Next Step: Emilia Cancelli racconta la cultura aziendale in Satispay

In questo nuovo appuntamento con Next Step, il podcast di Next Leaders in collaborazione con SD Worx Italy, abbiamo approfondito le dinamiche che stanno rivoluzionando l’universo professionale contemporaneo insieme a Emilia Cancelli, Chief HR Officer di Satispay.

Al centro del dibattito si trovano i pilastri del lavoro del futuro: l’evoluzione della leadership, l’identità aziendale, l’integrazione strategica dell’intelligenza artificiale e i percorsi meritocratici di carriera.
Emilia Cancelli ci offre una chiave di lettura pragmatica per dare forma a un’organizzazione ad alte prestazioni, strutturata non solo per intercettare i professionisti più brillanti, ma per coltivarne il potenziale e guidarne la maturazione nel tempo.

L’intervista completa:

Qual è il tuo ruolo in azienda e di cosa ti occupi?

In Satispay ricopro il ruolo di Chief HR Officer, il che significa che sono a capo del Dipartimento di Risorse Umane. Insieme al mio team, mi occupo quotidianamente di tutti gli aspetti relativi alla gestione delle persone, partendo dalle strategie di Employer Branding, necessarie per attrarre i talenti di cui l’azienda ha bisogno, fino a seguire costantemente questi professionisti all’interno della struttura, lungo tutto il loro percorso di crescita e sviluppo in azienda.

Quanti siete oggi dentro l’azienda e qual è stata la vostra crescita?

Ad oggi siamo un po’ più di 700 persone, per l’esattezza circa 710 dipendenti, e la nostra crescita complessiva è stata estremamente veloce. Siamo stati in una fase di vera e propria hyper growth fino all’inizio di quest’anno. Per dare un’idea tangibile di questa rapidità, io sono entrata in Satispay nel novembre del 2022 ed ero la dipendente numero 238, il che dimostra chiaramente quanto l’organico sia aumentato in pochissimo tempo.

Come ti sei avvicinata al mondo degli HR? Come mai proprio HR?

In realtà posso definirmi una figura HR un po’ anomala, dato che arrivo direttamente dal mondo del general management e dal business, specificamente dal controllo di gestione. Ho avuto l’opportunità di ricoprire ruoli molto ampi a 360 gradi negli Stati Uniti e in Canada, per poi rientrare in Italia e avvicinarmi alla gestione del sistema umano nel ruolo di Chief of Staff, lavorando a stretto contatto accanto all’amministratore delegato di Satispay. Nel momento in cui abbiamo dovuto cercare una persona che si mettesse alla guida del reparto people, Alberto, il nostro fondatore, insieme ai suoi due soci co-fondatori, ha pensato di proporre questo ruolo strategico proprio a me.

Oggi sei di fatto la persona che sceglie i componenti. Quali sono i vostri valori?

Avendo vissuto l’azienda da diverse prospettive la conosco a fondo e so bene che tutte le aziende sono fatte prima di ogni cosa di persone, motivo per cui è fondamentale scegliere professionisti che siano allineati in primis con i valori aziendali. Oggi siamo una realtà fortemente value based e ci basiamo su 11 pillars che descrivono gli aspetti comportamentali che consideriamo i migliori predittori di un’alta performance e di un alto livello di collaborazione tra i diversi team. Questi 11 pillars fanno parte integrante di tantissimi nostri processi aziendali: la nostra performance review si basa su di essi e i nostri percorsi di carriera sono definiti in base a come questi pilastri si declinano all’interno di uno specifico ruolo e di una precisa seniority. Tutto questo è racchiuso nel concetto fondamentale di ownership, poiché vogliamo che le persone si comportino in determinati modi e si sentano tutte fondatrici dell’azienda; è anche per questo che abbiamo un forte programma di stock options, per far sì che ognuno si senta un vero proprietario. Tra i nostri pilastri posso menzionare il deep dive, ovvero la capacità di scendere in profondità nei concetti e nei progetti, e l’hack today for tomorrow, che significa far accadere le cose concretamente, anche se non te li elenco tutti e undici perché il concetto operativo di base che ci sta più a cuore resta proprio l’ownership.

Come è strutturato il piano di stock options? Fin da quando arrivi o dopo un anno, funziona come un vesting?

Il nostro programma di stock options è strutturato in modo da essere totalmente inclusivo e meritocratico. Viene ottenuto dopo sei mesi dall’ingresso in azienda, indipendentemente dal livello di seniority e per qualunque tipo di ruolo ricoperto, agendo come un forte incentivo a sentirsi parte integrante del futuro della società.

Quali sono invece le competenze che oggi state cercando di valorizzare di più?

La ricerca delle competenze dipende molto dalle necessità del momento ma, essendo un’azienda fintech, cerchiamo costantemente delle hard skills molto specifiche, soprattutto perché stiamo sviluppando ed espandendo nuovi prodotti. Ad esempio, abbiamo lanciato da poco il servizio Buy Now Pay Later, motivo per cui avevamo bisogno di inserire persone esperte che lo avessero già fatto in presenza e che potessero portare questo specifico know-how in azienda. Ovviamente siamo alla ricerca di figure tech di ogni genere e di product managers capaci di gestire il lancio di prodotti inediti, mettendo in comunicazione le esigenze del consumatore finale con i nostri sviluppi tecnici. Cerchiamo persone dotate di un’ottica strategica, in grado di far funzionare il sistema azienda e proiettare il nostro lavoro nel futuro. Se devo indicare cosa sia fondamentale oggi per entrare nel mercato del lavoro, direi che avere queste hard skills è essenziale, e probabilmente la prima competenza in questo momento è saper gestire o lavorare con l’intelligenza artificiale, ma questa deve essere assolutamente accompagnata da un altissimo livello di intelligenza emotiva.

Riguardo all’intelligenza artificiale voi avete una vostra area interna?

Sì, stiamo attivamente sviluppando la nostra area interna dedicata all’intelligenza artificiale. Attualmente alcune persone che si occupano di questo sono collocate all’interno dell’Office of the CEO, ovvero quel gruppo di professionisti che sta intorno all’amministratore delegato e lavora per assicurarsi che ci sia sinergia tra tutti i dipartimenti e che tutta l’azienda si muova in concerto verso determinati obiettivi. All’interno di questo gruppo di persone abbiamo creato un hub di esperti di intelligenza artificiale che stanno implementando sistemi di IA in qualunque dipartimento per ottimizzare i nostri processi e migliorare sia la qualità che la quantità del lavoro. Ritengo che si resti molto indietro se adesso non si compie questa operazione, quindi è sicuramente una skill che bisogna imparare a usare.

Per quanto riguarda le competenze soft, parlavamo di intelligenza emotiva. Quali sono delle altre competenze più relazionali e umane fondamentali?

Secondo me l’intelligenza emotiva racchiude un po’ tutte le soft skills fondamentali, nel senso che per assicurarsi che sistemi complessi come il nostro, con più di 700 persone che lavorano su tre paesi diversi, funzionino correttamente, è assolutamente necessario avere un gruppo di leaders molto capace. All’interno dell’intelligenza emotiva inserisco tantissime capacità di leadership, come ad esempio quella di accompagnare le persone all’interno di un panorama che cambia continuamente. L’intelligenza artificiale, per le persone abituate a lavorare in un certo modo, può essere spaventosa, poiché si tratta di una tecnologia disruptive e innovativa; per questo bisogna essere in grado di guidare i propri team all’interno di un cambiamento così grande senza che si rompano i meccanismi e le sinergie interne. Direi quindi che la capacità di adattamento, la resilienza e la capacità di guardare al futuro sono soft skills importantissime, ma la dote dei nostri leader di guidare i team e gli individui in un mercato in costante mutamento siede proprio dentro l’intelligenza emotiva, ossia nella capacità di gestire le emozioni proprie e degli altri.

Quali sono le competenze imprescindibili? Quelle soft o quelle hard?

Dal mio punto di vista dipende, poiché la chiave del successo risiede in un mix equilibrato di entrambe le cose. Lo dico perché possiamo anche avere l’esperto più bravo del pianeta in un determinato ambito tecnico, ma se questa persona non riesce a lavorare con personalità diverse dalla propria, con modalità di lavoro differenti o con seniority diverse, il suo impatto aziendale non dico che diventi nullo, ma si riduce incredibilmente. La capacità di un esperto con hard skills iperspecifiche che però non sa muoversi in un sistema diversificato e collaborare con tanti dipartimenti diversi risulta estremamente ridotta.

In termini di figure professionali che cercate o che state cercando, quali sono le facoltà o i mondi di maggiore provenienza?

Cerchiamo principalmente persone che vengono dal mondo fintech, dall’universo tech, dal mondo prodotto e dall’ambito finance. Per quanto riguarda il sistema bancario classico la situazione dipende dalle specifiche competenze, perché noi abbiamo un’impostazione profondamente diversa da quella delle banche tradizionali; il nostro sistema è estremamente agile ed estremamente veloce, mentre la banca classica è un sistema un po’ più lento, caratterizzato da strutture molto complesse che si muovono a passi più lenti dei nostri, quindi cerchiamo persone che abbiano acquisito competenze finanziarie ma che non abbiano sviluppato le loro esperienze solo in quei contesti. Ci sono poi determinati ambiti, come ad esempio il customer care per l’assistenza al cliente, in cui guardare ad altri settori come il retail ci aiuta tanto e ci permette di trovare persone molto valide. Io stessa vengo da un tutt’altro settore e aver visto prodotti e aziende molto differenti mi ha aiutato ad adattarmi velocemente a realtà diverse e al cambiamento stesso che c’è dentro Satispay in questo momento.

Immaginando di essere uno studente che si vuole avvicinare alla vostra realtà, innanzitutto quali sono i passi che deve fare, cioè quanti livelli di colloqui ci sono, come ci si può candidare?

Per candidarsi il canale principale è la nostra career page presente sul sito aziendale, dove si possono trovare le posizioni aperte applicando diversi filtri, non solo la posizione geografica ma anche lo specifico dipartimento, oltre a cercarle su LinkedIn. Abbiamo anche delle partnership attive con alcune associazioni, ad esempio per intercettare gli italiani che vogliono rientrare dall’estero portandosi dietro un know-how internazionale che per noi è preziosissimo. Gli step di selezione sono diversi e variano a seconda della seniority, ma dato che lavoriamo tantissimo con gli hiring managers, ossia i capi dipartimento o i line managers a cui il candidato riporterebbe, disegniamo il percorso di colloqui insieme a loro. In genere si passa da uno o due colloqui da remoto allo svolgimento di un business case tecnico, seguito da altri colloqui remoti e infine da un incontro faccia a faccia di persona. Qualcosa per noi di assolutamente imprescindibile alla fine del percorso è la figura del culture champion, un professionista proveniente da un altro dipartimento che fa un vero e proprio check culturale; non si tratta di uno screening sulle competenze tecniche, ma di una valutazione di quanto lo stile lavorativo e le caratteristiche della persona siano adatti alla velocità di Satispay e alle esigenze di cross-funzionalità necessarie per avere impatto, e questo champion ha quasi sempre possibilità di veto sulla selezione.

Avete anche posizioni da intern? E spesso chi fa lo stage rimane poi a lavorare con voi?

Sì, abbiamo qualcuna posizione da intern, solitamente sono molto poche ma ne abbiamo. Per quanto riguarda il trattenere la persona in azienda, non si tratta di un passaggio immediato o automatico, ma dipende tantissimo dalla performance dimostrata, dall’allineamento reciproco e anche dal percorso personale dello studente, perché se si tratta di un percorso universitario che finisce lì e la persona deve continuare a fare altro, come frequentare un master, le strade possono dividersi. Tendenzialmente, nel momento in cui c’è un investimento di tempo e di risorse verso un candidato o una candidata, la nostra speranza è quella di avviare un percorso che duri nel tempo e di restare insieme per un bel po’.

Quali sono delle domande che fa l’Hiring Champion, o meglio il Culture Champion, per validare che l’allineamento culturale sia corretto?

Per i nostri colloqui abbiamo una vera e propria banca di domande strutturata, quasi tutte relative ai nostri pillars aziendali, per verificare se una persona abbraccia principi come Hack Today For Tomorrow, Go Beyond Ego o Embrace Feedback. Quest’ultimo, l’Embrace Feedback, è in assoluto uno dei miei preferiti ed è un pillar molto importante perché è strettamente legato al concetto dell’errore. Una delle domande che faccio io più frequentemente quando ricopro il ruolo di culture champion for qualche altro dipartimento è chiedere al candidato di raccontarmi una volta in cui ha fatto un errore, cosa sia successo, quale feedback costruttivo gli sia stato dato e cosa abbia effettivamente imparato da quell’esperienza. Tante persone fanno fatica a rispondere a questa domanda perché significa mostrare il proprio fianco debole e tirare fuori i propri mostri e le proprie vulnerabilità.

Com’è la cultura del feedback in Satispay?

Ci crediamo moltissimo e abbiamo una struttura abbastanza fissa applicata a tutti i dipartimenti. Abbiamo dei catch up operativi con le nostre risorse su base settimanale o bisettimanale, in cui si parla strettamente di lavoro pratico, analizzando quali blocchi ci siano stati per raggiungere un risultato e di cosa si ha bisogno dal proprio manager per oliare la macchina, applicando feedback squisitamente operativi. Poi abbiamo quelle che chiamiamo growth conversations, ovvero conversazioni volte allo sviluppo della persona e al lavoro di coaching e mentorship da parte del manager, nelle quali crediamo molto; avvengono circa una volta al mese tramite incontri one-on-one e applicano il concetto di continuous feedback. Ci ritroviamo in continuazione a dare feedback alle nostre persone e facciamo tanto training ai nostri manager affinché imparino a darne seguendo il tema del radical candor, ossia spiegando come dare un feedback in modo molto diretto e non abrasivo, senza girarci intorno. Questo è difficilissimo ma è la chiave della crescita, perché se i manager dicessero sempre che va tutto bene, e poi durante la performance review arrivasse come una sorpresa un feedback costruttivo con tante aree di miglioramento, si creerebbe uno strappo culturale e le persone direbbero che non era mai stata detta loro questa cosa. Le nostre review ufficiali avvengono circa ogni sei mesi, con una performance review annuale un po’ più cicciona e una mid year review un po’ più rapida, ma il feedback continuo resta fondamentale.

I feedback sono bilaterali? Anche un dipendente junior si sente nella serenità di poter dare un feedback al capo?

Certo, la cultura del feedback deve essere bilaterale, anche se in questo caso dipende tanto da quanto il manager è bravo a mettere le persone nelle giuste condizioni di farlo, superando l’eventuale timore iniziale dei profili più junior. Per assicurarci che un feedback di qualche genere arrivi sempre in ogni caso, facciamo due o tre volte all’anno una survey totalmente anonima che esplora tutta una serie di temi complessi. Tra questi spicca la psychological safety, ovvero la sicurezza psicologica che i nostri dipendenti percepiscono di avere nel dare la propria opinione o nel prendere iniziative, sia dal punto di vista della gestione della relazione con il loro manager sia dal punto di vista delle iniziative di business, un aspetto che è intimamente legato a come viene gestito l’errore e a come viene dato il feedback se si fanno degli sbagli.

Come si fa a bilanciare le relazioni e dare feedback efficaci senza risultare troppo severi o abrasivi?

La risposta a questa domanda risiede interamente nell’intelligenza emotiva, che per me è la vera e propria benzina di un’azienda e la chiave per far funzionare le persone verso un obiettivo comune. Il segreto è dare il feedback di cui quella specifica persona ha bisogno in quel momento, e non il feedback che serve al manager per sfogarsi. L’intelligenza emotiva parte proprio dalla regolazione emotiva delle proprie emozioni da parte del manager: quando una persona del team commette un grosso errore operativo, questo innesca immediatamente emozioni negative che il leader deve saper digerire e controllare. Se la reazione immediata del manager è manifestare una profonda irritazione, magari durante un meeting di gruppo di fronte ai colleghi, l’effetto è devastante. Il primo passo per essere bravi manager è gestire le proprie emozioni in maniera regolata, dopodiché bisogna essere capaci di decentrare il proprio punto di vista, non essere egoriferiti e chiedersi se dicendo quella cosa si sta aiutando la persona o solo se stessi. Infine bisogna saper variare l’approccio, perché ci sono persone che rispondono meglio a dei feedback un po’ più direttivi e altre che invece hanno bisogno di maggiore morbidezza.

Avete dei momenti di team building formalizzati o vi vedete anche al di fuori del lavoro in modo informale?

I momenti informali al di fuori dell’ambito lavorativo sono lasciati interamente all’autogestione delle persone: nascono spontaneamente e la parte di risorse umane non interferisce né coordina in alcun modo. Abbiamo però dei momenti comunitari molto forti organizzati dall’azienda, come il nostro company party estivo, che è sempre molto bello e si tiene all’aperto o in location ibride per evitare disastri in caso di pioggia, caratterizzato da temi molto divertenti. Un paio di anni fa ci siamo tutti travestiti seguendo il tema del quartiere; l’amministratore delegato era travestito da panettiere e io ero vestita da benzinaia, ed è stato divertentissimo. Fino a quest’anno abbiamo sempre organizzato anche un winter trip sulla neve dedicato esclusivamente ai dipendenti, dove chi vuole sciare scia e chi preferisce andare alle terme va alle terme, con una partecipazione molto alta anche se non del cento per cento; quest’anno le Olimpiadi ci hanno impedito di continuare perché le strutture non erano fruibili, ma speriamo di riprendere. Inoltre, ogni dipartimento ha un proprio budget di team building e la cena di fine anno. Quest’anno, proprio per incentivare il tema della cross-funzionalità che riteniamo fondamentale per funzionare bene, abbiamo assegnato a ogni executive, direttore o capo dipartimento un piccolo budget cross-funzionale extra: ad esempio, per il lancio del Buy Now Pay Later, visto che hanno partecipato persone di tanti team diversi, è stato usato questo budget per fare una cena o un evento tutti insieme per festeggiare il lancio del prodotto specifico.

Quali sono le prospettive di crescita una volta entrati in azienda, sia a livello di carriera che a livello salariale?

Passando rapidamente da 230 a oltre 700 dipendenti, ci siamo resi conto molto in fretta di aver bisogno di strutturarci, e oggi abbiamo una struttura interna che ci permette di gestire la crescita in maniera regolarizzata attraverso un sistema obiettivo. In Satispay ogni singola posizione ha un peso: a seconda di una serie di fattori, come l’impatto sulle revenue o sul resto dell’organizzazione, viene attribuito un coefficiente specifico alla posizione. In questo non ci siamo inventati nulla di originale rispetto agli standard, ma averlo è fondamentale. Tutte le posizioni sono suddivise in bande salariali stabili con un chiaro punto di entrata e un punto di uscita: maggiore è l’impatto e il coefficiente della posizione, maggiore sarà la banda di cui farai parte. All’interno di ogni job family c’è un percorso di carriera in cui è definita l’aspettativa di impatto per livello di seniority; ad esempio, un ingegnere sa esattamente quali ambiti deve coprire e cosa deve fare per passare al livello successivo e accedere alle bande salariali successive. A livello di salario ci possono essere delle crescite impressionanti: abbiamo persone che nel giro di pochi anni hanno raddoppiato o triplicato il proprio stipendio perché ci basiamo tantissimo sul merito e sulle competenze reali. Spesso facciamo delle scommesse su determinati individui di grande potenziale e ne accompagniamo la crescita con percorsi di formazione mirati. Ci teniamo molto anche alla mobilità interna: quando apriamo una posizione, a meno che non servano competenze molto specifiche che sappiamo non essere presenti in azienda, la pubblichiamo per una o due settimane esclusivamente sul nostro portale interno e non su LinkedIn, dando ai dipendenti la possibilità di accedere a percorsi di sviluppo verticale nel proprio cono organizzativo o di sviluppo orizzontale per cambiare dipartimento. Per adesso non abbiamo un bonus MBO valido per tutta la popolazione aziendale, ma solo incentivi specifici per determinati dipartimenti, fermo restando che di base tutti quanti possono accedere al piano di stock options.

Quali consigli pratici puoi dare a uno studente che vuole prepararsi al colloquio per entrare nella vostra realtà?

Il mio primo suggerimento è studiare l’azienda, essere se stessi e comprendere che siamo una realtà super informale. Noi diamo del tu a tutti, muovendoci diversamente solo se vediamo che la persona preferisce altro, e siamo tutti molto operativi e hands-on, nessuno ha paura di sporcarsi le mani. Pensa che l’amministratore delegato non ha un ufficio privato, siede in mezzo a noi ed è stato il mio compagno di banco per un sacco di tempo. Se una persona si presenta in giacca e cravatta al colloquio va benissimo, ma probabilmente dopo una settimana in ufficio smetterà di metterla perché siamo molto semplici. Il consiglio più pratico che posso dare è scaricare l’app di Satispay, esplorarla e pasticciarci per capirla a fondo. Satispay non è un’azienda per tutti: viaggiamo a centomila all’ora, e stare qui un anno equivale a stare tre anni in un’azienda normale per densità e velocità di cambiamento. È un sistema ad alto riconoscimento dove si impara tantissimo, ma si corre. Questo non si traduce in termini di tempo folle, io stessa sono mamma di due bimbe e riesco a stare un sacco di tempo con loro senza lavorare fino alle undici di sera, tranne ovviamente in situazioni eccezionali a ridosso del lancio dei prodotti; il tema vero è che il tempo lavorativo è denso. Bisogna innamorarsi del prodotto e divertirsi, credendo nel progetto, anche perché il sistema di stock options è un po’ una promessa sul futuro. Durante i colloqui chiediamo frequentemente cosa faresti di diverso o cosa non ti piace dell’app, e spesso le persone non osano rispondere per timore; invece è fondamentale usare il prodotto, comprenderlo e prepararsi bene leggendo chi siamo, cosa offriamo e cosa chiediamo nella sezione dedicata alla nostra cultura, perché la conoscenza del prodotto è la parte più importante.