Articolo apparso sul numero di dicembre di Forbes. Abbonati!
Inutile negarlo: dire birra italiana e dire Peroni significa, tanto da noi quanto all’estero, utilizzare due sinonimi. Tra i segreti del successo di quest’azienda internazionale dal cuore italiano c’è la capacità di darsi obiettivi e di perseguirli. E la figura chiave dell’ultimo triennio è senza dubbio Enrico Galasso, presidente e managing director di Birra Peroni. Lo abbiamo intervistato per saperne di più su di lui e sull’azienda, tra portfolio, sostenibilità e fattore umano.
Siamo al termine del suo primo triennio in Birra Peroni, potremmo definirlo un primo mini-ciclo. Se si guarda indietro, come ricorda la Birra Peroni che trovò il primo giorno? E come la vede cambiata oggi?
Riavvolgendo i tre anni, arriviamo a poco prima del Covid. Sono entrato nel 2019, quando Birra Peroni era in procinto di compiere 175 anni, e di lì a poco ci siamo trovati ad affrontare un momento senza precedenti. Ho trovato un’azienda molto legata alla propria tradizione, ai propri marchi, al fatto di essere un’azienda storica italiana. La prima ambizione era quella di fare in modo che le persone avessero voglia di costruire insieme i prossimi 175. Questa ambizione ha portato a tanti cambiamenti: dal cambio di visual identity, passando da un simbolo quasi nobiliare a un logo più contemporaneo, al lancio di nuovi brand, passando per la sostenibilità e, non da ultimo, per le persone, che abbiamo rimesso al centro di tutto. Nelle ambivalenze che possono avere le grandi aziende, in cui si tracciano delle strategie molto people o customer centric, spesso la logica di profitto rischia di andare in contrasto. Per evitare che questo accadesse, insieme a tutto il gruppo Asahi, di cui siamo parte dal 2016, ci siamo dati il purpose di creare connessioni di valore. In questo modo, la sostenibilità ambientale e quella sociale diventano il filo conduttore delle nostre strategie. Facendo un bilancio, dopo tre anni quell’ambizione si è trasformata in risultati concreti.
Birra Peroni è un’azienda legata al nostro paese, con moltissimi dipendenti. Qui ha stabilimenti di produzione e uffici. Per voi è stato prioritario creare un ambiente di lavoro ideale. Quali sono le iniziative di cui andate più fieri?
Se c’è qualcosa che questa esperienza mi ha confermato, è che bisogna puntare sulle persone e sul loro potenziale. Per questo negli ultimi tre anni, quando si è parlato di persone, il principale obiettivo è stato quello di creare un ambiente in cui tutti si sentissero liberi di esprimere le proprie idee. Abbiamo lavorato per rendere l’organizzazione sempre più orizzontale, creando un management vicino, accessibile. Ci sono alcune iniziative che mi coinvolgono direttamente: ogni collega, quando preferisce, può prenotare un caffè con me con un click. Inoltre mi sono preso l’impegno di dare il benvenuto a ogni collega che entra in azienda, che sia in presenza o virtuale. Questo mi permette di essere costantemente in contatto con tutto il team e viceversa, ed è un modo per raccogliere spunti, opinioni e ricordare di mantenere vive le proprie idee e le proprie ambizioni, di non accettare quando qualcuno in azienda dice “si è sempre fatto così” o “si fa così perché l’ha detto Galasso”. Bisogna domandarsi sempre perché. Abbiamo fatto della valorizzazione delle diversità un valore e strutturato un piano per essere sempre più inclusivi, anche grazie al supporto di esperti. Inoltre abbiamo approfittato del Covid per ristrutturare gli uffici, con un duplice obiettivo: renderli più funzionali a una modalità di lavoro ibrida e dare un messaggio di cultura orizzontale, trasparente e, appunto, inclusiva. Nessuno ha più un ufficio personale, nemmeno io, e tutti i muri sono stati sostituiti da pareti di vetro.
Un altro impegno forte di Peroni negli ultimi anni è stato quello nei confronti del pianeta e sui temi legati alla sostenibilità. Quali azioni avete compiuto per diminuire l’impatto ambientale dell’azienda?
Ci siamo dati una serie di priorità che sono poi i nostri obiettivi per il 2030: essere carbon neutral, ridurre il consumo di acqua, avere tutti i packaging riciclabili o riutilizzabili. Ma per noi sostenibilità non vuol dire solo ambiente, c’è anche tutta la parte di sostenibilità economica e sociale per cui ci siamo dati altri obiettivi da raggiungere, dalla parità di genere alla promozione di un consumo responsabile. Devo dire però che il lavoro più importante che abbiamo iniziato in questi tre anni è stato quello di rendere la sostenibilità un elemento imprescindibile di tutto quello che facciamo attraverso il nostro purpose. Il mio augurio è che un domani non ci sia più bisogno di una figura in azienda che si occupi di sviluppo sostenibile, perché quello è il pane quotidiano di ogni persona di Birra Peroni, qualsiasi sia il ruolo, in ogni momento.
Il vostro portfolio è molto ampio, ma è lo stesso dinamico. Dal rebranding di Peroni Nastro Azzurro al successo di Kozel, quali sono le vostre strategie?
Il lavoro sui singoli brand e sulle singole referenze nasce da una strategia globale, che va nella direzione di rendere il nostro portafoglio più premium. Questa per noi rappresenta un’opportunità più grande che per i nostri competitor, visto che abbiamo un portafoglio più mainstream rispetto alla media della categoria. Abbiamo rilanciato Nastro Azzurro sotto il cappello di Peroni Nastro Azzurro per lavorare in modo più sinergico sul brand a livello globale. Questo ci ha permesso di lavorare sulle varie sponsorizzazioni e di sviluppare un lancio globale per Peroni Nastro Azzurro 0.0. Abbiamo lanciato Kozel entrando nel segmento delle birre internazionali e questo è un percorso che continueremo a sviluppare. Il terzo aspetto è quello legato al brand Peroni: è stato rivisto nella sua visual identity per renderlo più contemporaneo, grazie anche all’aggiunta della tracciabilità in blockchain, per dare valore e rendere tangibile per il consumatore il claim “100% malto italiano”.
Guardando al futuro, che cosa si augura per i prossimi tre anni?
Questo percorso richiede tempo. Il mio auspicio è consolidare una cultura aziendale orizzontale, inclusiva, che promuova e valorizzi le diversità. Siamo a buon punto, ma abbiamo ancora strada da fare. Lo stesso vale sul tema della sostenibilità ambientale. Per il portafoglio il percorso è ben incanalato. Vogliamo continuare a lavorare su questi pilastri, e così raggiungeremo anche i risultati sul business.
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