Alessandro Profumo e il fattore umano: "È una questione di sana gestione d'impresa prima che etica"

Contenuto tratto dal numero di aprile 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

Nel 2003 Alessandro Profumo, all’epoca amministratore delegato di UniCredit, pubblicava il saggio Plus Valori. La responsabilità sociale dell’impresa assieme al sociologo Giovanni Moro. “Erano gli anni in cui si cominciava ad affiancare al concetto di ‘shareholder’, cioè l’azionista, quello di ‘stakeholder’, il portatore di interesse: i dipendenti, l’ambiente, la comunità, i fornitori e tanti altri”, ricorda Profumo.

Negli ultimi anni, tra le questioni legate al ruolo sociale delle imprese, ha ricevuto grande attenzione quella del benessere e delle necessità dei lavoratori. Secondo un recente studio il Randstad Workmonitor Pulse del 2025, sei italiani su dieci sarebbero disposti a rinunciare a uno stipendio più alto in cambio di minore stress. E molti studi dimostrano il legame tra la gestione delle risorse umane e i risultati economici. L’ultimo rapporto State of the Global Workplace di Gallup, per esempio, stima che un pieno coinvolgimento della forza lavoro farebbe aumentare il Pil mondiale del 9%. “Oggi non si parla quasi più di ‘responsabilità sociale’, ma di ‘sostenibilità’”, dice Profumo. “C’è stato un cambiamento di lessico, ma anche di sensibilità e di sostanza. E sul fronte delle risorse umane il contesto è cambiato molto. Penso alla velocità dell’evoluzione tecnologica, all’allargamento dei mercati, all’evoluzione del rapporto con i clienti”.

Profumo, 69 anni, ha osservato il fenomeno in vari ruoli. Dopo avere lasciato la guida di UniCredit nel 2010, è stato, tra le altre cose, presidente del Monte dei Paschi di Siena e amministratore delegato di Leonardo. Oggi è socio della società di venture capital Rialto.

Oggi qual è la sfida più difficile per le aziende sul fronte delle risorse umane?
La scarsità di risorse: non ci sono le persone e le competenze necessarie per gestire i nuovi problemi concreti che le aziende affrontano.

Qual è l’origine del problema?
Innanzitutto c’è un fattore demografico. E poi c’è una questione tipica italiana: molti giovani vanno all’estero perché i salari sono troppo bassi. La prima cosa da fare, quindi, sarebbe cominciare a pagarli di più.

Per alcuni la colpa è dell’istruzione, che non fornirebbe competenze utili al mondo del lavoro. Lei è d’accordo?
Io mi domando, prima di tutto, se le aziende indicano alla scuola quali sono le competenze di cui avranno bisogno. E sottolineo ‘avranno’, non ‘hanno’. In Leonardo facemmo uno studio per definire che cosa ci sarebbe servito di lì a dieci anni. Se le aziende non cominciano subito a porsi il problema e a spiegare quali saranno le loro necessità, si troveranno scoperte.

Spesso la gestione dei dipendenti e le iniziative per garantirne il benessere vengono presentate come una questione etica. Qual è l’impatto della gestione del personale sul conto economico?
Non credo esista una misurazione puntuale, ma sono certo che un’azienda non sia sostenibile senza una corretta gestione delle risorse umane, perché non attrae le persone di cui ha bisogno e perde le migliori che ha. La gestione delle risorse umane, prima ancora che una questione etica, è una questione di sana gestione dell’impresa.

Qual è la singola azione più importante che un’azienda può compiere per migliorare la gestione delle risorse umane?
Non posso indicarne una sola perché ce ne sono almeno due: definire un chiaro modello di valori e comportamenti ed elaborare un corretto ciclo di gestione. Il che significa, per esempio, valutare le prestazioni delle persone rispetto a quei valori e comportamenti – una valutazione distinta da quella sugli obiettivi economici – e poi fornire riscontri chiari a ognuno sul perché è allineato o disallineato rispetto a quei valori e comportamenti. Nei paesi latini manca, in generale, la cultura del feedback. È una lacuna grave, perché impedisce di far crescere e di posizionare le persone nel modo giusto. 

Invece qual è l’errore più grave che si possa commettere?
Non prendere atto degli errori commessi. A volte, ad esempio, si sbaglia nel reclutamento. Bisogna avere il coraggio di ammetterlo e di fare una cosa sgradevole: dire alla persona selezionata che non è adatta all’azienda.

Nella sua carriera, quali sono la scelta migliore e l’errore peggiore che abbia fatto nella gestione delle risorse umane?
La cosa migliore è stata impostare, in UniCredit, un modello come quello di cui parlavo, in cui le persone venivano valutate in base alla coerenza con un modello comportamentale che chiamavamo ‘leadership model’. Per ogni persona nella parte alta della piramide societaria si studiava il percorso migliore per prepararla a ruoli di maggiore responsabilità.  È un processo con cui abbiamo fatto crescere molti manager che oggi occupano posizioni importanti in grandi aziende di credito italiane. Quanto all’errore, forse è stato reclutare persone solo sulla base del mio giudizio. L’ho fatto per un certo periodo, prima di adottare un processo strutturato. Cosa che non azzera gli errori, ma li limita.

Oggi che è partner di un fondo di venture capital, quanto conta il fattore umano nelle sue decisioni di investimento?
Per noi, al di là della valutazione del piano di business, è cruciale quella dei fondatori.

Le è successo di rinunciare a un investimento perché il piano di business le sembrava valido, ma il lato umano meno?
È capitato.

Quanto conta migliorare il modello di leadership per migliorare la gestione delle risorse umane?
Credo che ogni persona abbia alcune caratteristiche di leadership che non può snaturare. Però è vero che la leadership deve essere adattata al contesto e alle fasi di vita delle aziende. Penso alla mia esperienza: ho gestito prima Credito Italiano, poi UniCredit, ed è molto diverso essere leader di una banca nazionale, in cui bisogna prendere decisioni dirette – erogo o non erogo un credito, per esempio -, o di un gruppo multinazionale, in cui bisogna definire le regole sulla base delle quali i leader locali prendono le decisioni. Poi, più di recente, ho guidato Leonardo, in un settore nel quale non avevo competenze specifiche e dunque dovevo focalizzarmi più sulla qualità dei processi decisionali che sugli aspetti tecnici. 

Quindi qual è la chiave per far sentire coinvolte le persone di un’azienda?
È il processo con cui si formano le decisioni. Per esempio: chi contribuisce ad assumere una decisione? Ricordo quando, negli anni in cui ero ad di Leonardo, comprammo Kopter, un’azienda svizzera di elicotteri. Al tavolo della decisione c’erano piloti che erano stati su quell’elicottero. Non erano mai entrati nell’ufficio dell’amministratore delegato, ma in quel caso era giusto conoscere la loro opinione. Il leader autoritario, che decide tutto da sé, non fa crescere nessuno.

Oggi molti lavoratori si sentono minacciati dall’intelligenza artificiale. Come si può conciliare la necessità di sfruttare il potenziale della tecnologia con quella di ridurre le conseguenze sociali di una trasformazione del lavoro?
Non si può arginare il processo, ma bisogna gestirlo secondo una visione. L’IA ridisegnerà le competenze necessarie e l’allocazione delle persone. Spariranno lavori in alcune aree aziendali e ne nasceranno in altre.

Però non tutti coloro che svolgono un lavoro destinato a scomparire potranno occupare i posti che si creeranno in altre aree aziendali.
Per questo bisogna fare reskilling, cioè dare nuove competenze alle persone. Con Rialto, per esempio, abbiamo investito in Pack, una startup che usa una piattaforma basata sull’IA per valutare le competenze dei dipendenti e il loro potenziale e per elaborare percorsi personalizzati di coaching, mentoring e formazione. Cose che una volta erano riservate ai vertici aziendali. Chi oggi opera in aree dove spariranno posti di lavoro dovrà imparare a fare cose diverse. Di certo è un problema complesso, che va dal funzionamento della singola impresa a quello dei modelli formativi, fino agli ammortizzatori sociali. Ma la soluzione non può essere restare immobili. Anche perché vale sempre un principio: un’azienda deve essere sana, altrimenti sono a rischio i posti di lavoro di tutti.