Ceo sotto pressione: il 70% ha alti livelli di stress. E così rischia di prendere decisioni peggiori

La pressione sui ceo non è una novità. Fa parte del ruolo, insieme alla responsabilità di prendere decisioni complesse in contesti incerti. Tuttavia, ciò che emerge dall’ultimo Ceo Insomnia Index di Boston Consulting Group (Bcg) segnala qualcosa di più profondo: non è cambiata tanto la quantità di stress, quanto la sua natura.

Oggi i ceo operano in una condizione di urgenza permanente. Oltre il 70% degli amministratori delegati riporta livelli di stress riconducibili a una soglia clinicamente elevata. Più della metà dichiara che le questioni a breve termine assorbono una quota sproporzionata del loro tempo. Il livello medio di stress si attesta a 66,7 su 100, oltre la soglia clinica associata a livelli elevati. Non si tratta di un fenomeno locale: è una costante globale.

Il punto critico è che questo sovraccarico non è neutro. Quando il carico di lavoro viene percepito come insostenibile, lo stress tende a diventare strutturale e apre la strada al burnout. Ma soprattutto incide sulla qualità delle decisioni: attenzione, memoria e capacità di analisi si riducono proprio quando servirebbero di più.

Pressioni note, intensità nuova

Le principali fonti di stress non sorprendono. Crescita, controllo dei costi, aspettative del cda e gestione delle persone restano al centro dell’agenda. Quello che cambia è il contesto: oggi questi fattori si sommano a instabilità geopolitica, trasformazione tecnologica e maggiore esposizione reputazionale.

Il rapporto con il board, in particolare, è sempre più centrale. Un ceo su tre ritiene di dover dimostrare più di quanto facesse appena sei mesi prima. Anche quando la relazione è solida, il livello di scrutinio è più elevato e più informato. Il risultato è una pressione costante che spinge verso risultati immediati.

Il paradosso dei rischi invisibili

Uno degli aspetti più interessanti dello studio è il disallineamento tra ciò che stressa i ceo e ciò che realmente aumenta il rischio di turnover. L’intelligenza artificiale, ad esempio, è percepita più come opportunità che come minaccia e non rientra tra le principali fonti di stress. Eppure, ogni investimento in IA alza le aspettative del mercato e accorcia i tempi per dimostrare ritorni concreti.

Allo stesso modo, l’attivismo degli azionisti è considerato marginale, nonostante sia associato a un aumento significativo della probabilità di sostituzione del ceo. Anche il malcontento dei dipendenti è sottovalutato, pur essendo un indicatore rilevante di rischio organizzativo. Il problema, quindi, è anche la distribuzione dello stress: ciò che è più urgente non coincide necessariamente con ciò che è più pericoloso.

Le pressioni più forti arrivano dall’interno

Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, le fonti di stress più rilevanti non sono esterne, ma vengono dagli stakeholder più vicini: consiglio di amministrazione, dipendenti e top management.

Nelle aziende più grandi, il team di leadership è indicato come la principale fonte di pressione. Non sorprende quindi che oltre la metà dei ceo preveda cambiamenti nella propria prima linea. In questo contesto emerge anche una dinamica più sottile: alcune figure chiave, in particolare il cfo, vengono percepite non solo come partner, ma anche come potenziali concorrenti, data la loro vicinanza al board e il ruolo centrale nella gestione delle performance.

Il rischio del sovraccarico decisionale

Lo stress continuo produce un effetto cumulativo: riduce la “banda mentale” disponibile. Le richieste quotidiane saturano l’attenzione e rendono più difficile individuare segnali deboli o rischi emergenti. In questo modo, problemi gestibili possono crescere fino a diventare crisi. Anche leader esperti, in condizioni di pressione costante, tendono a privilegiare il breve termine a scapito della visione strategica.

Solitudine e legacy

A questo si aggiunge una dimensione meno visibile ma strutturale: la solitudine. Molti ceo descrivono il ruolo come isolante, perché ogni comunicazione può essere interpretata come una decisione e lo spazio per il confronto autentico si riduce.

Infine, cambia anche il concetto di legacy. Non basta più essere ricordati per risultati finanziari o operazioni straordinarie. Cresce l’attenzione su sviluppo delle persone, cultura organizzativa e capacità costruite nel tempo. In un contesto di valori sempre più frammentati, però, definire cosa significhi davvero “lasciare il segno” diventa più complesso.