Seguici su
Business 16 Maggio, 2020 @ 11:06

Come riaprono i fast food, il progetto pilota di Burger King spiegato dall’a.d. Valota

di Marco Barlassina

Direttore, Forbes.it

Direttore Forbes.itLeggi di più dell'autore
chiudi
Uno dei locali Burger King già predisposto per la riapertura (Courtesy Burger King Italia)

Accessi contingentati e con obbligo di mascherina, check-point per misurazione temperatura e sanificazione mani, sacchetti con safety sticker al posto dei vassoi, tavoli distanziati. Queste alcune delle misure con cui Burger King inizierà a riaprire al pubblico la maggior parte dei propri 220 ristoranti in Italia già a partire da lunedì 18 maggio.

Forbes.it ha incontrato Andrea Valota, amministratore delegato Burger King Restaurants Italia per conoscere di più di questo progetto, che pone l’Italia tra i pionieri della catena a livello globale per la risposta all’esigenza di distanziamento causata dal Coronavirus.

Andrea Valota, amministratore delegato Burger King Restaurants Italia

“Abbiamo messo in atto tutte le procedure necessarie per poter riavviare la nostra catena di ristoranti e riaccogliere i clienti in tutta sicurezza”, esordisce Valota. “In sala abbiamo ridotto e predisposto i tavoli adibiti alla consumazione distinguendoli da quelli che non possono essere utilizzati in modo da poter garantire le corrette distanze fra i clienti. Oltre a questo, siamo pronti ad aggiungere sui tavoli ulteriori plexiglass ove se ne verificherà la necessità”.

Burger King è pronta ad affrontare anche i costi aggiuntivi che predisporre questo nuovo processo comporterà: “Le linee guida che abbiamo attualmente a disposizione – dice Valota – imporranno la disponibilità di molti meno posti, stimiamo un 60-70% in meno (variabili a seconda delle indicazioni contenute nei singoli regolamenti regionali, ndr). E con questi limiti la gestione diventa estremamente più onerosa. Però siamo già pronti a servire i clienti con modalità che ci potrebbero permettere di uscire dalla crisi più velocemente”.

A questo proposito l’a.d. non ha dubbi: “Quando abbiamo affrontato il discorso costi, non ci siamo posti il problema se farlo o non farlo, ma di quanto ci sarebbe costato non farlo. Perché è vero che siamo comunque fiduciosi sul futuro dato che in Italia la ristorazione è un business resiliente, ma quanto accaduto avrà impatti dal punto di vista economico anche per due anni, di sicuro per non meno di un anno”.

La catena ha messo in atto tutte le misure richieste dalle attuali disposizioni di legge: sanificazione dei locali, delle cucine e delle attrezzature più volte al giorno, distanziamento dei tavoli, dispositivi di sicurezza per i dipendenti, percorsi sicuri per i clienti, controllo della temperatura a dipendenti e clienti che accedono ai locali, gel igienizzanti e guanti, oltre a una formazione specifica che in questi due mesi ha coinvolto tutto il personale in modalità e-learning e in pre-apertura per rispondere alle nuove regole imposte dall’emergenza sanitaria.

“Il cliente valuta la pericolosità del negozio sulla base dell’assembramento, ecco perché stiamo lavorando a diverse soluzioni, che comportano anche un cambio organizzativo”, dice ancora Valota.

Il percorso per i clienti

All’entrata il cliente troverà un vero e proprio check-point, con un addetto alla misurazione della temperatura con termometro ad infrarossi e alla verifica del corretto utilizzo dei dispositivi di protezione. Successivamente il cliente potrà sanificarsi le mani, indossare i guanti, e seguendo un percorso guidato, raggiungere i kiosk digitali per fare il suo ordine e pagare anche in modalità contactless. L’ordine verrà comunicato telematicamente in cucina dove verrà prodotto e consegnato al cliente in un sacchetto chiuso con safety sticker attraverso un ulteriore pannello di plexiglass.

L’organizzazione interna

“Abbiamo riorganizzato anche le cucine spostando i macchinari per garantire il corretto distanziamento tra i dipendenti marcando sui pavimenti e sulle pareti le aree di confinamento delle singole persone, in alcuni punti vendita il personale è stato addirittura diviso in gruppi di lavoro distinti per ulteriore sicurezza – continua Valota-. Inoltre, abbiamo rinforzato le nostre procedure di igiene e sicurezza già molto rigide: ad esempio tutto il personale, oltre ad indossare maschere e guanti, si deve lavare le mani ogni mezz’ora.

La app

Burger King ha anche predisposto un’app – che sarà disponibile dalla seconda metà di giugno – che consentirà ai clienti dal proprio smartphone di riservare un posto a sedere in modo da poter consumare in tutta tranquillità all’interno del punto vendita, saltando eventuali file all’ingresso. Tramite l’app sarà anche possibile ordinare, prenotare l’asporto e pagare.

“Abbiamo compreso che in questo momento l’esperienza contactless può avere un valore positivo per il cliente”, chiarisce Valota. “Ed era necessario farlo, perché ci aspettiamo un deflusso dal consumo in sala verso l’home delivery o attraverso il drive- through.

I ristoranti già aperti

Burger King aveva già riaperto alcuni dei suoi ristoranti per consentire l’home delivery attraverso le principali piattaforme e dalla scorsa settimana anche tutti i 114 King-drive, le corsie dedicate che permettono l’acquisto senza scendere dall’auto. “Negli ultimi tre anni Burger King ha investito enormemente nell’innovazione tecnologica”, spiega Valota: “Dalla nuova app ai kiosk digitali, alla corsia drive, che oggi rappresenta il metodo di consumo più sicuro sul mercato visto che garantisce un’esperienza totalmente contactless. Proprio grazie a questa strategia e agli investimenti fatti, oggi siamo in grado di reagire meglio e più rapidamente alla crisi del momento”.

Business 18 Aprile, 2020 @ 5:02

Idee brillanti: come alcuni ristoranti americani sono tornati ad assumere personale

di Francesco Nasato

Contributor

Leggi di più dell'autore
chiudi
(Shutterstock)

Il Fondo Monetario internazionale ha stimato negli ultimi giorni una recessione globale per il 2020 pari al 3% e per i soli Stati Uniti del 5,9%. Difficile, anche leggendo questi numeri, immaginare attività economiche che siano in grado in questo momento di portare avanti con efficacia il proprio business. Sparpagliati per tutta America ci sono però alcuni ristoranti che fanno eccezione: partendo dalla solidarietà che tanto si sta facendo notare in queste settimane sono infatti stati in grado di adeguarsi al coronavirus senza perdere come obiettivo finale quello di aiutare gli operatori medici e sanitari in prima linea contro l’emergenza.

Joseph Johnson è il proprietario di Fieldtrip, ristorante del quartiere di Harlem a New York, tra le città più colpite a livello mondiale dal coronavirus. La moglie di Johnson è infermiera ed è proprio da una sua testimonianza che tutto è partito, come raccontano il New York Times e la CNBC. Dopo essere rientrata da un estenuante turno di lavoro, la donna chiede al marito se ha cucinato qualcosa per lei, visto che nelle dodici ore in cui è stata impegnata non ha avuto nemmeno il tempo di fermarsi qualche minuto per mangiare. “È una situazione pazzesca. Il Covid è pazzesco” riesce a dire la moglie al marito, prima di scoppiare in lacrime. Così Johnson invia 40 ciotole di riso, specialità del suo ristorante, con carne, pesce, verdure e altri contorni all’Harlem Hospital Center, scrivendo poi su Twitter che avrebbe continuato a portare pasti caldi agli ospedali della sua zona. Sono proprio i social a dare un’ulteriore spinta a questa storia come racconta lo stesso Johnson: “Due persone mi hanno risposto su Twitter dicendo: “Voglio inviare cibo attraverso di voi ragazzi domani”. Ho pensato “Oh mio Dio, in questo modo posso richiamare due membri del mio team”, perché non c’è modo di soddisfare questa richiesta da solo”.

Le persone dello staff richiamate sono diventate poi 7, sulle 10 inizialmente lasciate a casa dopo le misure di contenimento attuate anche a New York e in tutti gli Stati Uniti. Obiettivo possibile grazie al sistema costruito a partire da quel primo tweet di risposta: ogni ciotola costa 10 dollari e per ogni acquisto online i clienti hanno la possibilità di donare 8 dollari per un pasto gratuito. All’inizio di aprile Johnson e il suo team avevano ricevuto donazioni per circa 15.000 dollari, cifra che ha permesso la donazione di 1875 pasti. “È diventato un circolo virtuoso – ha spiegato Johnson – Io ho potuto consegnare pasti, le persone donano e diventano “sponsor” di una delle mie ciotole, in questo modo il mio staff è potuto tornare al lavoro”. I donatori ora arrivano da tutti gli Stati Uniti, con i pasti di Fieldtrip che sono arrivati anche ad altri ospedali di New York come il New York Presbyterian Upper Manhattan, il Metropolitan Hospital Center e il Mount Sinai Hospital.

Se a New York c’è Fieldtrip, in California un’iniziativa simile è stata possibile con J. Kenji Lopez-Alt, chef e partner della birreria Wursthall a San Mateo, città di circa 105mila abitanti a sud di San Francisco. Anche lui come tutto il settore della ristorazione travolto dall’emergenza COVID, con le disposizioni che chiudono le attività e i dipendenti che restano senza lavoro. Per non buttare via il cibo già arrivato presso il locale, Lopez si mette a cucinarlo per tutte quelle persone rimaste senza un lavoro e che possono avere difficoltà a procurarsi da mangiare. Per allargare ed estendere questa sua iniziativa, Lopez ha lanciato una raccolta fondi sulla piattaforma per la diffusione di contenuti digitali Patreon, con tutto il ricavato che viene utilizzato per la realizzazione di altri pasti da donare. Sempre la CNBC ha raccolto la testimonianza di Kenji che racconta così quello che sta accadendo: “Abbiamo iniziato con i nostri menu da asporto, dove direttamente si può semplicemente acquistare una confezione di pasti per qualcun altro a 10 dollari”.

Patreon però permette di diventare anche donatori ricorrenti e così sia nella seconda parte di marzo sia nella prima parte di aprile le donazioni giunte alla pagina hanno superato i 5000 dollari: cifre che al 13 di aprile hanno permesso a Wursthall di distribuire qualcosa come 1440 pasti che sono arrivati a strutture sanitarie di San Francisco come il Mission Neighborhood Health Center e lo Zuckerberg San Francisco General Hospital and Trauma Center. Lopez ha potuto così richiamare parte del suo staff per aiutarlo a soddisfare la richiesta di pasti e l’intento, sempre a suo dire, è quello di aggiungere una persona alla settimana alla squadra fino a quando sarà possibile rispettare le misure di sicurezza in vigore.

Business 13 Febbraio, 2020 @ 4:17

Food delivery e dark kitchen, il lato “segreto” della ristorazione ha il suo think tank

di Simona Politini

Staff

Leggi di più dell'autore
chiudi
Ristorazione: la nuova rivoluzione di food delivery e dark kitchen
(shutterstock.com)

Dai programmi televisivi di successo alle esibizioni estemporanee di chef stellati in contesti alternativi, le performance di show cooking fanno ormai parte della nostra cultura trasformando la cucina in un palcoscenico dove mettere in scena la propria arte culinaria. Agli antipodi di questo format, nello spettro dei trend che stanno investendo il grande settore della ristorazione, troviamo il fenomeno delle dark kitchen (note anche come ghost kitchen, cucine nascoste, o cucine segrete). Strettamente connesse alla diffusione del food delivery, le cosiddette cucine “nascoste” sono pensate appositamente per la produzione di piatti per la consegna a domicilio.

Ghost kitchen e food delivery: la grande rivoluzione della ristorazione ha i toni del “dark”

Ormai si può parlare di vera e propria “cibo a domicilio – mania”, soprattutto tra i millennial che, abituati da Amazon a farsi arrivare di tutto al proprio indirizzo di casa, affidano i propri pasti al food delivery anche due o tre volte a settimana.

Secondo lo studio realizzato da Ubs Research “ Is the kitchen dead?” il food delivery, infatti, genera oggi un giro d’affari su scala globale pari a 35 miliardi di dollari e si prevede che raggiungerà i 365 miliardi nel 2030 con una crescita del 20% annua. Una possibilità di guadagno troppo ghiotta per passare inosservata tra i ristoratori che, attraverso app come Just Eat, Deliveroo o UberEats, stanno cercando di agguantare anche tutta quella clientela che ama la loro cucina, ma non è sempre disposta a raggiungerla.

Un passo avanti in questa direzione è rappresentato del fenomeno delle ghost kitchen. Nate negli Usa già diversi anni fa, le ghost kitchen sono dei veri e propri laboratori attrezzati, dove operano chef e personale, con una gestione che ottimizza tempi, risorse, acquisti e per tale ragione in grado di assorbire il costo della consegna.

Le cucine dedicate esclusivamente alle consegne a domicilio – ha dichiarato Ajay Lkahwani, Vp progetti speciali di Deliveroo –  possono aiutare significativamente i ristoranti a far crescere il proprio business fornendo una piattaforma di espansione a bassissimo rischio, che azzera i costi di affitto dei locali e delle attrezzature e altre spese operative come le utenze, i costi d’esercizio, le pulizie”.

Nello stesso contesto di Lkahwani, Stephane Ficaja, direttore generale Northern and Southern Europe per UberEats, avanza pure una previsione: da qui a cinque anni, in Europa, verranno attivate 5mila le cucine “segrete” servendo 200mila attività nel mondo della ristorazione.

Food delivery e dark kitchen sotto la lente di Appetite for Disruption

Food delivery e ghost kitchen saranno anche le tematiche al centro del quarto appuntamento milanese organizzato da Appetite for Disruption, il primo Think Tank italiano nel mondo della ristorazione commerciale. Obiettivo: ricostruire lo scenario del fenomeno, evidenziando i pro e i contro di questa forma di business, sentendo le testimonianze di chi si è già cimentato in questa attività, più o meno con successo.

Business 13 Febbraio, 2020 @ 11:35

Da piccolo hub del food al successo di Temakinho & Co., storia del precursore del foodtainment

di Daniel Settembre

Staff writer, Forbes.it

Coordinatore di Forbes ItaliaLeggi di più dell'autore
chiudi
Cibo e Intrattenimento: Temakinho - La Rinascente, Roma
Temakinho – La Rinascente, Roma

Articolo tratto dal numero di ottobre di Forbes

Che legame c’è tra il sushi giapponese, oggi tanto di moda, e un cibo “americano” come l’hamburger? Apparentemente nessuno, se non un imprenditore friulano, classe 1965, fondatore di Cigierre, Compagnia generale ristorazione, leader italiana nello sviluppo di ristoranti multietnici a gestione diretta o in franchising. Sotto un unico comune denominatore, Marco Di Giusto ha saputo creare un vero e proprio colosso, punto di riferimento italiano nel casual dining, ad oggi proprietario di brand popolari al grande pubblico come Old Wild West, America Graffiti, Temakinho, Shi’s e Pizzikotto, e con oltre 350 esercizi in tutta Europa.

Una varietà di cucina che riflette l’anima versatile di Marco: “Apprezzo la sperimentazione, la varietà e soprattutto le materie prime di alta qualità. È su queste caratteristiche che si basa l’offerta gastronomica dei format Cigierre, sempre frutto di una accurata selezione degli ingredienti, tutti scelti e testati nell’headquarter di Udine”.

Cibo e intrattenimento: Marco Di Giusto fondatore Cigierre
Marco Di Giusto, fondatore di Cigierre

Un bel paradosso che tutto sia cominciato nel lontano 1988 con il più classico dei piatti italiani: una pizza. “In quell’anno”, ricorda, “sono entrato nel mondo della ristorazione con uno spazio di 12 metri quadrati e un numero di telefono: 505959. Rispondeva “Pizza in arrivo”, quello che oggi chiameremmo un hub del food, dove raccoglievo le ordinazioni e le distribuivo in tre pizzerie posizionate strategicamente in città. L’idea si rivelò buona, così decisi di aprire un laboratorio con un buon forno a legna, materie di prima scelta e il miglior pizzaiolo di Udine”. Qualche anno dopo, nel 1991, si presentò l’opportunità di gestire uno spazio al centro commerciale Città Fiera di Martignacco (Udine). E Marco la colse: “Era il momento giusto, perché lo sviluppo degli shopping mall stava prendendo largamente piede in tutta Italia e compresi immediatamente i vantaggi di coniugare lo shopping alla ristorazione servita”.

Cigierre si rivelò poi anche precursore del foodtainment, ovvero un modo di mangiare e divertirsi all’interno di un contesto che astrae dalla normale routine, come addentare l’hamburger seduti sulle originali selle dei cow-boy di Old Wild West.

Il vero salto però derivò da una semplice domanda. “Perché proporre solo pizza e non qualcosa di più, qualcosa di nuovo, originale?”, si chiese Marco. È così che nacque l’idea di creare una vera food court (un’area comune di ristorazione all’interno di una struttura come un centro commerciale) dall’offerta diversificata: cucina indiana, giapponese, italiana, messicana, steakhouse. Così, insieme ad Antonio Maria Bardelli fondò la Compagnia generale ristorazione, la società contenitore e nel 2002, dopo qualche anno di esperimenti, nacque Old Wild West, un format con una personalità molto forte e uno stile inconfondibile e inedito. “Il saloon che oggi tutti conoscono e amano”, sorride Marco. “Recentemente abbiamo raggiunto il traguardo dei 200 punti vendita”.

In seguito, sono arrivati gli altri: Wiener Haus, Shi’s, America Graffiti, Pizzikotto e Temakinho, ultimo acquisito a ottobre 2018. Il gruppo proseguirà la sua crescita puntando nei prossimi mesi soprattutto sul consolidamento dei format. “A giugno dello scorso anno, l’azienda si è espansa in Francia dove ha finalizzato l’acquisizione di nove ristoranti a insegna El Rancho, catena di ristoranti d’oltralpe. A novembre ultimeremo la conversione di queste nove insegne in Old Wild West, il che ci porterà a un totale di ben 15 ristoranti sul mercato francese entro la fine dell’anno e per il 2020 abbiamo una pipeline di ulteriori 10 aperture già definite”.

Ristorazione: Old Wild West di Cigierre, società fondata da Marco Di Giusto
Interno Old Wild West. Oggi Cigierre è gruppo leader italiano nel settore della ristorazione servita e il più importante per presenza nelle food court dei centri commerciali e nei cinema multisala. Con i suoi oltre 350 ristoranti a gestione diretta e in franchising e più di 25 milioni di coperti serviti, nel 2018 ha raggiunto e superato la soglia dei 480 milioni di fatturato. Oltre alla capillare presenza in Italia, Cigierre è presente con i suoi ristoranti anche in Francia, Svizzera, Belgio, Gran Bretagna e Spagna.

E non è escluso che la grande famiglia si possa allargare. Cigierre ha saputo cambiare “pelle” più volte in questi anni proprio per stare al passo con un mercato che cambia. “Il nostro obiettivo resta la crescita del gruppo in termini quantitativi così come qualitativi. Ma non escludiamo nuove acquisizioni e nemmeno le creazioni di nuovi brand. Evoluzione e cambiamento sono parte integrante della nostra identità”.

Non a caso l’innovazione è ben presente nel gruppo che ha al proprio interno una business unit dedicata. La ricerca è applicata a tutti gli ambiti, dall’organizzazione delle risorse umane alla gestione degli stock, all’organizzazione dei processi di sala e cucina, fino alle più moderne modalità di pagamento. “Ogni aspetto della nostra attività è oggetto di studio”, spiega ancora Marco. “Stiamo varando una digitalizzazione dei processi che permetta l’ottimizzazione dei tempi di servizio, una digital academy per mettere in campo la formazione a distanza, l’estensione del programma di loyalty a tutti i nostri format ma abbiamo anche appena lanciato il nostro sito e-commerce dedicato al merchandising. L’obiettivo resta quello di migliorare l’efficienza del servizio e soprattutto l’esperienza di consumo, all’interno del ristorante così come fuori, nel caso di take away e delivery”.

Proprio questi ultimi trend – cucina per asporto e consegna a domicilio – stanno ridisegnando le dinamiche all’interno dei ristoranti. Così come i social e le famose foto ai piatti che spopolano su Instagram. “E poi il diffondersi di regimi alimentari speciali che spinge a ideare e includere nei menu sempre più offerte free-from (prodotti per le intolleranze, ndr)”, aggiunge. “O, ancora, la sensibilità – a mio avviso doverosa – da parte del consumatore per la sostenibilità ambientale e per la riduzione degli sprechi alimentari, temi che la ristorazione deve affrontare adottando adeguati accorgimenti. In poche parole, è un momento di grande trasformazione per il nostro settore e decisamente stimolante. Per noi, questo mutamento è sinonimo di grandi opportunità da cogliere per crescere ancora”.

Insomma, tante sfide all’orizzonte ma tanti traguardi già raggiunti. Rimane un sogno imprenditoriale ancora da realizzare? “Ne riparliamo tra tre anni…”

Business 13 Gennaio, 2020 @ 3:37

Cosa faranno Cremonini e Percassi nella ristorazione multi-brand, spiegato dall’a.d. di C&P

di Matteo Rigamonti

Staff

Leggi di più dell'autore
chiudi
Wagamama
(Shutterstock)

Lo scorso novembre è nata C&P Srl, l’ex Percassi Food&Beverage, il cui 60% è stato rilevato da Chef Express, la società che gestisce le attività di ristorazione del gruppo Cremonini, mentre il restante 40% è rimasto nelle mani di Percassi tramite Odiessea Srl, nell’ambito di un accordo che ha dato vita a un nuovo player nell’offerta di ristorazione multi-brand per centri commerciali, shopping mall e outlet, stazioni, aeroporti e autostrade.

Da un lato il gruppo alimentare Cremonini, specialista della produzione, distribuzione e ristorazione, che conta su oltre 18.500 dipendenti e un fatturato di 4,184 miliardi di euro (il 35% realizzato all’estero) e di cui Chef Express è l’avamposto nel campo delle attività in concessione (stazioni, aeroporti, autostrade) con in portafoglio oltre trenta brand; dall’altro Percassi che, oltre a possedere la squadra di calcio dell’Atalanta, spazia dallo sviluppo e gestione di reti commerciali (Gucci, Nike e Lego per citarne solo alcune) ai marchi di proprietà come Kiko Milano.

Il perimetro della nuova C&P comprende ad oggi 16 punti di ristorazione nei principali shopping mall e centri urbani con i marchi La Piadineria Casa Maioli, Ciao Antica Pizza Romana e Wagamama per un fatturato annuo superiore ai 10 milioni di euro. Ma l’obiettivo è crescere con un piano di sviluppo da una ventina di nuovi punti l’anno, rilanciarne di esistenti e diventare incubatore e sviluppatore di nuovi concept di ristorazione, anche di operatori esteri interessati a sbarcare in Italia. Per comprendere più a fondo il disegno complessivo e le ragioni che hanno portato a un simile accordo, ne abbiamo parlato con Cristian Biasoni, ad di Chef Express nonché della nuova società C&P.

Cristian Biasoni C&P
Cristian Biasoni, ad di Chef Express e di C&P

Come mai due family business italiani di successo come Cremonini e Percassi, ciascuno con la sua storia e tradizione, divenuti entrambi rilevanti player nei rispettivi mercati di riferimento, hanno deciso di unire le forze nel progetto C&P?

Perché entrambi hanno compreso di essere di fronte a una interessante opportunità di mercato, considerando l’importanza di un’area di business promettente e non presidiata. Oggi non esiste in Italia un operatore in grado di essere presente in tutti i canali mercato come leader. Alla base di questo accordo c’è da un lato Chef Express che è leader nella ristorazione, in particolare nel mondo della concessione (stazioni, aeroporti e autostrade dove abbiamo oltre 200 punti vendita), e dall’altro Percassi che è uno dei principali operatori nel mondo del retail, dei centri commerciali, outlet, mall ecc., con un fortissimo know-how nello sviluppo immobiliare e nella gestione di diverse catene, principalmente non food. Lo scopo della nuova società è proprio quello di accelerare lo sviluppo di format di ristorazione in questo canale, grazie al nostro know how consolidato. Ma non solo: allo stesso tempo portare quei format anche nel nostro mondo delle stazioni e aeroporti, dove possono riscontrare un ottimo successo grazie alle loro caratteristiche. Come Wagamama, per fare un esempio, che è già presente nell’aeroporto di Malpensa.

Come è nata l’idea di questo accordo e quali sono state le tappe che hanno portato all’avvicinamento tra Percassi e Cremonini?

Ci abbiamo lavorato per più di un anno, approfondendo con cura tutti gli aspetti. Noi puntavamo a entrare in un segmento dove oggi siamo presenti solo con Roadhouse Restaurant, peraltro con una quindicina di locali su 150 complessivi. E Percassi voleva far crescere la neonata divisione food anche col supporto di un partner con le giuste competenze. Dall’accordo è escluso solo Starbucks, che Percassi continuerà a sviluppare autonomamente. Diciamo che l’incontro, oltre alla felice coincidenza di interessi di business, è stato favorito anche dal reciproco rispetto tra due importanti famiglie imprenditoriali italiane

In che senso C&P ambisce a divenire incubatore e sviluppatore di nuovi concept di ristorazione? C’è già qualche progetto in cantiere?

Nella nostra attività operiamo con una trentina di marchi, alcuni propri e altri in gestione, così da coprire tutte le esigenze del settore. Mi spiego meglio: un gestore di un aeroporto o di una stazione, ha la necessità di offrire formati di ristorazione differenti per coprire tutte i bisogni dei viaggiatori. Oggi l’offerta del classico bar caffetteria è del tutto insufficiente: servono ristoranti (self service o con servizio al tavolo), gelaterie, wine bar, pizzerie, locali con offerta premium oppure più semplificata come fast food, e così via. Questa nostra expertise può avere uno sviluppo enorme nel settore dei centri commerciali, dove la domanda di ristorazione sta crescendo a doppia cifra e sensibilmente di più rispetto al resto del retail. E dove si possono implementare nuovi marchi di nostra proprietà oppure svilupparne altri di operatori esteri interessati al mercato italiano dove possono entrare trovando un partner affidabile come C&P con tutte le competenze e capacità gestionali. Il già citato Wagamama è un esempio chiaro, ma abbiamo già contatti con altri marchi, anche se al momento non posso dire di più.

Quali saranno i primi passi del piano di sviluppo che prevede l’apertura di una ventina di nuovi punti vendita l’anno e la possibilità di esportare marchi all’estero?

I primi risultati di questo accordo saranno le aperture in alcune stazioni del circuito di Grandi Stazioni dei primi locali a marchio Casa Maioli – Piadineria Romagnola. E stiamo lavorando per estendere Wagamama in altri aeroporti.