella che, nel giro di dieci anni, è diventata la prima proprietaria di immobili commerciali a Manhattan oltre a piantare bandierine su uffici, negozi e centri commerciali un po’ a tutte le latitudini. A fermare l’ascesa già irresistibile di Neumann, israeliano, 40 anni, un fisico da attore e, dicono i maligni, un debole per le serate a base di tequila sui roof della Grande Mela, è stata la bocciatura degli analisti.

Al momento di fissare il prezzo del debutto in Borsa della sua creatura il mercato ha gelato l’entusiasmo di Neumann, dei suoi soci e, non meno importante, di JP Morgan, la banca che ha prestato 6 miliardi di dollari nella convinzione che il titolo, stimato lo scorso gennaio attorno ai 47 miliardi di dollari, potesse almeno raddoppiare di valore dopo lo sbarco a Wall Street. Al contrario, le richieste si sono fermate sotto l’asticella di 15 miliardi di dollari, molto meno delle necessità di cassa della società e degli obiettivi dei grandi azionisti, a partire da Softbank, il colosso finanziario giapponese guidato da Masayoshi Son che in questi anni ha investito 10,5 miliardi di dollari per finanziare il re dei mattoni in affitto che rischia di far la fine di Travis Kalanick, l’inventore di Uber, o del creatore di Lyft, entrambi espulsi dalla guida delle loro creature: Wall Street, insomma, dopo gli anni della grande euforia non intende più far sconti ai campioni dell’economia a suon di giga.

Forse è presto per dire che l’avventura di Neumann è finita, perché ha saldamente in mano il controllo della proprietà, in virtù dello statuto che prevede che le sue azioni abbiano un valore tre volte superiore a quelle degli altri soci. Lui, poi, confida di poter risalire la corrente attribuendo il flop al fatto che l’attenzione degli operatori si è concentrata più sulle sue performance da jet set piuttosto che sul valore del business. Ma le cifre sono impietose: i 3,5 miliardi di dollari che WeWork contava di raccogliere con l’Ipo erano necessari per le casse della società ormai a secco. E non sarà certo Jamie Dimon, il banchier di JP Morgan che ha voluto vederlo lunedì, prima delle dimissioni a correre in suo soccorso.

Ma qual è la causa delle disavventure di Neumann? Per tentare di capirlo dobbiamo rifarci alla sua business idea: affittare immobili ai locatori che altri non sono che agenzie di work, che a loro volta dopo aver rimesso a nuovo gli spazi, li subaffittano (con un congruo guadagno) al cliente finale che potrà disporre di uffici o negozi funzionali, nuovi e di prestigio che occuperà per il tempo che vuole, prima di restituirli al proprietario. Un po’ come affittare l’auto o un camion senza disporre della cifra necessaria. L’ideale, insomma, per non impegnare capitali o perder tempo prezioso. Ovvero una formula per far quattrini a palate se applicata su larga scala. E Neumann, una che ama far le cose in grande, ha spiegato ai suoi finanziatori che il mercato potenziale riguardava 255 milioni di clienti per un totale di 3.000 miliardi di dollari. E gente come Dimon e Mayasoshi Son, il top della finanza mondiale, ci ha creduto.

Eppure non era difficile individuare il punto debole. Finora la società ha speso molto di più di quel che non abbia incassato. Come era inevitabile, se si voleva dotare WeWork della taglia necessaria per un business di taglia mondiale. In nove anni Neumann ha aperto più di 500 siti in un centinaio di città spendendo circa in doppio delle entrate pur in ascesa a 3,3 miliardi per quest’anno. Inoltre, la formula è destinata a non funzionare nei momenti di crisi. I clienti di WeWork, infatti, occupano i locali in media per 15 mesi, molto meno della durata dei contratti della casa madre (15 anni). Perciò il business funziona nei momenti di boom ma è destinato a soffrire quando la congiuntura rallenta. E in qui momenti, per giunta, WeWork non può tagliare i costi. Di qui, al momento di finanziare l’Ipo, la prudenza degli investitori assai lieti di poter lasciare il cerino in mano a Jp Morgan che, statene certi, ne verrà fuori alla grande. Neumann forse no. Ma non preoccupatevi, è un tipo sveglio. E poi c’è sempre Hollywood. O Netflix.