Nasce il leader architetto: costruire fiducia nell’epoca dell’intelligenza artificiale

Articolo tratto dal numero di ottobre 2025 di Forbes Italia. Abbonati!
Di Leonardo Caporarello, professor of practice, leadership and negotiation, Università Bocconi.

Oggi guidare un’organizzazione significa saper affrontare un insieme di sfide e un livello di incertezza che, probabilmente, le generazioni precedenti non hanno conosciuto: l’evoluzione rapidissima della tecnologia e della digitalizzazione; la riconfigurazione delle relazioni sociali e la pressione continua che ridisegna fiducia, comunicazione e interazione. L’incertezza è la nuova normalità e i leader devono saper navigare la tempesta perfetta: non solo gestire l’oggi, ma anche creare le condizioni per immaginare e costruire il futuro.

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Un tempo i cicli economici erano più stabili, le gerarchie e i rapporti di lavoro consolidati. Oggi viviamo in un tempo accelerato, scandito da bisogni mutevoli, equilibri geopolitici fluidi, comunicazione in costante evoluzione. Il simbolo più evidente della trasformazione è l’intelligenza artificiale.

Secondo McKinsey, circa l’80% delle aziende nel mondo ha già introdotto sistemi di IA e oltre il 70% adotta soluzioni generative. In Italia il 75% dei ceo ripone fiducia nell’integrazione dell’IA nei processi della propria azienda e il 60% si aspetta un aumento della redditività entro i prossimi 12 mesi (PwC, 2025). Come ha detto Andra Toselli, presidente e ad di PwC Italia, “la necessaria trasformazione del business che ne deriva si può strutturare solo tenendo presenti due componenti fondamentali: persone e tecnologia”. Dunque, per tradurre questo potenziale in valore effettivo, la tecnologia da sola non basta: serve disegnare ecosistemi in grado di far dialogare persone, dati, competenze e strategie. Questo è il compito della leadership.

I leader diventano architetti organizzativi: progettisti di ambienti favorevoli all’innovazione, al benessere delle persone e alla sostenibilità delle azioni di breve e lungo termine. Ambienti nei quali le persone possano sentirsi motivate a creare valore economico e sociale. È una sfida, ma anche una straordinaria opportunità. Ad esempio, Cristina Scocchia, ceo di Illycaffè, ha scelto di proteggere i consumatori e mantenere la reputazione del brand piuttosto che trasferire su di loro l’aumento dei costi delle materie prime: una dimostrazione di come bilanciare esigenze economiche e sociali.

Il cambiamento non è solo tecnologico, ma anche e soprattutto di competenze. Un’ottima strategia, senza le capacità e le competenze necessarie per la sua esecuzione, rischia di essere solo un bel sogno. Tuttavia, il rischio è reale: lo skill gap è la principale minaccia percepita da oltre un terzo dei ceo italiani, contro il 23% a livello globale (PwC, 2025).

Entro i prossimi cinque anni (World Economic Forum, 2025) circa il 40% del portafoglio delle competenze fondamentali sarà diverso rispetto a quello che conosciamo oggi. Alcune avranno un peso più significativo, quali empatia, influenza sociale, ascolto attivo, curiosità e apprendimento continuo. Inoltre, in un mondo di interessi differenti, talvolta divergenti, la capacità di gestire conflitti e negoziare per costruire alleanze e creare valore condiviso è cruciale. Dimensioni profondamente umane e difficili da sostituire con l’IA.

In sostanza, gli algoritmi diventano sempre più potenti e la leadership sempre più ‘human-centric’: relazioni, fiducia e coinvolgimento sono elementi chiave, ma soprattutto critici. L’Edelman Trust Barometer 2025 rileva che il 61% delle persone dichiara di provare un senso di malcontento diffuso verso aziende e istituzioni.

La sfida collegata alla creazione di un ambiente professionale sano, basato su rapporti di fiducia, orientato alla crescita e allo sviluppo, è amplificata dalla presenza di un contesto lavorativo ibrido. Guidare team distribuiti, infatti, richiede processi, meccanismi e competenze di coordinamento in parte diversi da quelli classici. Comunicare visione e obiettivi con chiarezza è molto importante, ma per i leader lo è ancora di più agire con coerenza, trasparenza e disponibilità per ridisegnare regole e processi, quando il contesto lo richiede.

Le aziende italiane sono preparate? Solo il 45,8% della popolazione possiede competenze digitali di base, contro una media europea del 55% e un target al 2030 dell’80% (Eurostat, 2024). Sul fronte IA la situazione è peggiore: solo l’8,2% delle imprese italiane con più di dieci collaboratori ne fa uso, contro una media Ue del 13,5%, con valori sopra il 20% in Germania e paesi nordici (Eurostat, 2024). Molte imprese italiane faticano poi a reperire collaboratori con competenze adeguate: nel 2025 il 78% delle aziende dichiara di avere difficoltà nel reperire i profili di cui ha bisogno (ManpowerGroup, 2025) e le previsioni indicano che, sebbene entro il 2035 la quota di forza lavoro con qualifiche elevate possa salire al 34% (dal 21% del 2013), il gap rimarrà rilevante in assenza di politiche di formazione più incisive (European Center for the Development of Vocational Training, 2023).

E la generazione Z è pronta ad assumere ruoli di leadership? Secondo il Financial Times (2025) il 50% dei giovani professionisti evita i ruoli di middle management, giudicati dal 70% come troppo stressanti – fenomeno noto come ‘conscious unbossing’.
La chiave che tiene insieme tutto è l’apprendimento. Il World Economic Forum stima che entro il 2030 il 19% dei lavoratori, a livello globale, dovrà affrontare percorsi di reskilling. I leader dovrebbero considerare l’apprendimento continuo come parte integrante della vita professionale e non un’eccezione o un’iniziativa occasionale. Questa è la condizione per affrontare l’incertezza.

La priorità della leadership di oggi è formare la nuova generazione di leader capace di apprendere e di mettere al centro persone e fiducia. Questo permetterà di costruire organizzazioni più credibili e competitive, in grado di incidere sul presente e di preparare il futuro.